燎原の火の如く (私塾愚公庵)

燎原の火の如く (私塾愚公庵)

ふるさと南房総を愛する“吠えるトトロ”が、「まちおこし」と「事業経営」に関して自らの経験と多くのすばらしい人達からの学びを基に、未来への希望を持って気ままに吠える言いたい放題ブログだよぉぉ~~ん♪

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「まちおこしに必要な物は、何か?」

と、問われたときに、
「情熱とアイデアと行動力と継続」を上げる方が
とても多いことと思う。

実際、まちおこし関係の会議(集まり)に出ると
必ずと言っていいほど
「何かいいアイデアはありませんか?」で始まり
最後に、実行することの重要性を確認して終わる。

2回目以降の会議では、
「継続は力なり」とか言い出して
継続することの重要性を訴えることになる。

お決まりのパターンである。

確かに、情熱が必要なのは分かる。
まあ、危機感の場合もあると思うが。

ところで、アイデアと行動力と継続は、
本当に必要なのであろうか?

少々極論ではあるが、
私は、ほとんど必要ないと思っている。
不思議に思うかもしれないが、
私の人生において必要だと思ったことは無い。

「必要の無い人生を送ってきたのだろう」と
言われてしまいそうだが、そうでも無い。

「まちおこし」についても
「事業経営」についても
結構激しい人生を送ってきたつもりである。
成功者という意味では無い。
現在もチャレンジの真っ最中で
「必死にもがいてきた」というだけのことではあるが。

いづれ気が向いたら、何をしてきたか紹介してみたいと思う。

それでは、なぜ必要ないというのか?

それは、使い方が間違っているからである。
具体的に言おう。

まず、「アイデア」だが、
多くの場合、単なる思いつきのことを
「アイデア」と言っているのではないか。
前記の通り、会議などでも漠然と「アイデア」を求められる。
漠然と求められたアイデアには、
まず間違いなく、漠然とした答えしか返ってくることはない。

これでは、全く意味が無いので、必要ないと言っているのである。

確かに、時として素晴らしいアイデアが出ることも、ごく希にある。
しかし、まちおこしには、ゴールがあるわけでは無い。
継続が必要なのである。
神様でも無い限り、素晴らしいアイデアが次々と
泉の如く湧き出てくる人などいないではないか。

では、どうすべきなのか?

目標に対して、
「今何処にいて、どんな状況なのか?」
「いつまでに、どうしなければならないのか。どうしたいのか?」
「何処に、どんな問題があるのか?」等々
目標を確認して、現状を分析して、問題点を明確にした上で
改善するための良いアイデアがないか?
となれば、思いつきでは無く、策が出るのである。
そして、実施してみて、結果を検証し、繰り返す。

これこそ、PDCAサイクルである。

漠然と「解決策を考えろ」と言っても、全く意味が無い。

それでは、次になぜ「行動力」は必要ないのか?

昔から
「思い立ったらすぐに行動しろ」とか
「走りながら考えろ」とか
「やってみなければ分からない」とか
行動することの重要性を説く言葉は、世に溢れている。

しかし私は、これらよりも
「準備8割、本番2割」
「賢者は歴史に学び、愚者は経験に学ぶ」
「戦わずして勝つ 孫子の兵法」
これらこそ、まちおこしに必要な姿勢だと思う。

実際、私の経験上からも
前記の検証をしっかりすると
何をどういう優先順位で行なうかが明確になり
後は、実行するのみになり
「行動力」などという漠然とした動きに
依存する必要などなくなるのである。

最後に「継続」も必要ないのか?

