久し振りの更新になりました。
心配してくれた人がいて・・・生きてますよ＾＾
先日書いた『職能給と職務給（仕事給）』について、数人の知人に尋ねられました。
その記事は以下の二つです。
http://ameblo.jp/partner/entry-10702384630.html
http://ameblo.jp/partner/entry-10703378265.html
Q、どの本に書いてあったの？
A、私のオリジナルです。
経験と思考と書物から生み出した私のオリジナルです。
賃金制度や評価制度そのものは本業ではありません。
つまり、この分野で壮大な物語を紡ぎあげ、大金を頂戴するビジネスを私は行っていません。（労働法や労務管理の側面を担当して会社さんと一緒に制度を作ることはもちろんあります。）
私の持論である「社内労働市場と社外労働市場のリンク」など、仕事に関連して社会を考える際に上述のテーマも検討する必要がある・・・ということです(^-^)/
大学のゼミは『日本の近現代法制史』でした。
学生が順番に研究発表をする試みがあり、いよいよ私が当番の日。
「明治初期にはシビリアンコントロールの片鱗（可能性）が存在した」という、とんでもない仮説を展開し、政治と法制の影響によるその後の崩壊過程を発表しました。
とんでもない仮説だったのですが、先生は内容云々よりも「その考え方こそ法制史です☆」と思いがけない側面から褒めて下さいました。（リップサービスが８０％くらいだったとは思いますが）
学生時代にあれほど嬉しかった瞬間は他にありませんでした。
最近なぜかこの事をよく思い出します。
先週はテレワーク推進フォーラム（分科会）の準備に時間を取られ、疲労した一週間になりました。
お客様の仕事を後回しにできない以上、夜な夜な取り組むしかないからです。
ちょっと大変だな・・・との思いもありますが、ここで学べることの価値をより重視することにして頑張るつもりです。
「学ぶ」とは、知識ではなく思考方法です。
学ぶことの意味について、最近やっと自分の理解が広がってきた気がします。
変化の激しい昨今では、40代や50代になっても新しい世界への挑戦が求められます。
四十の手習いはもはや死語でしょう。（本来の六十の手習いもじきに死語になるかもしれませんね）
優れた経営者や仕事人を見ていると、40代以降に新分野で再起を図り成功している例も多いようです。
少子高齢化のハンデがある日本において、これは大切な教訓です。
となると、依然として新卒重視の採用手法に何となく矛盾を感じませんか？
この件はまたいずれ取り上げたいと思います。
整理解雇の四要件
①経営上の人員整理の必要性
②整理解雇を回避するように努めたか
③対象者の人選基準が合理的（妥当）であること
④説明や協議などの手続きの妥当性
日本航空における整理解雇の報道で、整理解雇の四要件はすっかり有名になりました。
整理解雇の有効性については判例が多数あります。
判例を丹念に読むと、四要件は「事情を総合考慮する際の判断の要素にすぎない」という位置づけがなされているケースがしばしばあります。
つまり、場合によっては「必ず四つの要件を満たす必要がある」訳ではないんですね。
資産も従業員数も少ない企業で、
・・・人員整理の必要性が実際に表面化するまで人員削減ができないのか。
→表面化したら即倒産してしまいます。必要性のタイミングの見極めが難しいですね。
・・・解雇回避努力（例えば配置転換）がどこまでできるのか。
→配置転換できる部署が存在しない。
このようにリアルにイメージすると、単純な話ではない事が分かりますね。
（だからといって簡単に解雇して良い訳ではありません。従業員の生活への配慮が欠落した会社に有為な人材が集まる・残ることはあり得ないし、ご都合主義の労務管理は結局は自らの首を絞めます。）
さらに日航さんの場合は、「公的資金投入」や「複数労組の存在」、「過去の経営者・労組の責任」など特殊な事情があり、整理解雇の四要件のモデルケースとして相応しいのか少し疑問があります。
