営業パーソンに求めるスキルの基準を作る
営業マネジメントを行うにあたって、
全ての営業パーソンに求めるスキルを言葉で説明する
ことが重要です。
営業パーソンに、会社が求める営業スキルを言葉で説明し、
伝えられるようにならないと、営業現場は成長しません。
昨日、各営業パーソンに対して、今年一年、業務を通じて、
どのようなスキルを身に着けてほしいか、または、磨いてほしいか、
を話し合う必要があります。
ベテランの域に達してきた営業パーソンには、
更に、どのようなことを後輩に教えてほしいかということも
話し合うと良いでしょう。
と記載しましたが、
今どの段階にあって、今年はここまで、来年はここまで
といった、キャリア形成をしてゆくためにも、
スキルの基準を段階的に表す必要があります。
既に、そういった基準ができている会社は、問題ありませんが、
そのような基準のない会社は、作る必要があります。
例えば、
営業の醍醐味である提案する内容のレベルであれば、
１．取引先や顧客の輝かしい未来を提案するレベル
２．取引先や顧客が気付いていない問題を見つけて解決する提案をするレベル
３．取引先や顧客が気付いて困っている問題を解決するレベル
４．取引先や顧客からの依頼を処理できるレベル
後輩を育てる内容（リーダーシップ）のレベルであれば
１．後輩や部下に言って聞かせるレベル
２．何をどのようにすれば良いか説明するレベル
３．何をどのようにすれば良いかやってみせるレベル
４．後輩や部下の心に火を点けるレベル
顧客や取引先とのヒューマンコミュニケーションスキルであれば
１．伝えたいことを告げるだけのレベル
２．きちっと説明できるレベル
３．相手に、こちらの意図が伝わるレベル
４．こちらの意図通りに行動してもらえるレベル
５．人間関係だけで、トラブルや問題を解決できるレベル
などなど
あくまで例なので、各社に合った言葉にすることです。
こうして基準を設け、言葉にすることで、各営業パーソンが、
予算を追いながら、具体的に自分のスキルをどのように
キャリアとして重ねて行けば良いか
目標設定が可能になってくるのです。
営業パーソンに会社が求めるキャリアを理解させる
営業マネジメントを行うにあたって、
全ての営業パーソンに自社が求めるキャリア形成を理解
させることが重要です。
営業パーソンの現況が把握できた後、
各営業パーソンに対して、今年一年、業務を通じて、
どのようなスキルを身に着けてほしいか、または、磨いてほしいか、
を話し合う必要があります。
ベテランの域に達してきた営業パーソンには、
更に、どのようなことを後輩に教えてほしいかということも
話し合うと良いでしょう。
例えば、営業現場なので、
ヒューマンコミュニケーションスキルについて
どういったレベルと考えられるか。
顧客や取引先に対して、上手に説明できているかも
重要であるけれども、その説明が、こちらの意図通り
伝わっているかであったり、
伝わって、行動しやすくなっているかであったり、
きちっと、現状のレベルと、一年間かけて目指す
レベルを示すことが重要なのです。
また、担当する取引先や顧客をよく理解し、
現状のスキルに合った取引先や顧客を担当させる
または、今年の目標達成に適した取引先や顧客を
担当させるといった、マネジメントが必要なのです。
営業パーソンに対するキャリアコンサルになる。
営業マネジメントを行うにあたって、
各営業パーソンのことを良く識ることが重要です。
過去、どんなに素晴らしい結果を残している人であっても、
今年、同じ結果を残すとは限りません。
勿論、結果を残していない人より、残している人の方が、
未来においても、結果を出す確率が高いことは確かです。
では、なぜ、結果を残していない人より、
結果を残している人の方が、未来においても
結果を残す可能性が高いのでしょうか？
それは、
結果を残すためのプロセスを実行している
に他ありません。
更に言えば、継続して結果を残している人は、
継続して結果が残せるためのプロセスを実行している
ということが言えます。
それらを識るために、
詳細な職務経歴書の作成を行います。
最初の年は、過去のもの全てとなりますので、
かなりのボリュームになりますが、
翌年からは、それに付け足してゆきますので、
そんなに負担にはならないと思います。
「詳細」というのは、
一年間、どんな目標が与えられたか。
それに対して、どういう思いで、どのようなことを、
どのくらい実行し、どのような結果を得たか
ということを記載します。
各内容、書式は、それぞれ工夫してください。
重要なことは、
一年間という時間、結果に関係なく、