先ほど、アイデアのところで「必要だ」と言ってしまった。
明らかに矛盾している。

それは、私が必要だと思う継続と
「継続は、力なり」という言葉で
一般的に使われている継続は、違うのである。

継続は目的ではないので、
場合によっては、止める決断を恐れてはいけない。
もちろん継続を力にできる場合もある。
しっかり検証して、その判断をすることこそが必要なのである。

以上、「アイデア」「行動力」「継続」について、
表面的な意味で使うのであれば必要ないと言う事である。



それでは、南房総の明るい未来を願いつつ
これを読まれた皆様が、今日も一日お幸せでありますように♪
突然だが、地域の活性化を数式化してみよう。

「地域を経営する」と言う考え方から、
「活性化=売上金額」と仮定して、
商店主になったつもりで考えると分かりやすい。

当然のことながら、簡単に数式化できるわけはない。
しかし、数式化して考え方を整理すると
考え方の基本が明確になり、
プライオリティ(優先順位)が見えてくる。

以前も幾度となく書いたように、この軸足をぶらさないことが、
戦略的に取り組むときに大変重要なのである。

それでは、まず売上金額を分解してみよう。

①売上金額=②客数 ✕ ③客単価

 ①売上金額は、一定期間の売上合計金額。
 ②客数は、その期間内にお買上げいただいたお客様の合計人数。
 ③客単価は、お客様の1回のお買上げ平均金額。

つまり、売上を上げるためには、
「お客様の人数を増やすか」、「お買上げ金額を増やすか」、
「両方を増やすか」のいずれかしかない。
両方増やせればそれに越したことはないのは当然だが、
そんなに簡単じゃないので、皆、苦労している。

そこで、どちらを優先するかである。

よくある
・新規のお客様を増やすために宣伝(情報発信)すればいい。
・品揃えを高額な商品にシフトすればいい。

この2つこそが、基本的にはやってはならないことである。
特殊な事情が無い限り、最も危険な発想である。

なぜならば、
経営上、最もコストが掛かるのが、新規のお客様の獲得である。
通常、「新規のお客様の獲得の販売促進策として広告をする」
と言った手法が良く用いられるが、
売れない店は、広告しても売れないことが多いのである。

さらに近年多いのは、「インターネットによる情報発信の強化」である。
お客様が求めていない情報を一方的に発信しても
売上が上がることはない。

「やらないよりもやったほうがいい」等と
言い出したりすることがよくあるが、
「コスト対効果」のパフォーマンスの検証ができない者に
販促を任してはならない。

また、2つめの「品揃えを高級品に変える」と
通常、今いるお客様を失ってしまうことになる。
慣れない新しい市場で、
既に実績のある新たなライバルと
先方の土俵で戦わなければならなくなる。
できるだけ慣れて得意な土俵で勝負しなければならない。

しかし、行政関係の方を中心に、経営に疎い方は、
「観光客にお金を使ってもらうために、
宿泊に重点を置いた施策を採ろう」等と、すぐに安易に言い出す。

そのため、この2つは、原則やってはならないのである。

それでは、どう考えればいいのか。

更に上記の数式を分解してみよう。

①売上金額=②客数 ✕ ③客単価

②客数=(④商圏人口✕⑤市場占有率✕⑥来店頻度 )
③客単価=(⑦1品単価✕⑧お買上げ点数)

 ①売上金額は、一定期間の売上合計金額。
 ②客数は、その期間内にお買上げいただいたお客様の合計人数。
 ③客単価は、お客様の1回のお買上げ平均金額。
 ④商圏人口は、対象となる商圏に居住する合計人口。
 ⑤市場占有率は、商圏内における当店のお客様の比率。
 ⑥来店頻度は、一定期間内に来店していただいている頻度。
 ⑦1品単価は、お買上げいただいた商品の1個あたりの平均単価。
 ⑧お買上げ点数は、お客様1人が1回にお買上げになる平均個数。

となる。

つまり、上記5項目(④~⑧)を掛けた結果が「売上(活性化)」である。
さらに、地域性や競合関係、自店の状況(人・物・金他)等を
加味しなければならないが、
そこは一般論では無く、
南房総のこととして、現在の環境を主体的にとらえて
5項目についての基本を考察してみよう。

