今、日本では

格差社会が大きな社会問題として議論されている。


次回の選挙においても、

格差社会は間違いなく最大の論点のひとつになるだろう。


私自身、格差社会に対する意見を考える機会がどんどん増えてきている。


そこで今回は

“格差”というものに対して私の意見をまとめてみたいと思う。

まず、格差は悪なのか?


あってはいけないものなのだろうか?


私は、格差は永遠になくならないし、

人間にとって必要なものだと考えている。


たとえば、

人間には生まれながらにして格差がある。


頭がいい人と悪い人。


走るのが速い人と遅い人。


背が高い人と低い人。


裕福な家庭に生まれた人と貧乏な人。


素敵な両親に恵まれた人とそうでない人。


数え上げればきりがない。


私は、これら生まれつきの格差が、

すべて正しく必要なものだとは思っていない。

だが、“人間同士の差”は私たちには必要なのだ。


たとえば

私は劣等感の塊のような人間で、
子供の頃は自分以外の人間がすべて優秀に見えた。


だが、自分よりも優秀な人や恵まれた人がいるということは、
頑張ろうというエネルギーの源泉になる。


“ちきしょー”とか“うらやましい”という気持ちをエネルギーに変えて、
私は、これまで生きてきた。

反対に自分よりもできない人、自分よりも恵まれない人を見て、
満足や幸福を感じるのも事実である。


考えてみれば、

頭が良いだの、

走るのが速いだの、
年収が多いだのというのは

比べる対象があって、
はじめて成り立つ論理である。


悲しいかな人間は、格差なしには生きられないのだ。

しかし、だからといって私は、

すべての格差を肯定しているわけではない。


肯定できない格差は、二つある。


“不当な格差”と“行き過ぎた格差”である。

まず、

不当な格差については誰も異論はないと思うが、
問題は、何をもって不当とするのかということだ。


たとえば

生まれながらの貧富の差はどうか?


自分の子供に財産を残すために懸命に働いたのだから、
親の側から見たら不当とはいえない。


だが、貧乏な子供に何の責任もないのも事実だ。


ある一定以上の財産に対しては、

もっと相続税を高くし、
生まれつき貧乏な子供に再分配してもいいんじゃないかと、私は思う。


企業の相続にしても、

社長の息子であるという理由だけでの相続や、
専務であるというだけで、他の社員よりも給料が高いのは、明らかに不当である。



一方、行き過ぎた格差についてはどうか?


これは恐らく日本特有の感覚だと思うが、

私も行き過ぎた格差には違和感がある。


ヒルズ族に代表される億万長者が、

いつまでも支持されるとは考えられない。


社長と社員の給料の差、

創業者と従業員との株式公開に伴う利益の差。


これはひどすぎる。


特に、社員数が多く、

社員の人数に売上げが比例する企業。


その中でも

社長がオーナーで権限を一手に握っている会社。


このような会社の大半は、

社長の収入が社員平均の百倍以上、
個人資産にいたっては、数百倍、数千倍というのも珍しくない。

様々なリスクを背負ってゼロから会社を立ち上げた創業者は、

尊敬に値する。


だが、

最初に会社を始めたということがすべてではない。


創業者利益は、いくらあればいいのだろうか?





教育にお金がかかるという。


それはそうだ。


父親や母親に、

母親は塾や予備校に、
子供の教育を「アウトソーシング」している。


外注しているのだから、金がかかるのは当然だ。


あげくに

「勉強するからお小遣いちょうだい」とか、

「プレステ買って」とか、
求められるままに子供に金を注ぎ込んでいる。


昔は「蛍の光、窓の雪」だった。


家庭教師なんて雇っている家庭はなかった。


ミカン箱で勉強する奴が一番成績がよかった。


時代が変わった?


昔とは違う?


その通りだ。


時代は変わった。


かつては

国や会社の方向や戦略に従って
全員が一丸となって突き進めばよかった。


ベルトコンベアのように流れてくる仕事を、
上司の指示通りに、
ただ黙々とこなせばよかった。


でも、

そんな時代は、確かに、終わった。


自ら創意工夫をする人間でなければ
成功しない新しい時代が、すでに始まっているのだ。



だからこそ、僕は思う。


塾だ、予備校だ、私学だと
金を注ぎ込んでどうするのだと。

できあがるのは

個性のない受け身人間ばかりだ。


これからは
自分で自分自身を管理できる人間、
自ら答えを見つけようとする人間、
それが

正解かどうかわからなくても
勇気を持ってチャレンジする人間でなければ
通用しないと思う。


皆さんは如何でしょうか?




