企業価値について

企業価値について、考えてみましょう。

　

昨年初めのライブドア事件や村上ファンド事件以来、

　「会社は誰のものか？」

という議論が良くされるようになりましたが、
これは商法上の資本の論理で言ったら間違いなく株主のものです。

では、「株主のために汗水たらして働け」と言ったら、

従業員は納得するでしょうか？するわけがありません。

同じように株主さえ満足できれば、

お客様がどうでも良いという訳がありません。

私は、

　「役員の最大の使命は企業価値の極大化だ」 と思っています。

要するに『企業価値』とは、

「株主価値」×「従業員価値」×「顧客価値」だということです。

間が＋（プラス）ではなく、×（掛ける）であるところがポイントですね。

もし間が＋（プラス）であれば、
例えば、株主価値が１００で最高に良く、

その他の価値が例え０でも企業価値は１００になります。
　
しかし、実際の経営はそうではありません。

どの価値が欠けても、企業価値は上がらない。

大切な３つのバリューです。
　
この３つのバリューを「時期」と「状況」と「規模」に応じて

バランスよくハイレベルに保っていくことが『企業価値』の極大化に繋がります。
　
例えば、

起業したての頃は、社長が１００％株主であることが多いでしょう。

この場合、

株主価値は低く抑えても、

従業員価値や顧客価値を高めていく工夫が必要になります。

また、上場会社にでもなれば、

今度は、株主価値を軽視していては経営能力を疑われるでしょう。

そのように、

時期と状況と規模を勘案し、３つのバリューをその時、

できうる限りのハイレベルでバランスを取りながら

企業価値を最大化していくことが必要なのです。

要するに企業活動の重心を変化させていくということですね。

先日、新聞に2006年の上場企業の新任取締役にアンケートをしたところ、
株主より従業員の利益を重視する傾向があることが分かったそうです。

これは調査開始以来初めてだそうですが、
私は少し複雑なものを感じます。

資本の論理で言ったら、会社は株主のものです。

その株主に配当や株価の上昇などで貢献するために
「何が必要なのか」というと、もちろん利益です。

では、利益を会社にもたらしてくれるのは誰か？

もちろんお客様です。

では、お客様と会社のパイプ役として

頑張って利益を会社へ運んできてくれるのは誰か？

これは従業員です。

そのマネジメントをしているのが

会社の社長を始めとする役員の方々ではないでしょうか。

3つの価値のうちどの価値も大切ですが、

ハイバランスの追求というのが

目指すべきものではないでしょうか・・・

価値観は世界一の味方

「どんな考えであれ、

　自分の考えを持つことの出来る人は強い。

　成功する人は、自分自身の意見をいつも持っている。

　それが正しいか、正しくないかは、問題ないのだ」

　
　あなたは、今日、どんなことを考えましたか？

　そんな質問をされて、すべてを答えられる人は、ほとんどいません。
　
　しかし、

　今日の出来事の一つ一つを取り上げて、

　「それをどう感じたか？」

　と聞かれれば、答えることができると思います。

　でも、

　次のような質問をされると、

　途端に答えられなくなる人が増えてしまいます。

　「それでは、あなたの考えは如何ですか？」

　良いと思った、悪いと思った、という感覚的な感想を言えても、

　なぜ？そう思ったのか、という　“思考の根っこ”　を

　明確に答えることが出来る人は少ないのです。

　“思考の根っこ”　とは、自分独自の考え＝価値観に他なりません。

　スタイルとか、流儀とか、矜持といったものと

　同じようなニュアンスです。

　多くの人は、自分独自の考えを持つことを重視していません。

　成功する人は、決断力がある、と言われますが、
　それは、
　自分独自の考えを持っているからこそ、出来ることなのです。

　専門家や評論家など、

　権威ある人の言葉を借りて発言する人は多いようです。

　「○○は、□□らしい」　「●●は、△△と言われている」

　しかし、いざ自分自身で決断しなくてはならない場面が来ると、

　何も考えが浮かばず、確信も持つことが出来なくなります。

　それが、どんな考えであれ、
　それが、正しいかどうかは別として、
　あなたは、あなた独自の考えを育てるべきです。

　正しい考え、正しくない以前に、
　自分自身のオリジナルの考え、が重要なのです。
　
　あなたが、自分独自の考えを強く持つことができれば、
　その他大勢の人が、あなたの考えについて行くことになるでしょう。