④商圏人口を広げるためには、
通常、他にない(少ない)珍しい商品を取り扱うことである。
価格的に珍しい高級品や滅多に使わない商品を扱うと商圏は広がる。

しかし、南房総は、首都圏と直結しており、
高速道路の開通によってアクセスもバツグンに良くなったので
商圏拡大の必要性は極めて低い。
さらに、商品的に考えた場合でも
すでに、対象となる商品を持っていれば
それを磨くのもひとつの手だが、
強力な特産物もあまり無ければ、国立公園でも無い。
歴史的にも国宝ひとつ無いので、
ここに視点を置いた施策はパフォーマンスが悪い。

そこで、長期戦略に組み込んで、
真に地域の特性を活かした(他が真似しづらい)商品で、
時代の変化を先取りした(他に例がない)
市場の開拓、創造をするべきであろう。

ここで注意しなければならないのは、
「長期戦略で時間を掛ける」と言うことは、
逆に言うと「時間が掛かってしまう」と言うことなので
いち早く取り組まなければならないのである。
これを勘違いしてはならない。

⑤市場占有率を上げるには、
普通④とは逆に、日常的な商品を扱うことである。
また、カテゴリーと言う市場を絞り込む代わりに
シェアを上げるという専門店化を進めることである。

この市場占有率の向上は、
いかなる場合も恒に考えなければならない
とても重要な要素である。

⑥来店頻度を上げるには、
使用頻度の高い消耗品等を扱うことである。

南房総の場合、これが最も重要な生命線とも言える項目である。

世界屈指の市場である「首都圏」を対象に
超高頻度の来店を期待できる地域は、
そう多くはないのである。

⑦1品単価の向上策は、既に言った通り
客層、市場が変わってしまったり
来店頻度を下げる可能性が高かったりするため
原則としてあまり行なってはならないのである。

⑧お買上げ点数を増やすことも重要である。

これは、1個を2個にするのでは無い。
何を言いたいかというと、
全く違う商品をもう1個買っていただくのでは無いと言うことである。

例えば、商品にストーリー性を持たせて、つい関連商品を買ってしまった。
または、商品では無く、ライフスタイルという
暮らし方を提案をすることによって
その空間をお買上げいただくと言った発想である。


以上5項目について書いたが、
「南房総の観光」と言う視点で整理すると
最も重要なのが、「高頻度利用型」の施策に特化することである。

2番目は、特殊な商品(サービス)では無く、
日常ある物の中から、
ターゲットを明確にして専門化することにより
シェアを高めることである。

3番目が、ストーリー性や提案力によって
関連商品(サービス)と言う幅や奥行きを広げることである。

そして、注意しなければならないのが、
一人のお客様に一度に沢山のお金を使っていただこうとする発想である。

別個に、長期戦略として最も重要、
かつなるべく早く取り組まなければならないのが
ビジョンを明確にして新市場の開拓、創造をすることであろう。

このプライオリティを明確にした、
施策の「選択と集中」ができていないことが
地域活性化の最大の問題である。


最後に、具体的なノウハウは、あまり公開できないが、
キーワードだけ言って終わる。

「海」「食」「スポーツ」「アウトドア」「学校」「ファッション」「体験」等であろう。

逆に注意しなければならないのは、
「風景」「歴史」「文化」「一部の名物(特産品)」等である。



それでは、南房総の明るい未来を願いつつ
これを読まれた皆様が、今日も一日お幸せでありますように♪
結論が出てから言うのも何だが、
大阪都構想について一言申し上げたい。

大阪、及び関西地区の方は、
大きなチャンスを逃してしまって大変残念なことになってしまった。
さらにこの事は、関西のみならず全国的な問題でもある。

と言うのも、
この問題は、東京と地方の政令指定都市との問題だが、
結果として国と地方との問題でもある。
さらには、組織の在り方の問題である。

そこで、必ず整理しておかなければならないことがある。
中央と地方の問題は、決して対立関係ではないと言うことである。
役割分担の問題である。

自らのこととして、あえて言えば、
地方人である以上に日本人である。
国が滅びて、地方が生き延びることはあり得ないし、
国の中心である東京が地盤沈下して、
地方が活性化することなど望むものではない。