葛西臨海水族園に行ってきました。


上記の写真は、なんだか解りますか?


5月だから鯉のぼり・・・と思いきや、マグロのぼりでした。




解ります?




結構、可愛いでしょ!!




子供もね!




「こっこ」って呼ぶそうです。




ついでに、吹流しまで!!



以上、GWの収穫でした。






解らないことが多い人が得をする。

一見矛盾しているように見えますが、
この言葉の奥には、
大変重要なメッセージが隠されています。

発想力のある人は、
何気ない出来事から解決のヒントを見いだすことがあります。

アルキメデスは、浴場に入った瞬間に法則を発見しました。

ニュートンは、リンゴが落ちた瞬間に万有引力を発見しました。
 
浴場に入った人は、
アルキメデスだけではありませんでした。

リンゴが落ちるのを見たのは、
ニュートンだけではありませんでした。

では、
なぜ?彼らは、
誰もが経験することから大発見をすることができたのでしょうか?

それが、
解らないことを知っていた、からです。

アルキメデスは、
王冠に偽の金が使われているかどうかを調べるように求められ、
どうすれば?それが判明するのかを考え続けていました。
金と偽物とは体積が違うのだが、
それを、
どうすれば比べられるのかが解らなかったのです。
       
ニュートンは、
月が地球の周りを回っているのに、
なぜ?落ちてこないのかが解らなかったのです。
           
彼らは、
解らないことに興味をもって、
常に頭のどこかに置いておき、アンテナを張っていました。

だから、
何気ない現象からも、疑問との関連づけを行い、
それが、
疑問の解決に役立つかどうかを無意識に確認していたのです。

自分は「何」が解らないのか???
 
それを強烈に意識できる人が、
チャンスをつかむことができます。

あなたは、今、何が解らないですか?




先回「不平・不満は会社が健康(健全)である証拠」
ということでお話をしましたが・・・

今回は、
そうは言いながらも、
確かに自分勝手な不平や不満があるもの事実なので、
その対処法について考えてみましょう。

そのような時は、
不平や不満をまずは「課題」に変えて、
更には
その課題に対して「当事者意識」を持たせるために、

「自分にできることは何なのか?」

を考えさせるようにします。

例えば、

「事務処理が多すぎる」 という不満を課題に変えると、

「事務処理を減らす」 となります。

更に
そこに当事者としての関わりを持たせるために
 
「事務処理を減らすために私にできることは、
 自分の仕事の内容を整理して、
 もっと効率化できないか、○日までに考える」

 といったものになります。
要するに、ポジティブな不平や不満?にするためには、
常に
「~するために、私にできることは~です」

と課題転化するように指導を重ねていくということが
重要ではないでしょうか。

現在、その企業やチームで抱えている不平や不満を洗い出して、
それを課題転化して、
実行期日を決めて解決することにより、
皆さんが不平や不満の言い方を考えるようになり、
更には、解決ができて成果が上がっていくはずです。

単純なことのようですが、
「不平や不満を言い合うことが素晴らしいことなんだ」

ということを考えたことがありますか?

私は、目に見えない企業文化が
成長の8割を支えていると思うのです。

こういった、
不平や不満を言い合える信頼関係の一つ一つが「文化」として根付き、
企業は支えられているのだと思うのです。



一般的に日本企業では、
従業員の会社や上司に対する「不平」や「不満」は、
ネガティブなイメージがあると思います。

しかし、私はまったく逆で、
非常にポジティブなものだと考えています。

会社にとって不平や不満を、
みんなで、はっきり言い合うということは、
問題点の顕在化につながり、
陰でこそこそ言ったり、
酒のつまみにしているようでは、
潜在化してしまい、
表面に現れず、
問題を問題と分からないまま
経営や部門運営をしてしまうことになりかねないと思うのです。

私は、よく人間の体に例えますが、
風邪を引いた、
怪我をしたなど、
表面にはっきり出てくる病気だから
早期治療が可能であって、
何だか体がだるい、疲れやすい、ということで
病院にいっても原因が見当たらずに1年が経過し、
未だ改善されないので違う病院に行ったら癌が発見されて、

その時は
「もう手遅れだった」ということでは遅いのです。

ある社長は、

「不平や不満は耳が腐るから聞きたくもない」とおっしゃっていましたが、

従業員にしてみると、自分が思っていることの、
どれが不満で、
どれが意見になるのか、分からなくなってしまい、

「下手に言って、社長怒られるぐらいなら、言わないほうがましだ」と、

どんどん社員が口を閉ざしてしまうということにもつながります。

とはいっても、
確かに自分勝手な不平や不満があるのも事実です。

私の場合は、
わざと不満を言わせる「場」や「事」を起こして
波風を立てたりします。

合っているかどうかは解りませんが、
社員の定着率が、私の通信簿という事になりますね・・・(苦笑)





