期待成果とは
期待成果とは、会社として「期待通りの成果を出して欲しい」内容と書きましたが、成果とは何でしょう。
営業であれば、売上高、粗利額などすぐイメージがつきますが、総務の成果とは、一般事務の成果とは何でしょう。
普通に考えれば、成果とは「活動を行った結果」であり、例えば、営業活動ではなく、営業活動を行った結果としての売上高や粗利額を成果といいます。営業活動すること自体を成果ということはありません。
そう考えると、総務などスタッフ部門にも業務を行うことだけではなく、その結果どのような成果を出すのかを明確にすることが必要です。事務処理をすばやく行うとか、ミスなく行うことが成果ではありません。それらを行った結果として会社にどのような貢献をしたかが成果ということになります。
各部門は会社の収益向上のために存続しており、そのために何を行いどのような成果を生み出すかという観点で部門の役割を明確にします。一般的には次の分野での役割があります。
１ 収益性・・・・・粗利益、利益率、経費、コスト削減、回転率、ロス率など
２ 市場での地位・・・・・売上高、マーケットシェア、製品サービスの品質、ブランド力など
３ 生産性・・・・・ 業務効率、業務プロセス改善、一人当たりの生産性、時間外労働など
４ イノベーション・・・・・・ 新商品売上、新規顧客開拓、新システム導入など
５ 顧客サービス・・・・・ 顧客満足度、リピート購買率、顧客維持率、顧客シェアなど
６ 人材育成・・・・・新スキル獲得、業務時間、成約率など
まず、部門の期待成果を明確にすることが必要です。
● 期待成果明確化のためのポイント
何のために、その部門、その部署があるのか、という観点で考えていけば、部門の使命は判明します。
期待成果は「行うこと」ではなく、「行った結果、どんないいこと」があるのか、という風に考えます。
「何をするか」ではなく「どういった成果が求められているか」を取り上げるということです。
従来、職務記述書（職務分掌）などによって職務内容を示してはいましたが、成果については記述されていないのが普通でした。期待役割とはその成果の部分を明確にしたものであるということができます。
人事制度云々ではなく、企業として当然明確にしていく必要があるものです。
目標管理制度を導入するにしても、この期待成果が明確になっていないと、うまく運用できません。
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宝登山付近の雲海
今朝8時ごろ、ホテルの朝食会場へ行ったら窓から雲海が見えた。
宝登山近くのホテルに泊まったのだが、
めったに見られないということで、ラッキーだった。
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人事考課制度作成の注意点
どのような制度であっても、評価制度の「期待成果」の項目と水準の設定が必要になってきます。（能力とか、態度とか、行動とかの他に成果の評価は絶対必要です。）
この部分を会社で明確にして、評価シートに最初から書き込んでしまう（毎年変更は可能）のか、この部分を空欄にして、上司と部下と話し合って決めるという方法（目標管理）をとるのかで違ってきます。
制度を導入するだけでしたら、目標管理制度を利用する形にして後は当事者にお任せという風にした方が簡単ですが、その後の運用で不都合が生じてくる恐れがあります。（目標管理の研修をしっかり行い、目標管理の考え方が浸透すれば運用できるようになります。）
制度を導入し、機能的に運用していくためには、会社として基準をしっかり作っていくようにした方がうまく行きます。
もちろん、この基準を作るのは大変ですが、会社としてどのような成果を求めているのかを明確にするわけですから、当然必要なことなのです。
目標管理で個別に設定する場合であっても、期待成果を明確にした上で行うようにする必要があります。
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部下にゴマをするダメな上司
部下に注意して欲しい点や能力の不足点はしっかり認識しているものの、その点を捉えて人事考課で減点すると部下が反発するので、問題点は目をつぶって甘い点数をつけるダメな上司。
人事考課には、「能力の不足点や行動の問題点を本人自らに自覚させ改善を促す」目的があるにもかかわらず、その点を指摘せずに部下にゴマをすってしまう。
「自分にも部下にも甘い」管理監督者によく発生する。
結果的に、部下の能力開発の機会をなくしてしまい、「部下をつぶす」ことになってしまう。
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残業削減の方法
残業を削減したいのですが、何か良い方法はないでしょうか？色々検討しているのですが、