まずは日本人として、
首都である東京は、世界の東京であってもらわなければならないし、
最近になって、オリンピックや羽田の拡張等、
少々頑張りはじめたが
バブル後の20年の空白により
アジア内でさえ首都東京が地盤沈下傾向であったことを
これ以上放置してはならない。

であれば、東京は首都として今後とも発展していく中で
大阪並びに地方は、どうあらねばならないか。
それは、専門化による役割分担であろう。

例えば、大阪を歴史的に見た場合
「商都」と位置づけるのが大道である。
さらに、昔そうであったように「日本の商都」を目指すのか、
「アジアの商都」か、いや「世界の商都」を目指すのか?
ここが重要である。

当然、現在のようなグローバルな社会が進展している中、
世界の商都を目指さなければならない。
もちろん、そうであれば当然、
アジアの商都でもあり、日本の商都でもある。
このようにビジョンが明確になれば、課題も明確になる。

まずは、人の問題として
これからのビジネスを支える世界中の優秀な人たちが
集まるための仕組みのひとつとして
世界トップクラスのビジネススクールが、今大阪に何校あるのか?
無ければ、どんな学校が、何校いつまでに必要なのか?

日本には、グローバル企業が沢山あるので、
経団連等と組んで、
世界のビジネススクールから優秀な指導者を招くと共に
戦後大きく発展した企業の創業者の協力を得て、
さらには、日本固有の商人道を学問的に整理して
これらを学べる場が創れるのではないか。
これができれば、世界的にも意義のあるものになるのではないか。

また、商品の物流面で言えば、
港湾、空港、道路、鉄道が、世界トップクラスの規模と機能を持ち
日本ないし世界に開けているのか?

世界のビジネス情報が集まるような仕組ができているのか?

等々、
さらに細分化して戦略を組み立てれば、
今からでも「世界の商都、大阪」は、決して不可能ではないと思う。
日本の歴史を振り返って、
目標が明確になった時の人々の協力(和)と集中力からして・・・。

その上で、「大阪府と市のの2重構造の解消」と
「区(区知事)に権限がほとんど無いことにより
末端の市民生活に行政の目が行き届きづらいことの対策として
組織の改革を行なう」と言う組み立てにした方が
良かったのではないかと思う。

ビジョンに向かって建設的に改革する事よりも
組織のマイナスを解消することの方が前面に出ていたので
非常に分かりづらくなってしまっていた。

変化は、必ず痛みを伴うので
それ以上の希望が示されないといけない。

組織の改革については、橋本氏の言う通り
時代が大きく変化する時は、
「独裁」と言われるくらい、強く賢いリーダーが必要である。
平穏時とは違うのである。

また、組織は生き物なので、放っておけば必ず腐る。
恒に動かさなければならない。
いや、恒に動きのある、動きを起す組織でなければならない。


それでは、南房総の明るい未来を願いつつ
これを読まれた皆様が、今日も一日お幸せでありますように♪
先日、久しぶりに役場のまちおこし関連課の中堅幹部の方と
市内事業者の代表者等が集まって、
地域活性化について協議する会議に出席した。

蒼々たるメンバーが集まっているにも関わらず、
各テーマに関して、
それぞれが感想的な思いつきの意見を述べるような内容に
とても残念でならなかった。

もう、何十年来言い続けていることだが、
地域活性化で最大の問題は、
戦略的な取り組みができていないことである。

具体的には、子供や孫の世代の当地のあるべき姿を
まずは、ビジョンとしてグランドデザインにお越し、
掲げなければならない。
その上で、達成に向けて戦略的に計画を建て
デミングホイール(PDCAサイクル)をスパイラル状に回し、
一歩一歩改善を繰り返しながら、
目標の達成を目指すべきものである。

ところが現在行なわれているのは、
世の中の話題性やどこぞのアイデア(思いつきが多い)を元にして
偶然と行動力で達成しようとする活動が多い。

その結果、戦略性に乏しいことにより
・軸足がぶれるため、活動に一貫性が無い。
・修正しようにも、戻るべき基本が不明確である。
・優先順位が不明確で選択と集中ができていない。
・時間を掛けても事業が積み上がってこない。
・等々