歴史は繰り返される。

よく言われる言葉だ。

本質的には、私も正しいと思う。

文明が滅んだのも、
国家が滅んだのも、
ヒトラーのような独裁者が滅んだのも、
すべては必然。

世の中は、長期的に見ると
常にバランスが保たれており、
正義は必ず勝ち、悪は衰退する。

そう考えるほうが、
まともな人間を増やすことができるし、
先人の知恵も、
歴史は繰り返すということを前提に活かされているのだ。

だが一方で、
歴史は必然ではなく、
偶然の積み重ねだという事実も忘れてはならないと思うのだ。
歴史は必然であると同時に、偶然でもあるのだ。

SF映画などを観ていると、
タイムマシーンに乗って過去に行く場面がよく出てくる。

歴史を変えないように細心の注意を払いながら、
任務遂行に命をかけるあのシーンである。

歴史を少しでも変えてしまったら、
未来は無茶苦茶になってしまう。

確かにその通りだろう。

ほんの少しの出来事の差が、
未来を大きく変えてしまう可能性は大だ。

だが、
過去を変えなければ、本当に未来は変わらないのだろうか?

私は、そうは思わない。

たとえば、
織田信長が今川義元を破った桶狭間の戦い。
もう一度繰り返しても、果たして信長は勝てるだろうか?
私なら勝てないほうに賭ける。

信長が勝つためには、
いくつもの偶然が必要だからだ。

もっと身近なところで考えてみよう。

たとえば「たまごっち」というおもちゃがある。
10年ほど前に大ヒットした商品だ。

「たまごっち」は当初、
メーカー側では売れないだろうと予想していた。

そのため生産量も少なく、
品不足がブームに拍車をかけることにもなった。

では、
歴史を10年巻き戻して、
再び「たまごっち」を市場に投入したとしよう。

果たして、「たまごっち」は売れるのだろうか。

売れるかもしれない。

だが、
売れないかもしれない。

そこには
“偶然”という要素が必ず存在するからである。

たまたま手にした女子高生が、
学校に持っていって話題になった。

たまたま紹介した雑誌から火がついた。

たまたま有名人が手に入れて、
そこからブームが始まった。

などなど、
“たまたま”なくしてヒットは生まれない。

それゆえに
同じことを繰り返したとしても、
同じ結果になるとは限らないのである。

考えてみれば、おもちゃに限らずどんな商品でも、
プロ中のプロがあらゆる過去のデータを分析し、
消費者アンケートを繰り返しながら新商品を開発している。

それでも
ヒットするのは100個中2~3個。

モノによっては
1000に3つともいわれている。

さらには、
絶対に売れると予想していたものが売れずに、
「たまごっち」のように
期待していなかったものが、売れたりするのである。

結局、未来は誰にも予想できない。

過去のデータや経験に基づいて、
商品や戦略を作ったとしても、
売れるとは限らないということだ。

「未来を予測しようとすれば必ず失敗する」

これは、ドラッカーの有名な言葉だ。

そして、
「最善の方法は自ら変化を生み出すこと」と言っている。

過去にとらわれず、
誰もが想像すらしない、
非常識な未来を自ら作り出す。

成功してしまえば、
それが歴史上の事実となるのだ。





中小企業に物流子会社は必要か?