　なぜなら、あなたほどの確信を持っていないからです。

　確信のない人は、確信のある人について行きます。

　それが正しいかどうか以前に。。

　あなたにとって、あなたの価値観は、

　世界で唯一の力強い味方となるのです。

「やっぱりつらいよ人材育成」

関東にある、Ｂ物流会社の社長と話す機会があった。

「新卒採用から手塩にかけて育てた幹部が辞めていった」という。

この社長は、深く肩を落としていた。

私は、そのわけが痛いほど解った。

新人教育、中間管理職研修、経営幹部研修、

そして、

外部セミナーというように
Ｂ社の社長は、営業所が３ヶ所、従業員が30名の時代から、

教育に力を入れてきた。

一時期は売上の４％を教育費に充てていた。

私は「利益率は社員の質率である」と考えていますが、
Ｂ社の社長も同様の考えを持ち、急成長とはならないかもしれないが、
磐石な経営体質と、高収益企業にするためには、

“教育”は欠かせないという自論を持っていた。

実際、自ら多くのセミナーへの参加や、書籍を読みあさり、
自ら講師を務めることも少なくなかった。

会社は、教育を受けた優秀な人材がいれば、

それでＯＫかというとそれは違う。

「優秀な人材」と「忠実な人材」のバランスが必要なのだと思う。

優秀な人材ばかりになってしまうと

自分の実力というものに“勘違いの自信”を持ち独立していったり、
優秀な人材同士の勢力争いに負け、片方が辞めていくケースも多い。

したがって潤滑油として、

能力はさほどないが“トップに忠実である”という

安定した資産である「人財」も大切にしなければならない。

いわゆる、人員配置、人事戦略のバランスと言うものであろう。

また“教育”に対する勘違いがあることも見逃せない。

Ｂ社社長は形式的な開催型の教育に偏ってしまっていた。

教育は、

トップの言動や上司からの評価、お客様からの感謝の声、
そして、

飲み会やミーティング、個人面談、目標の公開、
車両事故の自己報告など、様々な事柄がある。

教育に100％は、あり得ない。

しかし、

教育の材料が、日々の業務の中に転がっているのは間違いないと思うのだ。

「社内交渉力」の重要性

社内で何かを進めるときには、

人との調整や意見のすり合わせといった、

「社内交渉力」が必要となります。

ビジネスマンとして仕事をしていく上で

特に重要なスキルのひとつですが、

昨今は、

全体的に社内交渉力を養う機会が減っているように感じます。

　　

原因の一つに、「Ｅメールの弊害」が挙げられます。

社員間の連絡ややり取りをＥメールに依存していると、

ダイレクト・コミュニケーションの機会が減り、

社内交渉力の低下を招いてしまいます。

結果として、

仕事がスムーズに回らないという

悪循環に陥ってしまうのではないでしょうか。

　　

【 スムーズな業務遂行のための提案 】
　　

１. メールで会議をしない。

　　3往復以上のやり取りがあったら

　　即、受話器を取って話しましょう。

　　30秒で終わるかもしれません。

　　終わらなかったら

　　即、席を立って話しに行きましょう。

　　10分で終わるかもしれません。

　　

２. 言いにくい事こそ面と向かって話しましょう。

　　目上の方々や苦手な人への依頼、ミスの報告、お断り、謝罪など、

　　かえってスムーズに行く事もありますし、

　　対話力も身につきます。

　　

３. メールは「書き込み」ではありません。

　　感情的な言葉は慎みましょう。
　　メールで相手への鬱憤を晴らしても

　　先方からさらに強い反論が返ってくるかもしれません。

　　そんなやり取りをしていたら、一日が終わってしまいます。

　　また、潜在的な敵を作ってしまいかねません。

　　