① マネージャーの意識が低い。
② 賞与などに反映しようと思っても、「賞与よりは残業を多く欲しい」という意見が多い。
③ 必要な残業と不必要な残業が見分けられない。
という状況で困っています。何かアドバイスをお願いします。
難しい問題ですね。特効薬はないと思いますが、次のように地道に対応することが必要でしょう。
１． 残業のルールを明確にする。
残業の必要な時どのような手順で残業の指示・申請・承認を誰が行うのか。
２． 行った残業に対しては必ず残業代を支払うことを明確にする。
行ってしまってから、後で残業時間や金額をカットするのは絶対ダメ。（法律上はもちろん、この後記述する残業削減の対策上の悪影響を与える）
３． 管理職に対して、部下指導や部下の管理、仕事の管理など、管理職としての役割を自覚させ、またそれを実行するための方法を教育する。（時間がかかるが継続して実施する）
仕事の与え方や残業管理を徹底させ、必要のない残業はやらせないことを実行させる。さらに、必要な残業を仕事の配分方法の改善や部下指導により減らすようさせる。
４． その上で、管理職に対して、残業を減らすことが自分たちにメリットがあるような仕組みを導入する。
部門内の残業時間の削減目標をとか、単位時間当たりの仕事量の向上を目標にし、達成すると評価がよくなる仕組みにする。これは教育とセット行って意味があるのであり、教育せずにただ評価に反映するでは、逆に反発を招くことがある。
５． 残業時間を減らした方が自分にメリットがある仕組みを導入する。
時間短縮のための改善案や工夫を推奨し、評価に反映する。
部門やグループとして時間短縮や残業を削減したら、評価に反映する。
６． 評価制度と業績連動賞与の導入により、業務改善をして残業を減らし会社の業績をよくすれば、結果的に自分の収入も増えるということが、目に見えてわかるようにする。
残業を減らすことが労使ともにメリットがあるということをわかるように教育する。
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管理者の役割としての人事考課
人事考課や目標管理を余計なこと余分なことと思っている人がたまにいますが、決してそんなことはありません。
人事考課しようがしまいが、目標管理をしようがしまいが、「部下に仕事を与え、その結果をチェックする。」これは当然、管理者の役割としてみな行っていることです。「部下の仕事振りをみて、ほめる・叱る・注意する」これも当然行っていることです。
つまり、 「人事考課のために目標管理を行う、人事考課のために仕事振りを観察する、指導する。」のではなく、「管理者の役割として、目標管理や部下指導を行い、その結果を人事考課に反映する。」ということなのです。
ここで、管理者の役割について考えてみましょう。管理者の役割は大きく分けて次の８つです。
１ 仕事の管理
２ 部下の管理・指導育成
３ 報告
４ 上司の補佐・意見具申
５ 関連部署との調整
６ 業務の改善
７ 担当業務の遂行
８ 職場方針の設定と浸透
この中の仕事の管理、部下の管理、指導育成、職場方針の設定と浸透を、人事考課や目標管理を通じて徹底しようということなのです。
言い換えれば、人事考課や目標管理は管理者の役割をしっかり行うための手法（方法、手段）であるということになります。
人事考課が負担になると感じる人は、日ごろから管理者の役割を全うしていないと言うことになります。
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人事評価の基本ルール
考課シートができたら、絶対評価という方法で評価を行うようにします。
社員同士比較するようやり方（相対評価）はよくありません。相対評価をすると、チームワークが乱れ組織風土が崩壊します。
絶対評価で行うための評価ルールを明確にし、公表します。絶対評価で行うときの一般的な評価ルールは次の通りです。
① 事実評価の原則
想像や推測でなく、客観的な業績や職務行動等の事実に基づき、評価を行います。
② 考課期間独立の原則
過去の実績などにとらわれることなく、考課期間内の職務行動の状況や結果に基づいて評価を行います。
③ 平等の原則
経歴、年齢、性別、信条などを考慮せず、評価を行います。
④ 職務行動評価の原則
評価の対象になるのは職務活動であり、私生活など職務に関係ないことは評価の対象になりません。私的な行動であっても、職務に影響があればその時点で評価対象となります。
⑤ ハロー効果防止ルール
人事考課で一番よく発生するエラーが「ハロー効果」です。これは、一つの出来事や部分的印象で、全体評価をしてしまうことをいいます。
そのハロー効果防止ルールは、「一つの出来事では同じ評価項目グループからは最大１回しかカウントしない」というものです。
⑥ 期待成果の評価はありのまま