ステレオタイプな報道は誤解を招くと思いますが、いかがでしょうか。
（東京大学 佐藤岩夫教授 中央調査社中央調査報より抜粋）
個別労働紛争に関する訴訟と労働審判の新受件数の比較です。
通常の訴訟と比べ、労働審判の急増ぶりが見てとれます。
最近では、行政機関による紛争解決（紛争調整委員会によるあっせん）と比べても、労働審判の伸び率が目立っています。
理由は、訴訟とあっせんの各々で不足している点を補っているから・・・と考えられています。
（労働審判は2006年に導入された制度で歴史が浅いため、現時点では「仮説」と表現すべきだと私は思いますが。）
例えば、
【訴訟と比べて】
費用（含・時間）負担が軽い。
代理人ではなく当事者が直接発言しやすく、納得感がある。
【あっせんと比べて】
相手側を場に引っ張り出す力が強い。（当事者の一方が拒否すれば、あっせんは行われません）
などなど。
もっとも、「だから労働審判が万能である」とは、私は考えません。
真正面からとことん対決したいなら訴訟が良いですし、対決姿勢から生じる心の傷を懸念するならあっせんの方が具合が良いでしょう。
労働審判は、これらの中間というところです。（一般的に、審判の前に調停が試みられるからです）
個別労働紛争の右肩上がりの状況は続いてます。
上で述べた通り、紛争発生後の制度は整いつつあります。
次は・・・紛争が発生しないよう労務管理に真摯に向き合うことが大切ですね。
そうでないと本末転倒になってしまいます(^-^)
先日書いた記事『職能給と成果給（仕事給）』http://ameblo.jp/partner/day-20101109.html の補足です。
成果主義が比較的機能している会社では、管理職から一般職まで権限と責任が明瞭な場合が多いです。
やや乱暴な表現をすると、「権限と責任が明瞭な成果給」≒「成果主義的な仕事給（職務給）」といえるかもしれません。
この場合、①結果のみではなく、②「権限と責任が適正に行使、果たされたか」も重要なファクターとされます。
①「結果」は不可避な要因により左右される可能性があるからですね。
この②「権限と責任」の取決めがおそらく日本企業の多くにとって困難であることが、成果主義が失敗する原因ではないでしょうか。
例えば、評価者たる管理職に権限がなければそもそも部下の採用育成や評価ができないし、権限があっても部下を上手く指導できない・権限に伴う評価を適正にできないのでは、現場が混乱するばかりです。
会議で何となく決まる、上司の顔色をみつつ雰囲気で物事が決まる、という職場で成果主義が失敗するのは無理もないこと・・・だと考えますが、いかがでしょうか。
もし成果主義を本気で実施したいのであれば、企業文化を再構築するほどの覚悟が必要ですね。
※ちなみに、日本における成果主義の導入率は7割～8割といわれています。
統計によってブレがありますが、これって本当かな？と以前から疑問に思っています。
部分的に導入している例を含めるなら妥当な数字のような気もしますが・・・果たしてどうでしょう。
「最近のブログ、面白くない」
昨日の深夜、友人から届いた一通の衝撃メール。
毒がない、笑えない、とんちがきいてない・・・って、そのためにブログを書いているのではないのですが（汗）
仕方ないので、キャベジンの胃語録のお話を。
電車の中吊り広告を見てしばらく笑いました。（心の中でですよ）
空気を読みすぎて、空気を吸うのを忘れてた
残業をしてほめられた時代が懐かしい
上司が休んだ日は会社が好きだ
部長に昇進 胃に足を向けて寝られない
などなど＾＾
労働法に関わるテーマも感じられますね。
たまには肩の力を抜いて労務管理を考えてみるのも良いかも知れません。
経営や労働法関係の人とお目に掛かった際の会話で、最近増えているのが（１）有期労働契約（２）成果主義の二つです。
（１）有期労働契約については、このブログで先日少し書きました。
（２）成果主義は景気が悪くなると話題が持ち上がる、いわば都市伝説です。
過去10年～20年間の体験から、日本では「明確な成果主義」は根付きにくいことが分かってきました。
