マネジメントの質が上がらないジレンマ

売上10億円の工場が昨年は５名の正社員採用と１億円のエコ対応機械を設備投資した。
そんなに景気がよいのかと尋ねるとそうでもなく、確たる受注見通しがあるわけではない。
しかし、管理者は毎月残業100時間、中堅社員でも50時間の残業が続き、無理がきている。
24時間操業なので誰かが倒れると生産に穴があく余裕のない状態である。
ところで品質はどうなの？と尋ねるとクレームや社内不良は一杯でている。
納期遅れも30％近くある。
よくそれで顧客から注文が来るねと尋ねると短納期で無理をきいてくれる”協力度の高い会社”という評価がされているらしい。
ウーム　はたして、この会社は健全なのだろうか？と考えさせられる。
経営者はお金のない財布を逆さにしても人を採り、設備投資をしてくれた現場への理解がある話のわかる経営者だろうか？
たしかに投資によってハードの改善がされて量的な生産能力はアップした。
しかし、工場を運営するシステムやソフト面の改善は以前のままである。
ムダを抱えながらの投資はいかにも効率が悪い。マネジメントの質的な改善を行って仕事の仕組みムをキチンと整理してから投資するのがセオリーである。体が大きくなるなら同時に精神的な成長も必要である。品質も納期の問題も本当はマネジメントの問題であったことはどれほどわかっていたのだろうか。マネジメントの質が上がらないもどかしさを覚える。頑張れ中小企業！
マネジメントの改善という投資に価値を見出してくれ

システムアレルギーでは経営できない

システムをつくろう　というと何か固苦しい感じがして、窮屈なイメージがある。また、人に対して冷たいと感じを与えるかもしれない。しかし、それは間違っている。ある介護サービスをしている会社での話し。彼らはたいへんハートフルで奉仕精神をもつ方が多い。社員の多くは女性であり、地元密着型のきめ細かいサービスを信条としている。そんな会社にシステムというと、私たちはマニュアルにそった仕事はしない。手作りの温かいサービスを提供したい。文書づくりはできない。　とアレルギー反応が起きる。しかし、経営の実態はどうか。情報連絡のミス。クレームの対応に追われる。人によるサービスのバラツキ。といったマネジメントの問題が山積である。これは当たり前で、システムの重要性を軽視した結果である。結果としてその弱点が会社の成長性、存続性を阻むことになる。システムはマニュアルによる仕事ではない。文書づくりでもない。
システムは仕事のルールを合理的に組み立てたものである。それを運営することによって社員は安心感をもって仕事に専念でき、顧客からの信頼が得られる。システムは社長の号令で動くものほど簡単ではない、内部監査を行わなければならないし、教育も行う。管理コストは増えるがそれに十分見合うメリットがあるのである。いまだシステムへの理解が浅い企業が多く、クレーム後処理型システム・文書過剰システム・古い方式の作業　といった企業が多い。これはシステムという考え方が日本文化になじまないせいであろうか？そうではない。文化の問題ではなくマネジメント不在の結果であり、勉強不足である。システムの不在、システムの設計ミスによる損失は目に見えないコストとして測り知れないのである。

機能バランスの弱いところがネックになる

設計や営業機能をもつ必要性を書きましたが、つまり機能バランスを保つことが自律した経営に欠かせないということです。
関連会社という形態のもとに親会社から受注をうける企業があります。このような企業は営業も設計もありません。自動的に親会社から注文と図面が送られてきます。このような企業はグループ戦略として作られた企業ですから親企業が安泰であであればそれでよしです。他の企業との競争が無いわけではないのですが、コスト的には営業コストがかからないだけでも圧倒的に有利です。しかし、このような企業でさえ食い扶ちは自分で探せといわれる企業が増えてきています。
つまり、温室から野外に放り出されるわけです。こうなると企業競争という面から機能バランスを欠いているところがネックになります。
競争相手からすれば組織の弱点がそのまま差別化できる有利な条件になるからです。
だから、企業の力はプロセスの掛け算といわれます。
ひとつがゼロであれば全てがゼロになってしまいます。
２×３×０＝０
足し算なら２＋３＋０＝５　なのですけどね。

スッポン経営は持続可能かー営業の無い企業

中小企業には営業のない企業が多くあります。営業がないといっても、あえていうなら社長自身が営業をやっているような企業です。そのような企業は既存顧客にひたすら食いつくスッポン経営です。そして取引先から紹介を得ながら少しづつ顧客開拓していきます。このような企業は持続可能でしょうか？可能とすれば、それはスッポン先の企業が縮小しなければ可能です。しかし、そこが縮小すれば大打撃はさけられません。特定企業の取引の集中化は危険です。取引先のポートフォリオを創りましょう。そのためには営業です。もっと根本的なことは売るものを創る事です。一番手っ取り早いのは展示会への出展でしょうか。お金はかかりますが、営業をやったことのない企業では入りやすい方法です。交換した名刺をきかっけに営業を始めます。時には大手との取引も夢ではありません。そうそうホームページは忘れず作っておきましょう。繰り返します。まず　売るものを明確にする　そして売り込む組織をつくる　今、業績に悩む企業はこのようなことを避けてきた企業ではないでしょうか。無理とあきらめたらそこで終わりです。チャレンジしてみましょう。