答えはNOである。


中小企業の親会社に業績として利益をもたらしたり、

グループなどの物流をローコストで対応し、

かつ、売上依存率が50%以下の物流「別」会社であれば、

なくてはならない物流会社と言えるのだろうが、

それ以外の場合は、ほとんど存在意義はないと言える。


大手荷主の一部では、物流会社と別会社の、

いわゆる“ハコ”を作って3PLやSCMのプロジェクトを進める場合があるが、

これは「ノウハウ」と「雇用創造」があるため、別会社設立の価値が見いだせる。

しかし、中小企業におけるグループ経営などにおいては、

多くても物流機能会社は1社で事が足りる。

したがって、流通加工会社、流通サービス、物流会社、

または、地域別の物流会社などを所有する親会社は、

これらを1つに集約する事が望ましい。


1つの理由は、

集約によるスケールメリットを追求することができること。


そして、

もう1つの理由は、

物流会社を強いリーダーシップで統率できる人材がいないためである。


現場のたたき上げ幹部を物流会社のトップに据えるとか、

親会社の人材を物流会社に送り込むとか、

そんな安直な考え方と方法では、物流会社は存続できない。


財務改善など、テーマを絞り込んだ短期型リリーフのトップ投入であれば、

何とか機能するかもしれないが、

経営感覚と現場感覚の両方を持ち、人心掌握ができる人材は、そういない。


また、コスト面で売上の親会社比率が50%以上を超え、

外販、いわゆる親会社以外の荷主や新規荷主を持っていなかったり、

事務員などの間接人員を多く抱える物流会社は、結果的に運賃が高くなる。


他社に依頼したほうが安価になるというのが、親会社の言い分である。


これらはいわゆる「子」会社として「親」の大きな負担になっている場合が多い。


そして、現在多くの「子」会社がその存在価値を問われている。


物流「子」会社か?

それとも、物流「別」会社として自立しているか?


物流子会社の存在意義は、シンプルです。






1年365日。


長いようで、経ってしまえば「あっという間」ですね。


会社にとっては、

桜が咲く今時分が「1年の区切り」なのです。

私の好きなある小説家は、

「今年1年間、自分の全力を尽くしたか?」と自問自答し、

数年前からは「イエス」と答えることができるそうです。


以前このことを知ったときは、

すごい人だなぁ、と感じたものです。

今やこの人は、押しも押されぬ大作家。
出せばベストセラーだから、

そこまで自信を持てたのかもしれません。

私の場合は・・・といえば、幸い年初に立てた目標は達成しました・・・ほぼ。
でも、

振り返ってみると、反省点ばかりで、
とても

この小説家のように、全てを肯定する気にはなれません。

きっと皆さんも、

仕事納めの後、晦日の雰囲気に包まれたときに、
「今年○○な1年だったなぁ」と思われることでしょう。


その「○○」には、

どんな言葉が入るのでしょうか?


■ チェックの重要さ

PDCAの話をします。

研修などで「PDCAご存知ですよね?」と聞くと、

知っている人が意外に少ないんです。


それもスゴク少ないんですね。

まぁ、

私は“知っている”ことの定義を

“他人に説明して伝えることができること”としているから

挙手しにくいのかもしれませんが・・・

でも、ここであらためてPDCAを説明するのはやめておきましょう。

長くなってしまいますので・・・ショック!


PDCAは常識だと捉えるべきですし、
その基本的な考え方はネットにいくらでもころがっていますから。

このように↓



http://www.e-jinzai.co.jp/merumaga/redirect/061220eigyoukakushin.html


したがって、よく知らない方は、

上記のネットで調べて“他人に説明できるレベル”になっておきましょう。

このブログでは、

以下の点にだけ触れておきます。

▼PDCAは、製造業だけでなく、
 あらゆる業種・職種の「継続的改善」に有効だ 。

 われわれが携わっている仕事を「継続的に改善する」ためには、
 このPDCAのサイクルを回すことが効果的です。


 強調したいのは「継続的」というところ!!

 ずーーーーーーーーっと改善・向上・成長したいなら、
 しっかりとPDCAを廻しましょう、ということです。


 当たり前ですが・・・目


▼PDCAサイクルは、階層構造を成すべきで、
 組織の上位⇒下位、スパンの違う長期⇒短期などがある 。

 例えば、組織の上位⇒下位だとこんな感じでしょうか・・・

 ▽経営者が、経営計画(P)を期初に立て、

  全組織に実行させ(D)、
  第1四半期で、

  業績や指標を計測し(C)、
  マイナスギャップがある場合は、

  目標達成に向けて
  是正措置(A)を指示します。

 ▽営業部長は、

  営業組織が経営計画に沿った役割をこなすため、
  目標(P)に向かって方針を練り、

  日々実行し(D)、
  目標未達成の度合いを測定し(C)、
  方針を練り直し、

  メンバーに教育を施します(A)。

 ▽営業課長は、

  部下に業績目標(P)を与え、

  行動を促し(D)、
  日報や日々のミーティング・報連相でギャップを把握し(C)、
  アドバイスを与えます(A)。

 ▽そして営業マンは、

  目標達成のため日々の戦術(P)を考え、
  毎日アポを取り、訪問し(D)、
  今日の営業活動で何が良かったか、悪かったのか考え(C)、
  もっと成長するために勉強し、上司に相談して(A)、
  明日の作戦を作ります。

 このように、

 PDCAは一部が回っていてもダメで、
 上部組織から、一社員に至るまでが

 連携していなければいけません。

 ちょうど、

 これは宇宙の仕組みのようです。


 渦状の銀河系の中に、

 やはり回転している太陽系があり、
 更に

 月が地球の周囲を公転しています。


 地球上では台風や渦潮が渦を作り、
 ナノの世界では

 原子の周囲を電子が回っているのです。

 PDCAも自然の摂理に倣って、
 立場や大きさの違うサイクルで構造を作るのがイチバンですよねグッド!