現在多くの企業で行われている成果主義は、「曖昧な成果主義」です。
曖昧だから間違っているという訳ではありません。
単に、個別的労働契約より包括的労働契約が先行する日本では限界があるだけなのかもしれません。
しかし曖昧ゆえに現場が混乱する現象が、少なくない企業で起きてしまいました。
そこで、「従来の職能給の代わりに、次は何を持ってくるか？」と多くの人が考えた答えの一つが、職務給でした。
（私は表現としては職務給より仕事給の方が好きなので、以下、そのように書きます。）
仕事給は日本ではまだ確立されていませんが、有望株ですね。
「曖昧さ」を排除しやすいからです。
ここで注意したいのが、成果給（主義）と仕事給は同グループの概念ではない点です。
「職能主義の中の年功序列的な要素」⇔「成果主義」
「職能主義の中の属人的な要素」⇔「仕事給」
①年功序列を一部残したままの仕事給にするのか
②成果主義の要素を取り入れた仕事給にするのか
③単純仕事給にするのか
組み合わせや手法は複数が考えられますね。
もちろん仕事給以外にも解はあるでしょう。
大切なのは、会社が独自に考えて、その会社に相応しいオリジナルを生み出すこと。
ゆっくりでいいのです。
おはようございます。
現在は7時34分です。
本日は深夜と早朝の区別がつかない時間に起床し、仕事を開始。
ひと仕事どころか、一日分の仕事ができた気がします。
昨日終わらせた仕事が集中力を要するものだったため、一晩置いて再確認することから始めました。
集中力（精神力）が必要な仕事の場合、完成後に間を置いて確認することが時々あります。
「サービス業のコストなんて、あってないようなもの」と一般的にいわれることがありますが、精神力（労力）はこの上ないコストだと考えています。
労力は無限ではないからです。
サービス業のコストは様々に表現できますね。
労力、時間、サービスの質を高めるための投資・・・などなど（光熱費や賃料、設備投資は当然として）。
私の仕事のコストは「機会損失」ということもできそうです。
※これは経済学で別の用語があった気がします。
その仕事を遂行するために＆報酬以上の価値を提供するために、他の仕事をしたりマーケティングをする労力や時間（機会）を失います。
顧客の労務管理を我が事のように常に考える「社会保険労務士の顧問契約」というビジネススタイルの宿命ですね。（もちろん単発のお仕事も同様に大切。）
そんな訳で、本日は既に相当なコストを計上した気がします(^-^)
午前中は2件のミーティング、午後は社労士会の研修会（開催側として準備と司会担当）。
一日中寒かったですね・・・。
明日はもっとでしょうか。
デスクに戻ったら事業仕分けのニュースが飛び込んできました。
ジョブカードとキャリア形成促進助成金の廃止が決定（仮決定？）されたと盛んに報道されています。
キャリア形成促進助成金の訓練等支援給付金には以下の種類がありますが、全てが廃止なのでしょうか。
①専門的な訓練に対する助成（対象職業訓練）
②短時間等労働者への訓練に対する助成（対象短時間等職業訓練）
③認定実習併用職業訓練に対する助成（対象認定実習併用職業訓練）
④有期実習型訓練に対する助成（対象有期実習型訓練）
⑤自発的な職業能力開発の支援に対する助成（対象自発的職業訓練等）
明日の新聞を読んで確認したいと思います。
厚生労働省の労働分野における助成金は、労働保険特別会計から支出しています。
労働保険特別会計は、労働保険料を財源としています。
助成金政策を止めて労働保険料を下げる方が結果的に雇用が増える・・・というのは暴論でしょうか（汗）
意義のある助成金もありますし、そう単純な話ではありませんね。
上に書いた助成金が社会的に意義（効果）があったのか否かを述べるのは、立場上控えたいと思います。
助成金に関しては、私は依頼されれば携わるし、顧客に利益があると思えば提案もします。
でも助成金自体をビジネスにしていないため、経営上は特に影響はありません。
奇策より基本で顧客に貢献する。
本日の研修会はまさにそれでした。