現実を直視しよう－設計のない企業編

中小企業では設計のない企業が多くあります。受注生産型の製造業がその典型ですが、これらの企業が苦境にたたされています。その理由はコストダウンへの限界です。新たな付加価値がつけられない　新製品開発ができない　顧客開拓ができない　と万策がつきています。このようなときに経営分析をやってもムダです。不良をへらす　納期を守る　といった次元の改善で解決しません。設計機能をもつことしかありません。時間がかかってもそれしかないのです。（他にできない生産技術をもってウハウハと注文がくる企業は別です）腹をきめてそれに取り組みましょう。社長　脱下請けで,受身の経営から抜け出しましょう。

科学的なシナリオをつくろう

会社は経営計画書をもっています。そこには市場、顧客、製品、組織のシステムなどの視点から将来のあるべき姿が書かれており、目標が設定されています。売上は幾らにする、製品は○○新製品開発を開発するのごとくです。それらが各部門に展開されているのですが、営業は売上○○　生産管理は在庫○○　製造は機械自動化率○○％　のように経営計画書の目標がさらに具体化されています。しかし、部門の目標を見ると必ずしも経営計画書と整合性がないことが見られます。つまり、各部門の目標が仮に１００％達成したら経営計画書の目標も１００％達成できるようになっているか、シミレーションがされているかということです。もし経営計画書と部門の目標に乖離があれば、日々の目標達成のための活動は労多くして功少なしです。目標展開の仕方に科学的なシナリオをもたせることが必要です。一度、自社の目標展開がどうなっているのか検証されてはいかがでしょうか？

ベクトルを合わそう

経営とは何か。様々な答えがあるでしょうが、品質・コスト・納期の基本要素の矛盾を解決する活動という言い方もあるのではないでしょうか。品質をたてればコストが立たず、納期をたてればコストがたたず、というように品質・コスト・納期はお互いに矛盾するのです。従って、高いレベルで矛盾を解決したバランスのとれた方策がよい戦略なのです。
最近は不況のせいか中小企業では社長の方針でコストダウンを前面にだされているところが多くあります。そこで各部門長はその方針をうけて自部門のコスト削減策を策定します。ところがその内容が事務費削減、物流費削減、不良品削減、購買費削減のように一貫したものになっていません。ひとつ、ひとつは説得性はあるのですが、節約レベルの内容です。コスト構造を変えるような全体を最適化しようとする革新性がありません。また、品質や納期が消えてしまって企業の戦略がどこかに吹っ飛んでいます。結局、会社全体のベクトルが合っていないのです。品質・コスト・納期はどれもいち部門で達成できることではなく、各部門の連携が不可欠ですがそれが不足しているのです。中小企業だからコミュニケーションはよいだろうというのは幻想です。むしろ、中小企業こそコミュニケーションが足りないというのが実際です。

悪手を失敗にしない法

様々な会社を訪問しましたが、なかなかシビレる戦略に出会うことは稀です。一般的抽象的で独自性が感じられません。。「今年は顧客満足を追求して新規顧客を５％増やす。」これは戦略ではありません。決断のレベルが浅いのです。その理由にはリスクを負うことを避けようとする失敗への恐怖心があるのではないかと思います。また、コンセンサスをとりがいために妥協の産物になっています。これは社長の逃げです。
失敗を避けたいために意味も無い戦略をつくり、それで妥協していること自体が失敗なのですがそれに気付くべきでしょう。では悪手の戦略をつくってしまった時のリスク回避はどうすればよいのでしょうか。それは戦略の適否を判断する指標とその指標に対するアクションをあらかじめ決めておくのです。そして悪手と思えば即断即決、軌道修正する代案を考えておくのです。このP（戦略立案）D（実行）C（チェック）A（アクション）のサイクルを高回転でまわせばよいのです。意味の無い戦略をダラダラと続けるより、果敢に戦略を具体的に実行していく行動力を養う事が組織を強くします。

正しい戦略をつくろう

戦略というと難しいように聞こえるかもしれませんが経営計画書と考えればよいでしょう。それならどの企業も作っているので戦略をもっているときこえそうですが、大事なのはその中身で、意味のある正しい戦略が表されているかどうかです。
では、正しい戦略をつくるにはどうすればよいでしょうか。それは必要なインプットが集められているかどうかが重要なファクターです。
市場動向、競合の状況、市場シェア、製品・生産の技術動向、社内の営業・生産・マネギメント能力などなどがインプットになります。これらが漏れなく、必要な内容が網羅されていないと適切な戦略をつくるのは無理といえます。何故、インプットが大事かというと経験と勘による意思決定の間違いを防ぐ為です。
戦略は未来を予測することなので何が正しい戦略は誰もわかりません。しかし、正しい手順を踏めば、正しい戦略をつくる確率が高まることは間違いありません。
ISO9001はこの手順を重要視するので、正しい戦略の策定に寄与できるのです。

戦略を構築してこなかったツケ

企業の大小にかかわらず、例え下請け企業であっても企業にとって戦略は必要です。
しかし、今、業績に問題を抱える企業は戦略を構築してこなかったツケを払っているといえます。
毎日一生懸命やってきたのに何故？
うーむ　悲しいかな努力の種類が足りなかったかもしれないですね・

これって重要なことですよね。
ＩＳＯで何とかならないものですか？
では　戦略とＩＳＯについて考えていきましょう。