ただジイの独り言（旧：人事コンサルタントのブログ）

　「成果」という言葉の意味を辞書（角川類語国語辞典）で調べたら次のように書いてあった。
　
結果　ある物事が原因となって生じた状態。
成果　できあがった（よい）結果。まとまった結果。
　
ということは、成果は結果に含まれる。
「結果の中で良い結果、または、まとまった結果のことを成果という」ということである。
　
　例えば、営業の仕事で考えた場合、「売上が上がった」は成果である。「売上を上げるために営業活動（訪問）をしっかり行った」は成果ではなくて、行動や努力である。それでは、「売上は上がらなかったが、見込み客ができた、効果的な販促ツールができた」は成果といえるのだろうか。
　
　結果というのは、「ある物事が原因となって生じた状態」ということであり、「見込み客ができた、効果的な販促ツールができた」ということも、「営業活動を行ったことにより生じた状態」と考えることができる。ということは、「見込み客ができた、効果的な販促ツールができた」は結果であり、成果ということになる。
　
　しかし、「売上が上がった」という成果と、「見込み客ができた、効果的な販促ツールができた」という成果とは、ちょっと性質がちがうようである。

　
　すなわち、成果には、企業業績に直結する「最終成果」と、その最終成果を上げるための「プロセス成果」があるということだ。
　
　今までの失敗例を見ると、「最終成果」のみを成果として捕らえ、俗いう「結果主義」になってしまったというケースが多い。
　
　うまく成果主義を機能させるためには、成果を「最終成果」と「プロセス成果」に分けて考え考えることが必要だ。

成果主義の見直し２

　目標管理をしっかり機能させるための見直しの一つとして、次のような改善策が考えられる。

１．本来の役割に関してのアカンタビリティ（成果責任）を明確にした上で、それに関して「どのような成果を上げるか」という業績目標と、その成果を上げるために「どのようなことを実施するか」という遂行目標を区別して記述するようにする。
　
２．上記、業績目標、遂行目標の達成水準は経営目標に貢献できる水準とする。
　
３．さらに、チャレンジ目標として、経営方針等に基づいた課題を設定する。
　
４．目標管理一本ではなく、管理行動および勤務態度に関するプロセス（行動）の評価も行い、結果主義・競争主義にならないようにする。
　
５．処遇に連動する時には、取り合いにならないように、工夫する。頑張って会社の業績がよくならば、みなハッピーになるようにする。
　
６．すなわち、個人の評価よりも会社の業績を上げることが最優先である、ということを明確にする必要がある。

成果主義の見直し１

　成果主義の導入ということで、目標管理１本で業績評価を行っている企業が、まだ見受けられるが、次のような点から見直しを図った方がよい。
　
１．目標管理一本で評価することは、個人目標、部門目標だけの達成を考えてしまい、他部門との連携や全社最適を考えなくなってしまう恐れがある。
　
２．目標管理（業績目標）一本で評価することは、結果を出すためのプロセスを顧みず、結果主義になってしまう恐れがある。仕事の進め方やノウハウの蓄積がおろそかになってしまう。
　
３．目標管理一本で評価することは、多くの場合数値目標になり明確に評価できることになるが、結果だけで評価することになる。結果というのは、本人の能力・努力だけでなく、ラッキーアンラッキーに左右されることが多く、本人の能力・努力などが反映されない恐れがある。
　
　さらに、企業によっては、その目標管理自体がうまく機能しておらず、成果主義に対する不信感が高まっている状況がある。
　
●　目標管理がうまく機能していない例
　
１．アカンタビリティ（成果責任）を明確にした上で、業績目標を設定することになっていても、部署によっては、遂行目標（いつまでに～～を実行する）を設定している。
　
２．アカンタビリティ（成果責任）とは、本来の役割についてその成果責任を明確にしたものであるが、本来の役割ではなく、課題を目標に設定している場合がある。
　
見直しの方向については、次の記事で！