▼しかし組織で一番行われていないのはCHECK ドンッ

 CHECKは、

 プロセスで行うことがキモです。


 月間目標を立てて実行しても、

 CHECKするのが月末では、
 その月に関しては、

 何の意味もありません。

 しかし、現実にCHECKは置き去りにされがちです。
 なぜなら手間がかかるから・・・


 毎日顧客対応で忙しい営業マンは、
 振り返りをする時間も惜しいのかもしれません。残念・・・

 CHECKを確実に実行するには、

 知恵と判断と意思走る人が必要です。

 知恵=何をCHECKするか考える。
    なぜなら、

    全てを対象にCHECKするなんて無理だから・・・
    だから

    今、最も重要な項目を選び取る知恵を働かせるのです。

 判断=営業は「顧客の要望を満たすことが全て」と捕らえがち。
    これは正論だから誰も異論を唱えにくい。
    でも、

    将来において、

    より大きな顧客満足を提供するために、

    今敢えて顧客対応よりも

    CHECKに時間を割くべきか否か、判断する必要があるのです。

 意思=忙しくても、疲れていても、飲みに誘われても、
    優先すべきと判断できれば
    強い意志で100%CHECKする。


CHECKが行われないと、能力が上がりません。


PLANが高度になりません。


だから、

会議などで振り返りを強制されるからではなく、
営業マンは自主的に、且つ確実に、
CHECKを行わないとダメですよね。


■ 1年は終わりだが、仕事は続く・・・

さて、冒頭の話題に戻りましょう。

もうすぐ2006年度が終わります。


当然1年を振り返ることでしょうが、
なんのために振り返るかも考えてみましょう。

例えば、

今年1年の終了は、
将来に向けたCHECK POINTという捉え方もできます。


既にちょっとだけ述べた

「スパンの違う長期⇒短期のサイクル」の中の

長期のCHECKにあたるでしょう。

今年はどんなPを立て、

どんなDだったのでしょうか。


年末にCをすることで、

どんなAを練ったら良いでしょうか。
そのAは

来年のPにどのように活かされるのでしょう。

2006年度は、

まだ“成功への途中”です。


そう、

1年の終わりは、同時にプロセスでもあるんです。桜







一般的に物流業の仕事は、

自社の車両やセンター倉庫を持ち、

業務を受託すると荷物を自社の建物や、

その他の物流資産を使って売上を立てている会社が多い。


しかしながら、最近の成長会社や利益率の高い物流会社は、

ここのところが少し違う。


荷主側のセンターや倉庫、現場によっては、

荷主の社員や車両を活用して売上を創っているのである。


「荷主」と「業務を受託する物流会社」の
お互いの所有資産の無駄を無くし、

また、遊休資産を活用し合うことでコストは抑えられる。


人材派遣会社の台頭が目立っているが、

そこに物流の本質が見え隠れする。


物流そのものが、

派遣や出向、常駐することで、仕事を請けられるのである。


いわゆる

“物流出張サービス”と言ったところであろうか・・・


大手商社などでは、

物流部署があるフロアーにフォワーダー、倉庫会社、陸運会社などの子会社や

関連会社はもちろんのこと、主要物流会社が机を置き、人員が常駐している。


そのようにして

商社の取引発生に伴う物流連合軍が、そこに待機しているわけである。


従来のように、

車両を購入する、センターを建設する、イコール売上とはならなくなった。


【物流業は、ハード産業からソフト産業へ変ってきた。】


荷主のニーズに応え、荷主に密着することで

情報の量と質が良くなる。


そうした実際の運営現場は、

自社であったり、荷主先であったりとケースバイケースである。


どちらかの「物流資産」、

若しくは「立地」を選ぶことでメリットを見出せるかが重要である。


その他にも

荷主内の施設で業務を行うメリットがある。

ひとつは机をおいて荷主側で業務を行っていると

競合他社からの営業を免れたり、

彼らの行動や情報を把握できる。


更にもうひとつ、荷主メンバーと一緒に業務を行うことで
サポートやヘルプが自然体になり、

なかには「配車権」をもらったという会社や

受注代行サービスを受託している会社もある。


先ずは、

荷主内で仕事を行うこと。


そうすることで、

仕事はいくらでも広がっていくのである。


固定概念を捨てて“出張サービス”で荷主を攻略してみては如何でしょうか・・・


プラウドも今年は物流業に進出します。


乞う御期待!!チョキ