関わっている方は、それぞれに頑張っておられるが、
行き当たりばったりの事業になってしまっている。

もちろん戦略と言っても
机上の空論的なものがほとんどであることも事実である。
また、どこぞのコンサルなどに大金を払って依頼しても
ろくなプランが上がってこないことも分かる。
昔からそうなのである。
しかしこれが、戦略の不要論や軽視になってはならない。

大義あるビジョンを掲げて、
世の動勢を的確に見極め、
根拠を明確に示した戦略が、
そう簡単に建てられるわけでは無い。

建てられる人を求めるのか?
建てられる人を育てるのか?

もう一度言うが、批判、否定では無い。
問題提起である。

事業や戦で言えば、
参謀や軍師の重要性を無視したような
取り組みが多いと言うことだ。
事業や戦で、大きな成功や継続的な勝利の裏には、
優秀な参謀、軍師が必要なことは、明白である。

別の言い方をしよう。
日本人が大昔から大好きな「三国志」で言えば、
「天下三分の計」を建てた
諸葛亮孔明がいなければ始まらない。
必ずしも過去に大きな実績があったわけでは無い
孔明の能力を見抜いた劉備玄徳は、
山中に隠遁生活を送る孔明を
「三顧の礼」をもって迎えたではないか。

日本人なら理解できるはずである。
ぜひとも、戦略の重要性に今一度気づいて欲しい。

しっかりしたビジョンと、戦略を持って臨まなければ
地方創生などあり得ないであろう。


それでは、南房総の明るい未来を願いつつ
これを読まれた皆様が、今日も一日お幸せでありますように♪
およそ、2年半ぶりに再開します。

今日、
円は、ますます値下がりして、2002年以来の124円。
株は、27年ぶりに10日連続の続伸で、20,550円。

日本経済も、安倍総理になって、
さすがに、民主党政権時の悪夢のような状況からは、
徐々に回復傾向にあるようだが、
南房総には、ほとんど及んでいない。

また、業界も最悪。

中国を中心とした海外生産商品がほとんどのため、
人件費の高騰、原材料費の値上がりに加えての5割近い円安で、
各メーカーは商品が作れずに悲鳴を上げている。

それどころか、悲鳴を上げることもできなくなった(泣)
メーカー、問屋も続々と出始めている。
当然、小売店も大変厳しい。

このような状況下で、秋冬商品の仕入がピークである。
明確なマーチャンダイジング戦略に基づいた
慎重な仕入をしなければならない。

経営手腕が試されている。



これを読まれた皆様が、今日も一日お幸せでありますように♪
日本の最大の課題は、既得権を持った者の権利が強すぎて
時代の大きな変化に対応できない(遅れる)ことである。

原発でも
年金でも
TPPでも
沖縄でも
尖閣、竹島でもない。

その代表が官僚である。

さらに、高齢者であり、資産家であり、
資格であり、業界団体であり・・・。

既得権者が守りに入っているために
新しい勢力、活力の目を摘んでしまっている。


これを打破するには、議論や多数決ではほとんど無理である。
既得権を得る過程で「過去の成功体験」という
実績に基づいた強固な論理を持っており
多数決で負けないだけの組織固めはできている。


それでは、明るい未来を切り開くには・・・?
『強く、賢く、信頼できるリーダー』を選ぶことである。


壊すことが目的では無いが、
いざとなったら身内でも切るだけの
強い覚悟をもったリーダーが必要である。

そのリーダーは、賢くなければならない。
大義に基づき、大所高所からの視野を持ち
客観的で冷厳な考察ができなければならない。

もちろん一番重要なのは、人としての信頼である。
当然のことながら私利私欲が無く、
人を引きつける魅力的なリーダーで無ければならない。

今、政の世界では、誰であろうか・・・?

つづく


これを読まれた皆様が、今日も一日お幸せでありますように♪
危機到来!