４. 少なくとも半径20メートル以内の人とは、

　　メールではなく直接会話をしましょう。

　　声を出して話をすることは、

　　お互いのストレス緩和と健全な発散に有効です。

　　また、文字では多くを伝え切れない事を肝に銘じましょう。
　　メールは、

　　誤解を生む可能性をはらんでいるという認識が大事です。

　　

５. 業務の指示、依頼は口頭で行うことを原則とし、

　　メールは、確認にとどめましょう。

　　指示者は、依頼した業務についての意味を説明すると共に、

　　顔の表情や態度から、相手の理解度を確認する必要があります。

　　そうでなければ二度手間が生じ、時間を無駄にします。

　　

メールは「報、連、相」のうち、

打ち合わせや、簡単な相談事などの

「報、連」には強いかもしれませんが、

それ以上の「相」には適していないといえます。

記録として残るというメリットもありますが、

やり取りを一字一句残す必要が本当にある時以外は、

決定事項の確認・連絡だけで充分なのではないでしょうか？

　　

私自身、社内交渉力は、

入社5年目までの営業時代にかなり鍛えられました。

その頃、

顧客のところから、さまざまな依頼を会社に持ち帰っては、
社内を説得するために、あの手この手を使って説明しました。

「どうしたら、この人は私の言うことを聞いてくれるのだろうか」と

常に考えて、ぶつかっていきました。

日々の仕事の中で、先輩方と直接交渉することによって、

段々、自信がついていったように思います。

　　

プラウドとしても、

こうした経験を若手社員に積ませたいと思いますが、

メールに頼ったコミュニケーションスタイルが

妨げになっているように感じてなりません。

　　