成果主義が機能する企業

　成果主義について、色々批判的な意見が増えてきている。確かに、色々問題点も多いが、うまく機能している企業も無いわけではない。
　そこで、成果主義が機能している企業の特徴を列挙してみた。これに当てはまる会社は、成果主義を導入したほうがよいであろう。しかし、当てはまらない企業は、早く成果主義から脱却した方がよさそうだ。
　
１．企業は人なり
　「教育は自己責任」という考え方が浸透しており、社員教育やＯＪＴなどはほとんど行わない。能力のある人間を外部から調達するという考えが主流である。
能力を高めるのは自己責任であり、その能力を使って成果を上げて初めて、企業に貢献したことになり、その成果に対して報酬を与えるとい考え方が浸透している。
　逆に、企業内で人材育成をするという考えの企業には、成果主義は機能しない。
　
２．技術の伝承
　企業特有の専門技術や管理技術を武器にしているのではなく、日々刻々と変わる最新技術を武器にしている。したがって、過去の技術を伝承するという必要は無く、最新技術をいかに取り入れ活用するか、の方が大事である。
　過去に蓄積した技術ノウハウを武器にしている企業では、成果主義は機能しない。
　
３．企業風土
　成果という物差しを通して、企業と個人は対等である。企業も帰属意識や忠誠心などは要求しない。あくまでも成果と報酬の関係である。社員一人ひとりが個人事業主のような立場であり、社員一人ひとりが成果を上げれば、全体としての成果が上がるという考えである。そこには協調性とか応援とかという考えは、存在しない。
　「和」を尊ぶ企業では、成果主義は機能しない。

　
４．人事評価
　人事評価は、報酬を決めるためのものであり、それ以外の何モノでもない。したがって、明確に判定できる数値目標が中心になる。また、報酬を決める仕組みであるため、細かく規定しないと納得性が確保できない。フィードバックの面接も育成のための面接ではなく、報酬決定のための交渉の場である。
　年功で上がってきた管理職では、成果主義は機能しない。
　
５．事業領域
　高い成果を上げて、高い報酬を得ている人が存在するから、成果主義は機能する。能力がありそれなりの努力をすれば成果が上がり、報酬が高くなるというストーリーが成り立つからことが大前提である。
　斜陽産業や事業そのものが陳腐化しており、自己努力が報われない事業、企業では成果主義は機能しない。

能力主義と成果主義

　よく成果主義とか能力主義とか言われますが、どう違うのですか？

　色々な場面で、色々な使い方をされますが、私は次のように考えています。

１．広義の能力主義
　年齢や勤続等で賃金を決める年功制に対して、「能力や成績、取り組み姿勢などを評価し、賃金等処遇に反映させようとする考え方」を、一般に能力主義という。

　新聞などでは、職能給、職務給、年俸制など、年功賃金以外のものを総じて、能力主義としているところが多い。

２．能力主義と成果主義
　能力主義と成果主義」と分けて考えた場合は、次のようになる。　

能力主義
「何ができる」という職務遂行能力を処遇の基本とし、取り組み姿や仕事の結果・成果を加味して、処遇に反映する考え方。
インプット（投入能力、投入努力）とアウトプット（成績）を評価の対象とする。

成果主義
「何をどれだけやったか」という仕事の成果を評価し、処遇に反映する考え方。
アウトプットのみを評価の対象とする。

人事制度見直しの方針

　人事制度の見直しを行う場合、最初に経営者や従業員に対して、要望や現行制度の問題点について、ヒアリングを行うが、経営者の要望と、従業員の要望は表面上ほとんど同じである。

　「公正な評価」「公正な処遇」「適切な教育」「人材の育成と教育体制の強化」などなど・・・・

　経営者と従業員の考えが同じであれば、問題なさそうであるが、実は、そうはうまく行かない。

　例えば、「公正な処遇」の「公正」の尺度がちがうのである。何を持って公正というか？これのすりあわせが大事である。

　年齢・勤続が同じだから同じ処遇　→　これ公正？公平？
　職務能力がほぼ同じだから同じ処遇　→　これ公正？公平？
　職務が同じであれば、年齢に関係なく同じ処遇　→　これ公正？公平？
　子供が多いから家族手当を多く支給する　→　これ公正？公平？
　家が遠いから通勤費を多く支給する　→　これ公正？公平？