日本の未来のために言わなければならない。
何ができるわけでも無いが言わずにいられない。

今月は、選挙があるため日本の進む方向を
大きく変える重要な月である。

各党の発言を聞いていると、
未来への不安で背筋が寒くなる。

感情、気分で共感を得ようと
ポピュリズム発言を繰り返す党。
日本のこと、目先のことばかりで薄っぺらな発言。
背景にある組織票を意識した発言。
誤差政党(支持率が誤差の範囲の党)であるにも関わらず、
国民を代表しているかの如き傲慢な態度の発言。
政策の内容は比較的妥当な方だが、トップの器が小さく、
人望が無いためにいつもゴタゴタしている党。

なんとお粗末な、なんと情けない議論が・・・。


確かに、一部には責任ある発言をしようとする動きもある。

民主党も無責任な鳩山、管、両氏よりは、
野田氏は、責任ある方向は示しつつはあるが・・・。

自民党も野党になり、多少の反省はしているようだが・・・。

少数政党になってでも、きちっと発言しようとの動きも・・・。

しかし、世界は、日々ダイナミックに動いている。

政は、明るい未来を示しながら、
足下の現実に責任を持って対応しなければならない。
待ったなしである。

続く・・・


これを読まれた皆様が、今日も一日お幸せでありますように♪
朝生終わる。

世の中の変化に対する危機感がみんな少ない。

今本格化しつつある世界の動きは、情報革命である。
『革命』であり、好むと好まざるに関わらず
大きな変化の中に突入したのである。

対応できなければ日本も没落する。
また、これは大きなチャンスでもある。

誰がリーダーとなって、舵を切れるのか?
それでは、南房総のまちおこしに関しての提言をしてみよう♪


それは、一言で言うと「コンビニリゾート構想」である。

私が10年以上前から提言し続けてきたものだが、
現在でも全く色あせていないと思っている。
それどころか、一層重要性が増している。


これは、経営的な視点から当地の在り方を組み立てたものである。



まず、南房総はなにを目指さなければならないかを明確にする。

「21世紀型の新たな価値観による余暇の過ごし方について
  ひとつのライフスタイルを首都圏に向けて提案することである」

このことを常に基本理念として考えなければならない。
これが一番重要なことである。


現在、基本理念のない活性化案(?)が氾濫している。

大義が無いために、いきなり歴史や自然に頼らざるを得なくなっている。


まず、当地の最大の強みは、商品では無く、立地である。
世界的にもトップクラスの高所得の住民が
首都圏には3000万人以上集中して暮らしており
高速道路とアクアラインにより、わずか3時間以内で結ばれていることである。
ここに、変化に富んだ小さな自然があることが重要である。

歴史や文化で明確な差別化をして勝つのはとても難しいが、
北部山間地を除くと
伊豆半島には、当面高速道路が通ることはないであろう。
湘南は、開発が進み自然が少ない。
九十九里から鹿嶋方面に関しては単調な自然が多い。
すでに優位な状況になっているのである。


それでは、「21世紀型の新たな価値観による余暇の過ごし方」とは
どんなものであろうか?

具体的には、「大きく変化していく」というのが答えであろう。
答えになっていないようだが、これこそが重要なのである。
この変化にいかに対応できるかが決め手である。
そのポテンシャルも当地にはあるのである。


というわけで、これ以上の答えはないが、ヒントはたくさんある。


最初に首都圏の人たちの21世紀の余暇の過ごし方は、当然一つではない。
大きく4つのパターンに分類してみる。

 1.日常の中で過ごすパターン。
   自宅や近隣のコミュニティやインドアでの趣味等で過ごす。
 2.アーバンリゾートパターン。
   都会型(都心の繁華街、お台場等)の非日常で過ごす。
 3.近隣自然リゾートパターン。
   週末等を利用して気軽に繰り返し行ける非日常(自然)で過ごす。
 4.ゴージャスリゾートパターン。
   沖縄、北海道、海外等、長期間非日常で過ごす。