社内交渉力は、

一時的な研修よりも、日々のＯＪＴで鍛える方が良いと思います。

次の段階では、上司がＯＪＴで、

どのように部下の社内交渉力向上のための指導をしたらよいのか？

という視点にたって、マニュアル作りなども検討したいと考えています。

「情報システム投資の予算化」

中小の物流会社で、

情報システムの話題が出ると、

「それは我々に関係がない。荷主のシステム端末を置けばそれで良い。」

と思っている会社が多い。

これからの物流会社、

強い物流会社であるためには、

情報システム投資に対して、積極的にならざるを得ない。

特に、

以下の3つの業務においてである。

①請求書発行及び月次決算のシステム
②事業所間、全社の情報を共有化するための社内ネットワークシステム
③入庫・出庫検品システム

①について

会社の規模が車両30台、

または、荷主数15社を超えるあたりから

関接部門の事務員の仕事量が大幅に増加する。

その内容は、

運行日報、作業日報から、荷主への請求書を発行する業務や、

これらの業務を含め、

給与計算、傭車先、修理会社などから来る請求書を基に、

月次の損益を作成する業務である。

これらをシステム化する目的は、

a 間接人員の削減、もしくは残業代の削減
b 月次決算の迅速化

である。

aは、

大半の会社が専属の人員を1～2名雇っておりムダなコストである。

bは、

「月次決算は、締め日に前月の暫定損益が出ていなければならない。

　また、締め日から5日後には売上確定ならびに10日後には支払い確定、

　15日後には収支が確定していなければならない」

それ以上の日数がかかると、

現場作業人員（パートや派遣社員）の調整や、

傭車への仕事量の調整など改善策が打てない。

②は、

報告・連絡・相談の徹底の一貫であるが、

支店や営業所が増えてくると、本社からの情報、営業所間の情報などが、

物理的にも離れてしまうことが多い。

情報を共有化していないため、

個人商店の集まりといった会社ができてしまう。

特に

荷主情報、空車情報、人余り情報、

本社またはトップからの連絡事項などは、

共有化していなければ、大きな損失を生む。

サイボウズやロータス・ノーツといったグループウェアが代表であるが、

システム化が目的ではない。

あくまでも、報告・連絡・相談の徹底ツールである。

したがって、

報告は「事後報告」、

連絡は「全体連絡」、

相談は「事前相談」といった運用ルールを

しっかり取り決めておく必要がある。

③は、

本来、荷主企業が購入し、

現場運営において物流会社に支給しているケースが多かった。

しかし

近来、入庫・出庫検品システムは、物流会社側が準備していくものとなってきた。

理由は、

　1.簡単なシステムであると数十万円の価格まで、値段が下がってきた事。

　2.入庫数、出庫数、そして在庫数が合わない場合に、

　　物流会社がペナルティを払うのであれば、数ヶ月で元がとれる事。

　3.現場作業の工数が増えるものの、業務の品質が向上し、信頼獲得に繋がる事。

　4.業務改善の提案として、武器ツールとなる事。

といった理由からである。

燃料、タイヤなど、値上がりの度に、

「そんなところにお金をかけられるか」と言われる方もいると思うが

費用負担は折半ということもあるし、

作業料に付加させる、また、提案として受け入れられたならば、

荷主が多くを負担してくれるかもしれない。

いずれにせよ、

システム価格が下がってきた今、

リースで購入できる費用対効果があるもの、

そして時間対効果があるシステムには

長期的視点で投資すべきである。

業務品質向上による「荷主からの信頼獲得」に代わるものはない！

物流の明日は、「情報システム」と「人」が握っています。

千葉ロッテの強さに見る「意識共有化」の大切さ。

千葉ロッテの強さを語るとき、

ボビー・バレンタイン監督の采配

「ボビー・マジック」が話題になります。

日替わり打順や、一見奇抜な投手、選手の起用が

次々と当たることから、そう呼ばれるようになりました。

しかし、これはシーズン前、

チーム全体に「優勝」するため「勝つ」ために、

その場その場で「何をすべきか」を選手に刷り込んできた

バレンタイン監督の取り組みが

「ボビー・マジック」に繋がっているものと強く感じます。

選手達は

「目標達成のために何をすべきか」を

各場面で共有化できているため、

誰が出ていっても、同じ意識でプレーに臨めているのだと思います。

そしてバレンタイン監督は

「その場面で一番高いパフォーマンスができる選手をグラウンドに送りだす」

という仕事に徹することができたのではないでしょうか。

意識が共有化されていれば、
全く想定外のミスは少なかったはずですし、

出た結果が悪くても何を意図した結果なのかは

チーム全員が共有化できているため、

大きな士気の低下にはならなかったはずです。

つまり、試合の中での

「TPO：T（time時間）P(Place場所)O(occasion場合)」に合わせた