目標に取り組んだということは、
必ず、何かしら、身についたということであり、
それを、客観的に、自己分析し、
他人に伝えるということです。
何年も前のことは、流石に、覚えていないでしょうから、
分かる範囲で十分だと思います。
昨年、一昨年については、そこそこ覚えているでしょう。
来年書くときに備えて、今年は、最初から、自分なりの
目標設定や計画、そして「思い」を持って
始めて欲しいと思います。
組織を維持するためには、原則が大事だ。
しかし、時に例外もある。
問題は、例外を認めた後処理である。
例外が例外を呼ぶと原則が失われ、
もはや、組織は体をなさなくなる。
例外は、あくまで例外であり、
原則に戻る必要があるのだ。
「事業承継」において
これは、どのような事例にあてはまるのか
ここを押さえなくして、生命保険の提案は、ないのだよなぁ～
しかし、時に例外もある。
問題は、例外を認めた後処理である。
例外が例外を呼ぶと原則が失われ、
もはや、組織は体をなさなくなる。
例外は、あくまで例外であり、
原則に戻る必要があるのだ。
「事業承継」において
これは、どのような事例にあてはまるのか
ここを押さえなくして、生命保険の提案は、ないのだよなぁ～
日露戦争当時、
海軍と陸軍の脚気に対する対応は、対照的である。
原因はわからないが効果のある対応をとる高木兼寛率いる海軍。
科学的な根拠がない以上安易な改革をすべきでないという対応をとる
森林太郎率いる陸軍。
日常の多くの議論についても
同じような構図が見受けられる。
理論として確立しなければ、
汎用的に利用できないという考え方と
結果や効果が見込めるのであれば、
その原因や理由が判明していなくても、
積極的に用いるべきという考え方の対決である。
簡単に理解しようと思うと
これをしたら（原因）こうなる（結果）
こうなる（結果）ということは、これをした（原因）
この両方の関係が、例外を除いて、成立している
前者と
こうしたら（原因）こうなる（結果）が
こうなる（結果）からといって、これをしたから（原因）
なのかどうかは、わからない
後者ということになろう・・・。
多くの場合、
前者はリスクを取らない守旧派
後者は責任を取らない革新派
というような構図になる
そして、議論の行方
つまり、どちらかに決するのは、
リーダーの役割だ。
原因と結果の関係が合っていれば、いずれそれが
立証されることを踏まえ、先んじて、決断を下し、
先行者利益を享受する
結果に対する原因が、間違っていたとき、
目先の利益に惑わされず、慎重に対応したことを称賛される。
さあて、どちらを選ぶか。
常に勝負である。
test
2014/06/09本日、15時頃より、当社が契約するレンタルサーバがダウンしており、メールが不通となっております。ご迷惑をおかけしますが、お急ぎの場合は、0120-126-775にご連絡ください。よろしくお願い申し上げます。
6/9 17:42
2014/06/0918:00前に無事復旧しました。ご迷惑をおかけしました。
6/9 18:25
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例えば、
「当社の商品は、業界NO.1の安さです！」
と薦める営業マンに、
ランキングサイトを見せて、
「あなたならどれを買う？」
と聞いてみると、
上から三番目あたりを選ぶ・・・。
「なぜ？」と聞いてみた。
「だって、最安値は、怪しいじゃないですか～。」
例えば、
講演会でのこと。
講師の方が、伝えたいことを分かりやすくするために、
比喩を用いて説明をしていました。
隣で聞いていた友人が、
つまらなさそうにしているので聞いてみました。
「どうしました？つまらなさそうですが・・・？」
友人は応えました。
「何で、本題から逸れて、関係のない話をしているのか分からない。」
(・・? えっ！分かりやすく伝えようと、別の体験談を用いて
話していらっしゃるのだと思うのだけれども・・・・。
「ちなみに、あなたは、何かを伝えるときに比喩を使いませんか？」
と聞いてみたところ、
「使いますよ！」との回答でした。
「比喩を使って話すときって、どいうとき？どんな思いで、比喩を使いますか？」
と続けて聞いてみたところ、
「自分の伝えたいことを、何とか分かりやすく伝えようとするときですかねぇ～」
(＠_＠;)
「講師の方も、そうしようと思っているのではないでしょうか。」
「えっ！」
自分がするときの思いと
自分がされるときの思いに、
矛盾があることに、
意外と、気づいていないらしい。
相手の立場に立って、物事を考えたいと思います。
人のフリ見て、我がフリ直せ
です。