この中で、当地は3番目のパターンでの利用に軸足を置かなければならない。

しかも、首都圏を考えた場合、北の山間部と南の温暖な海洋性リゾートに分かれる。
この当地の位置付けを明確にして戦略的なプランニングをしなければならない。



キーワードは、「高頻度利用」である。


高頻度に利用してもらうためには、
アクセス、リーズナブルな価格、変化またはステップアップが重要である。

また、非日常を求めて都会を離れるということは、自然を求めることになろう。
ただし、近距離であるため大自然は必ずしも必要ではなく、小さな自然でよい。



ここまでをまとめてみると
これらのことは、実にコンビニエンスストアのコンセプトに酷似している。


限定小商圏で、高級品を販売するわけではなく、大型店での長時間滞在も目指さず
便利さをコンセプトにした品揃えで高頻度利用を追及して高収益企業になっている。

さらに、日常品とはいえ、明確な差別化をして
オリジナル商品比率の向上やコンビニ限定商品、コンビニ先行販売商品等で
常に変化しているお客様のニーズに機敏に対応している。

その結果、お弁当、おにぎり、ドリンク、酒、たばこ、週刊誌、菓子、アイス・・・
これらの商品群は、圧倒的な販売量を誇っている。


これらの戦略に相当学ぶべきものがある。

このことから提案しているのが「コンビニリゾート構想」である。




次回以降、さらに掘り下げてみたい。




それでは、南房総の明るい未来を願いつつ

 これを読まれた皆様が、今日も一日お幸せでありますように♪
まちおこしを考えるときに、必ず最初に行うのが地域資源の見直しです。

しかも、供給者である地元視点で自然環境や歴史を見直して、ピックアップした資源を中心に情報発信して観光事業の発展を図ろうというもの。


何年これをやってきたのでしょうか?


愚かな発想であり施策です。
また、これに関して全く成功していないにもかかわらず、ほとんど疑問の声すら上がらない。
如何ともしがたい。


当ブログは、他を批判することは極力避けたいと思っていますが、新たな提案を行う前にどうしても現状の問題点を明確にしたい。



そこで一つの例をあげてみる。


南房総(内房地区)は、明治~大正~昭和前期~戦後しばらくまでは、首都圏の避暑地として大変栄えた時期があったが、その後の地域間競争とレジャーの多様化等の中で徐々に埋没して、さらにその他産業の衰退も重なり過疎が拍車をかけているのが現況です。

この状況は、全国各地の中心商店街のシャッター通り化で経営に困窮している商店と酷似している。
時代の大きな変化の中で、過去の成功(繁盛)体験にとらわれて、自店の経営がニーズに対応できていないにもかかわらず、駐車場不足・行政の怠慢等の外部環境の責任にして、感傷的に昔を振り返り、今駐車場だらけになったにもかかわらず、一層困窮している商店街の商店です。



それでは、ここで問題です。

この商店を復活させて、繁盛店にするにはどうしたらいいでしょうか?


●ヒント
この店の店主は、一念発起、寝る間を惜しんで
店内の古くなった在庫商品を見直し
昔売れた、個人的に最も思い入れのある商品を心を込めて磨き
きれいに並べ直しました。

さて、売れたでしょうか?

みなさんの近所にもよくあるであろうお店です。
近所の商店街にある具体的なお店を想像して考えてみてください。



カチ


カチ


 ・

 ・

 ・


はい、時間です。




あなたは、
郊外の何でも揃う大型ショッピングセンターに行くのをやめてこの店で買い物しますか?
話題の全国チェーンの大型専門店に行くのをやめてこの店で買い物しますか?
最寄りの激安店に行くのをやめてこの店で買い物しますか?
おしゃれな話題の商品が揃ったお気に入りの店に行くのをやめてこの店で買い物しますか?

店主が頑張ったことは評価しますが、このお店が復活して繁盛することはないでしょう。



なぜならば、まず最初にしなければならないのは、今ある在庫を見ることでは無く、お客様を見ることです!