選手の準備と、監督の采配が、的確に行われていたのではないかと思います。

簡単に例えるならば、
無死ランナー1、2塁の場面、

バッターは右打ちに徹し、ランナーを進めることがセオリーです。

なぜならば、一死取られても2・3塁をつくることで、

様々な点の取り方の可能性が広がるからです。

仮に、強引に右に打ち、セカンドゴロによるダブルプレーに終わったとしても

「右打ちでランナーを進塁させようとした」という意識が、

味方にも敵にも、見ている全ての人に伝わるような「攻撃」になります。

同様の場面で、自分のクリーンヒットばかりを狙い、

サードゴロ、ショートゴロでのダブルプレーに終わってしまったら、

チャンスを潰すだけでなく、一人よがりのプレーによって、

チーム全体の共通意識は崩壊し、士気の低下を招いてしまいます。

今の千葉ロッテは、当然前者なのですが、

それをもっとレベルの高い、様々な場面で徹底できていたことが

「日本一」や「代表選手の輩出」の要因ではないかと考えます。

これは、企業活動においても同様ではないかと思います。

企業として何を「目的」として存在しているのか。

「目標」をどこに設定しているのか。

その目標を達成するために、何をしなければならないのか。

という意識が統一されていれば、

社員一人一人がバラバラな行動をとることも少なく、

活動が効率的に低コストで遂行されるはずです。

先日、ある物流企業経営者とお話をする機会がありました。

そこで配車マンが変ったことにより、

まるで別の会社になったという事例をお聞きすることができました。

その企業では、数年前まで、

前職でも配車をやっていたというベテラン配車マンが

30人近くのドライバーの配車を行っていました。

その配車マンは、自分の経験則を頼りにし、

ほとんど独断で判断し、配車を行っていたようですが、

大きな問題もなく、社長も安心して配車を任せていたようです。

ところが、実情はうまくいっていませんでした。

その配車担当者は、ドライバーに対し、
「仕事内容につべこべ言わず、言われた通りに走ればよい」という態度で

配車を行っていました。

徐々に不満を感じるドライバーが増え、

ついには、

配車マンとドライバーで大きな摩擦を生んでしまったのです。

結果として、

ドライバー各人は配車マンから与えられた仕事のみをこなし、

会社や仲間ドライバーのことを考えず、

自分だけのために走るようになってしまいました。

そのため、

業務も非効率化し、コストも上昇してしまったそうです。

今年に入り、

その配車担当者が早期退職となり、社長は若手配車マンを採用しました。

その配車マンは、

社長が業界の常識に捉われず、

経営と現場の架け橋として機能してほしいという理由から、

全くの別業界からの転職者を採用したそうです。

その若手配車マンは当然、配車については素人ですから、

現場ドライバーとのコミュニケーションを密に行い

情報を集めると共に、

社長の思い（業務の効率化とコストダウンによる利益の最大化）や、

会社としての目標を丁寧に伝えていったそうです。

更に配車の仕方は、自分なりに積載率・積載重量の算出フォーマットを作成し、

それに基づいて、

ドライバーの適材適所を見つけながら、一生懸命配車したそうです。

素人の若手配車マンの努力している姿を見て、

自分の事だけを考えていることを改めたのか、

社長の思いや、

会社としての目標を意識してくれたのか、

ドライバーに「利益を出す」ことへの意識が、急激に高まったそうです。

現在では、ドライバーが全体の業務を把握することに努め、

自分がすべきことを考えるようになったそうです。

更には、

業務効率化のために配車マンに対し提案を行うこともあるそうです。

特に経営者の方々は、

従業員に対し「上の意図を全くわかっていない。」

「何も考えずに仕事をしている。」とお感じになることも多いのではないでしょうか。

それは、

従業員が自分の所属している企業の目的、目標を意識できておらず、

「自分が何をすべきか？」考えられていないのかもしれません。

プラウドも似たり寄ったり・・・です。

繰り返し、繰り返し、同じチームの仲間として

「経営理念」や「経営ビジョン」の実現に向けて

伝えていきたいと思います。

桜の楽しみ方

桜の楽しみ方は様々で、

花をだしに美酒に酔うという手もありますが、

ここでは、

花を愛でることについて、お話ししましょう。

桜には、山桜と里桜とがあります。

どちらも美しいけれども、

枯れ木の冬や緑濃い夏には、存在すら気付かずにいたのに、

花の時に、陽光を浴びて輝く山桜の姿は、何ともいえませんね。

暫し立ち止まったことは、

一度や二度ではありません。

また、ガイドブックの名所や名木を訪ねて、

人の波とスピーカーの音とピンクの雪洞に圧倒されるよりは、

名はなくとも自分だけの「名所・名木」を見つけることのほうが

素敵だと思います。

例えば、

関東の奥多摩源流の一之瀬高原は五月、

