関東にある、Ｂ物流会社の社長と話す機会があった。
「新卒採用から手塩にかけて育てた幹部が辞めていった」という。
この社長は、深く肩を落としていた。
私は、そのわけが痛いほど解った。
新人教育、中間管理職研修、経営幹部研修、
そして、
外部セミナーというように
Ｂ社の社長は、営業所が３ヶ所、従業員が30名の時代から、
Ｂ社の社長は、営業所が３ヶ所、従業員が30名の時代から、
教育に力を入れてきた。
一時期は売上の４％を教育費に充てていた。
私は「利益率は社員の質率である」と考えていますが、
Ｂ社の社長も同様の考えを持ち、急成長とはならないかもしれないが、
磐石な経営体質と、高収益企業にするためには、
“教育”は欠かせないという自論を持っていた。
実際、自ら多くのセミナーへの参加や、書籍を読みあさり、
自ら講師を務めることも少なくなかった。
会社は、教育を受けた優秀な人材がいれば、
それでＯＫかというとそれは違う。
「優秀な人材」と「忠実な人材」のバランスが必要なのだと思う。
優秀な人材ばかりになってしまうと
自分の実力というものに“勘違いの自信”を持ち独立していったり、
優秀な人材同士の勢力争いに負け、片方が辞めていくケースも多い。
優秀な人材同士の勢力争いに負け、片方が辞めていくケースも多い。
したがって潤滑油として、
能力はさほどないが“トップに忠実である”という
安定した資産である「人財」も大切にしなければならない。
いわゆる、人員配置、人事戦略のバランスと言うものであろう。
また“教育”に対する勘違いがあることも見逃せない。
Ｂ社社長は形式的な開催型の教育に偏ってしまっていた。
教育は、
トップの言動や上司からの評価、お客様からの感謝の声、
そして、
そして、
飲み会やミーティング、個人面談、目標の公開、
車両事故の自己報告など、様々な事柄がある。
車両事故の自己報告など、様々な事柄がある。
教育に100％は、あり得ない。
しかし、
教育の材料が、日々の業務の中に転がっているのは間違いないと思うのだ。