期待成果の評価とは「仕事の結果を評価すること」ですが、仕事の結果は本人の能力や努力だけでなく、外部要因にも影響を受けます。しかし、期待成果は仕事の結果を評価する項目ですから、それら外部要因の影響を考慮せず、「ありのままに評価する」ことが原則です。
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人事考課の対象
「何を評価するのか。」これは、会社が社員に何を求めているかを考えれば、明確になります。
普通に考えれば、まず「期待通りの成果を出して欲しい」という期待があります。これを期待成果といいます。
しかし、結果だけ求めたのでは、社員は成長しません。やはり、期待通りの成果を上げるためには、それに見合った行動をしなければいけません。成果の出ない社員に「やる気だ、根性だ」といっても、成果は出ません。成果を上げるためには、成果を上げるための行動が必要です。これを期待行動といいます。
その「成果を上げるための行動」とは何かを、社内で明確にし、それをみんなができるように指導することで全体の成果が上がるのです。
したがって、「高い成果を上げるために、やるべきことをしっかりやって欲しい」という、期待行動は業績向上のためには、不可欠な評価項目となります。
また、期待行動を実行しようと思っても、それを行うだけの知識や技術がないとできません。当然、会社ももっと知識をつけて欲しい、もっと技術を磨いて欲しいと期待しているでしょうから、知識・技術も評価項目に入ります。
それから、組織人として当然守ってほしい規律や協調性なども必要になってきます。そんなことは、我が社ではみなできているという意見もあるかもしれませんが、今後新入社員も入ることでしょうし、一旦、評価項目に入れて、全員が問題ない勤務態度になれば、あとではずせばよいわけですから、最初は項目に入れておいた方がよろしいと思います。
このように考えると、次の４点が考課項目になります。
期待成果 「期待通りの成果を出して欲しい」
期待行動 「高い成果を上げるために、やるべきことをしっかりやって欲しい」
知識・技術 「期待行動をしっかり実行するための知識・技術を身につけて欲しい」
勤務態度 「組織人としてふさわしい勤務態度であって欲しい」
これらの期待項目を書き表したものが「考課シート」になります。
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評価者の役割
誰が評価するのか？その内容と役割を明確にする必要があります。
① 自己評価
処遇に連動するかどうかは別にして「会社が何を求めているのか」をしっかり認識するためにも、自己評価は絶対必要です。評価項目や内容を見ることで自己反省を促すことができるのです。
また、自己評価でどのような点数をつけるかで、本人の社会的習熟度を判断することができます。あまりにも高い点数をつけたり、極端に低い点数をつけるのは「ひとりよがり」であり、社会的習熟度が低いと判断せざるを得ません。冷静に、客観的に自分自身を見つめる目を養うように指導することが必要です。
② 上司評価
上司評価については、指示命令を与える直属上司が行う必要があります。指示命令をし、指導責任がある人が評価して初めて意味があります。指導しない人や直接指示命令をしない人が評価しても意味がありません。
逆に、直属上司を飛び越えて、評価する人に目を向けてしまいます。指示命令系統をしっかりさせるためにも、直属上司が責任を持って評価することが必要です。 当然、評価する人たちは、事前に、評価の考え方や評価基準、評価ルールを勉強しておく必要があります。
③ ２次評価の意味
直属上司のその上の上司が２次評価を行う例もありますが、これは直属上司の評価をルール通り行われているかどうかチェックする程度であり、やはり直属上司の評価を優先すべきです。
１次考課者の評価を２次考課者が勝手に書き換えたり、２次評価の点数のみが処遇に反映するというようなことは絶対にしないようにします。１次評価重視を徹底します。
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感情で評価する上司
人事考課を「部下そのものを評価する人物評価」だと思っており、性格や人柄を重視して評価する。その結果、自分の性格に合った「自分好み」の部下の評価はよくなり、自分の性格に合わない部下の評価は悪くなる。
人事考課を個人的な「好き嫌いの評価」だと思っている上司。
これでは、部下は仕事をするよりは上司のご機嫌をとったほうがよいということになり、努力の方向がずれてしまう。
人事考課は個人の感情や価値観で評価するのではなく、組織が定めた一定のルール・基準のよって評価するものである。
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