　抽象的なことばではなく、当社のおいて、何が公正、公平なのか、そこのすりあわせをすることが大事である。

　そこの議論をしないで、表面的な制度を作ってしまうと、同じような問題がまた出てきてしまう。

達成率の計算

　「数値目標は達成率が計算で出るので評価しやすい」といわれるが、その場合、計算式を明確にしておく必要がある。

　目標達成率の計算式は通常、達成率＝実績÷目標値×１００（％）で計算される。しかし、その目標値を総数で設定する場合と増減率（増減数）で設定する場合があり、同じ内容でも設定の仕方によって達成率が違ってくる。
　
　計算式①　達成率＝総数の実績÷総数の目標値×１００（％）

　計算式②　達成率＝増減の実績÷増減の目標値×１００（％）
　　　　　　　　　＝（総数の実績－従来値）÷（総数の目標値－従来値）×１００（％）

　例えば、前期の実績が１００の時、今期の目標を１０％アップとした場合、実績が５％アップの場合、計算式②を使えば、５÷１０×１００（％）＝５０％となり，計算式①を使えば総数の実績は前期比１０５％、総数の目標は前期比１１０％であるから１０５÷１１０×１００（％）＝９５．４５％となる。

　　このように同じ実績であっても、設定方法（表現方法）により、目標達成率が違ってくる。

　したがって、目標達成度を計算する場合、どの計算式を使って計算するのかを事前に決めておく必要がある。

定型業務の目標

　事務職の場合、毎年同じ仕事量だけやっていて、変動の有り様がないので考課も毎年同じとなってしまいます。事務職や定型業務において目標をみつけ評価を上げるようにするには、どういう方法がありますか？

　昔のチャレンジ型の目標管理では、通常業務以外の別の課題を目標に設定するという考え方でしたので、定型業務従事者は目標設定がしにくく，また「ネタ切れ」や「マンネリ」になってしまうようなことがありました。

　今の評価連動型の目標管理では、通常業務そのものを目標に設定しますから本来行うべき仕事をそのゴールを明確にして、それを目標に設定します。

　具体的には、今行っている仕事を大きく３～４つに区分します。その区分した仕事をしっかり行うとはどういうことか、どうなったらしっかり行ったといえるのかを明確にします。あとから計測できるように表現したものが目標です。

　これ以外に、１～２程度、通常業務の水準をレベルアップする目標（精度や効率）や部下後輩指導に関する目標を設定します。

　これで5つ程度の目標が設定できます。評価を上げるには、これらの目標を期待水準を上回るように達成することです。

「やる気」に頼るな！

　何事にも、やる気は必要である。そして、やる気をもって取り組めば結果もよく、やる気がないとよい結果が得られないということも、よく言われることである。

　しかし、このやる気というのは、本人が自覚したり、反省したりするものであって、他人が口出しするものではないように思う。特に上司が部下に「もっとやる気だせ」なんていう指導はまったく意味のないことではないだろうか。

　例えば、成績のよかった部下と悪かった部下に対して、この「やる気信者の上司」は、片方には「よく頑張った、君はやる気があるな、来期もやる気を持って頑張ってくれ」片方には「君はやる気がないな、来期はもっとやる気を出して頑張ってくれ」とすべてやる気で片付けてしまう。

　やる気云々の前に、やるべきことがある。成績のよかった部下は成績がよくなるやり方をしているのだ。その成績のよくなるやり方を上司が見つけて、成績の悪かった部下に教えることが先決である。やる気があろうがなかろうが、成績のよくなる方法を教えて、それを実践させれば成績は出るのである。
　
　成績のよくなる方法を見つけもしないで、成績のよくなる方法を教えもしないで、「やる気だ、やる気だ」と言っても始まらない。「やる気」のせいにして、指導の放棄をしていることになる。

　確かにやる気は大事である、しかし、やる気に偏った指導、部下のやる気に頼った成果は実は危険なのだ。部下のやる気しだいで成果が変動してしまう。

　　
　毎日１００％のやる気をもって仕事をし続ける、５年１０年２０年と毎日１００％やる気を出し続けることができるのであろうか。人間である以上、時には気分が乗らない、やる気が出ないというときもある。それでも、成果は必要なのである。
　
　やる気があろうがなかろうが、成果の上がるやり方を身に付けさせることが必要であり、また、成果が上がる仕組みづくりが必要である。

　こちらにこそ上司は力を注ぐべきであり、「やる気だせ、やる気だせ」の念仏では何の進歩もない。