お客様のライフスタイルがどのように変わり、その結果いま何を求めているのか?
それを徹底的に考え、検証することから始めなければなりません。

商売の基本として、あくまでも視点は、供給者側からでは無く、お客様視点でなければ継続的な繁盛はありえません。

その中で、自店が提案できる業態は、どんなものなのか?
マーチャンダイジング(商品政策)を再構築しなければなりません。
そして、再構築にあたっては、ほぼ100%新商品を中心に考えなければ成功はありえないでしょう。
近所の商店街の商店を想像してみてください。
いくら磨いても過去の商品だけではほとんどの場合無理です。

ましてや、店主の個人的な思い入れは、お客様には関係ないので、それらの商品は、店内から自宅に移し、大切に保管すればいいのです。

ただし、新商品といっても自らの経験や知識、人脈等が活かせなくては、差別化のための特長を出すのが難しく、リスクが大きくなってしまいます。
そのため、全くの異業態に手を出すのは賢明ではありません。



さらに、もう1点。

マーチャンダイジングの前に、より基本に近い視点の必要性を提案しなければなりません。

商品が不足していた時代は、供給者側からの視点でもお店成立したので、売る側の都合で類似品を集めた業種店がほとんどでした。

野菜を集めて売る「八百屋さん」
魚を集めて売る「魚屋さん」
お酒を集めて売る「酒屋さん」
洋服を集めて売る「洋服屋さん」

全て供給者側の都合で、集めやすいもので品揃えした専門店です。



ところが、今の繁盛店の多くは、業態店になっています。

対象となるお客様(客層)とお買物の動機に合わせて品揃えをしたお店です。


食品の購入一つとっても今の消費者は

「毎日のおかずを買う近所の食品スーパー」
「給料日前に利用する激安ディスカウント店」
「ハレの日のちょっと豪華な食材が揃う大型ショッピングセンター」
「こだわりのお客様を迎えるときに利用するデパ地下」

といったように動機で使い分けています。


その代表が、日本で育ち確立した業態「コンビニ」です。

お弁当やおにぎりを中心にすぐに食べられる加工食品やドリンク、週刊誌など、日常、高頻度に購入する品を集めた業態。
若者を中心に無くてはならない業態に育っています。

このコンビニについては、後日相当深く掘り下げますので一言だけ触れておきます。



いづれにしても従来の「○○屋さん」では、分類できない業態店が主流です。


観光を中心としたまちおこしにおいてもこの視点が欠けてはならないでしょう。





『お客様視点』

『客層の絞り込み』

『来客動機の明確化』


ごく基本的なことだと思いますが、おかしいですか?



お客様を見るより先に、地域資源という在庫を見てしまっていいのですか?
最初の1歩から違っていませんか?



過日も館山市観光協会が主催した旅行ジャーナリストの講演会並びに市長や地元出身の大学教授等を招いたパネルディスカッションがありましたが、とても残念な内容でした。

何十年前から聞いてきたことの繰り返しで、観光資源をそれぞれの視点から評価して
「豊富な資源があるが、活かしきれていない」
「原因はPR不足だ」
との結論。

私の周囲でも「このような話は、幾度となく耳にタコができるほど聞いた」との感想が聞かれました。

確かに、遥か昔の昭和の時代だけでもどれだけ聞いたか?


何度も繰り返しになりますが、「海、花、温泉、寿司、里見、スペイン・・・」と、観光資源を羅列した時点で、それらの優劣を問うよりも、視点が供給者側になっていることに気づかなければならないのです。



ましてや、今は21世紀になって10年も経っています。

21世紀は、ライフスタイルも価値観も大きく変わるのではなかったでしょうか?
いや、すでに大きく変わり始めていませんか?



残念ながら次世代を視野に入れた提言があったとは思えない内容でした。


意図しない批判的な内容が多くなってしまったので、次回は、これらを前提にして、まずは大所高所から提言してみます。




それでは、南房総の明るい未来を願いつつ

 これを読まれた皆様が、今日も一日お幸せでありますように♪