遅い春を待ちわびたように

「オオヤマザクラ」

「レンギョウ」

「オオムラサキツツジ」等が、

集落の庭先や裏山に咲き、飽きることがありません。

そして桜は、

難しいけれども、カメラの被写体としても素晴らしいと思います。

良い写真を撮るには、

まず電線やガードレールを入れない、

青い空なら入れても白い空は入れない、

順光より逆光、

さらに桜の周りを一周して一番いい所を見つけてやる、等々だそうです。

それからもう一つ。

桜の写真は、そうでないと何故か大変淋しく写ってしまうので

満開の時を狙います。

そこが仕事のある人には辛いところと言えますね・・・

北の各地や山の高い所で、桜が咲きはじめています。

ご自身の「名所・名木」の傑作写真に挑戦してみては如何でしょうか。

本物の「プロ」とは？

私はそれを勝手に定義した。

次の１６条件を満たしている人、

又は、

目指している人であると断言してみたい。


①仕事に人生を賭けている


②不可能を可能にするために限りなき努力をする


③自分の仕事に誇りを持つと同時に謙虚


④先や時代を読んで仕事をしようとする


⑤時間より目標を達成させるために仕事をする


⑥高い志・理念・目標にむかって邁進する


⑦結果にすべての責任を持つ


⑧成果によって報酬を得る


⑨仕事において甘えがない


⑩能力向上のために常に学び、努力し続ける


⑪仕事を通して人間性・能力を高めていける


⑫謙虚かつ貪欲に誰からでも学ぼうとする


⑬仕事を通して周りの人に夢と感動を与える


⑭仕事のために自己管理が徹底できる


⑮尊敬できる人（メンター）を持ち、その人から徹底的に学んでいる


⑯真剣に人材（後輩）育成している、または将来育成する決意がある


如何でしょうか？？

「恐怖は常に無知から生じる」

先日の新聞に

米思想家エマーソンという方の格言が、掲載されていました。

「恐怖は常に無知から生じる」

これは

情報を重視する金融の市場関係者に人気の格言だそうです。

たまには

私もお金についてお話をしてみたいと思います。

大きな会社の役員をされている方と、
外資系銀行にお勤めされている

二人のＭＢＡホルダーの方と

ゴルフをしたことがあります。

その際、

私の知らないような話がたくさん出てきて、

「無知は怖い」と思ったことがありました。

「もしあのとき、知っておくべきことを知っていれば、
　人生は大きく変わっていた」と思ったことはありませんか？

お金には４つの側面があります。

それは「守る」「使う」「貯める」「増やす」です。

「お金は寂しがりや」という言葉があるように、
大切に守って、使って、貯めて、増やしてくれる人の下へ
たくさん集まるようになっているという話を聞いたことがあります。

今日は、なぜこの話をしたのかといいますと、
ちょっと話の例えはよくないかもしれませんが、
「お金」を「部下（従業員）」に置き換えてみてください。

もし、部下（従業員）の立場にしてみたら、
・何があっても守ってくれてくれる（守る）、
・やる気を引き出し上手に扱ってくれる（使う）、
・能力をどんどん開発して実績を積み上げさせてくれる（貯める）、
・新しい能力をどんどん増やし成長させてくれる（増やす）
　
こんな上司がいたとしたら、

その人（会社）の下へ人が集まると思いませんか？

要するにお金と一緒で、

部下（従業員）も寂しがり屋で、

「集まるところに集まる」のかもしれません。

その、「守る」「使う」「貯める」「増やす」ということに関する知識が

ある人とない人とでは雲泥の差がでます。

その知識の差が、

意思決定の質を変え、

行動の質を変え、
結果が変わるのです。

ぜひ皆さんの部下のためにも、

そして皆さんの懐にあるお金を有効なものにするためにも、

一生懸命本を読んだり、

人とあって話しをしたり、

セミナーへ出かけたりして勉強をして、

知恵に変えるための知識をたくさん吸収してください。

自戒・・・

喧嘩

～個人の尊重と相手の立場を諭す～

先日、

友人宅に遊びに行った時のことです。

友人の子供(姉妹)が、一つのおもちゃを取り合って喧嘩になりました。

その時、

友人がどうやって子供たちを叱るのかと観察してみると・・・

友人は、

姉妹を一人一人別々に呼び出し、

それぞれの言い分（気持ち）を一通り聴いてやり、

最後に

「姉（妹）はどういう気持ちだったと思う？」と問いかけました。

子供は自分なりに考えて答えます。

友人は、その答えに対して

「姉(妹)の気持ちがわかったなら、どうしたらいいかわかるよな」と

子供の頭を撫でてやりました。

頭ごなしに２人を叱りつけるか、

「お姉ちゃんなんだから妹を泣かせたらダメだろう」と

一方的に姉を叱るのかと思っていました。

予想に反して、

相手が子供ながらも、ちゃんと一個人として気持ちをくみとってやり、

なおかつ、

相手の気持ちを慮るよう諭している友人を見て、

「いい父親になったなぁ」と感心しました。

俺も頑張らなければ！