明日のBusiness tips -5ページ目

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28Oct
- アプリを使った勧誘と背中合わせの機会損失
  今やどのお店で買い物をしても、そのお店のアプリをお勧めされます。店側には顧客情報の収集と囲い込みという利点があるのはわかります。しかし、初めての顧客がレジでアプリを導入・操作するには時間がかかります。そのために行列ができるリスクがあります。スタッフに余裕がある場合は良いのでしょうが、昨今の人で不足でワンオペになっているお店が多数あります。ワンオペでアプリ勧誘に時間が取られれば、行列で待ちきれない顧客が諦めて店を出て行って機会損失になったり、商品の補充ができずに機会損失になったりします。顧客情報の獲得と機会損失を秤にかけて考えた方が良いのではないか？買い物をしながらこんなことを考えてしまうのは、職業病かもしれません
25Oct
- ビジネススキルの基本は「定義」と「基準」
  これまでも問題解決、プロジェクトマネジメント、タイムマネジメント、ファシリテーションなど様々なビジネススキルを紹介してきました。そのスキルを使う上で重要な視点が「定義」と「基準」です。何かの道具（スキル）を使う時、その道具の意味を定義することが重要です。「言葉を定義する」ことと、その習慣化が重要だと気づかされたのは外資系企業にいた時です。日本の企業では割と会話や文書のやり取りでも「何となく」「雰囲気で」伝われば良いかの風潮があります。他者の言葉を問いただすと和を乱すあるいは反抗的と受け止められかねません。一方外資系企業では、会話の折々や文書の最初に言葉の定義を挟みます。「いまこれは○○と言う意味で使っています」というように。極端な例ですが「カナヅチ」には「大工道具」の他に「泳げない人」の意味があります。会話の相手がどちらの意味で使っているのか、誤解が無いように確認することが定義することの意味です。ある人が「どうして売れないんだろうね」という時、「売上が上がらない」という意味で話しているのか「商品の魅力が伝わっていない」という意味で話しているのかすぐには分かりません。「発想」という言葉も私の講義では「思いつくこと」ではなく「問題に直面した時に考え出す工夫」と定義しています。そこで講義ではさまざまな角度から学生に問題を出し、従来に無い工夫を考え出させるようにしています。もうひとつ重要なのが「基準」です。量が多いか少ないかは、一定の基準で判別します。料理に使う砂糖がスプーン一杯を基準とする場合、それより多くても少なくても美味しい料理ができないと考えられます。基準は時に応じて変化します。ですからビジネススキルを適用するにも、それがふさわしい時と場所があるわけです。プロジェクトマネジメントは時間が限られている時に業務を推進する効果的なスキルと言えますが、ルーティンワークのような場合に効果は限定的です。仕事を効果的に進めたいときに「何をしようとしているのか」を改めて定義して「どのような進め方が適しているのか」を目標を基準に決定することで身につけたスキルを最高の形で発揮できるのではないかと考えます。
22Oct
- 情報誌「Risk Manager」の連載が始まりました
  リスクマネジメントに関わる人のための情報誌「Risk Manager」情報誌「Risk Manager」｜ベック株式会社「事例から見る問題解決力」と題して10月より半年間の連載が始まりました。リスクマネジメントに関心のある方は、上記ページをご覧下さい。
17Oct
- 見えないものを見えるようにする
  コンサルティングの基礎力は「見えないものを見えるようにする」力です。財務も統計も、見えない稼ぎや行動を数値等に置き換えて見えるようにする手法です。見えるようにすることを「見える化」「可視化」と言います。これらを区別する考え方もありますが、ここでは区別せずに扱います。卑近な例ではスマホで使われる絵文字は、状況や感情を可視化したものですね。CTスキャンなどは、外見から見えない身体の中を可視化して病気の発見に役立てています。ところが、日常の仕事のやり取りは口頭で行われることが多く、前回も書いたように言葉の齟齬がよく発生します。こんなときに有効なのが、メモで可視化することです。ウサギといっても、色も大きさも様々です。紙に書くとお互いのイメージがわかり、共通の認識を構築しやすくなります。文書においては文字で書かれていることが多いのですが、やはりここもイラストや図表を使うことでコミュニケーションの齟齬が起きにくくなります。図表はアピールする時だけでなく、普段から使い慣れておくと良いと思います。
15Oct
- 常識のすれ違い
  自分が常識と思って、相手も当然知っていると思っていると違っていた。そんな経験は誰にでもあるのではないでしょうか。前回のブログで書いた「ブレスト」も相手の理解と自分の理解が異なっていることが大いにあります。コンサルタントをしていると、クライアントの業界内では常識とされることを私が知らないケースも多々あります。かつてある製薬会社の方と打ち合わせした時に、とある名称の薬に話が及んだ時「それは何ですか？」と聞いたら「わが社の主力商品です」と怒られたのも今では懐かしい話です。自分としては「知らないことを強みにして、お客様の課題を導き出す」ようにしてきたつもりですが、逆に相手が当然知っていると考えてしまうことで理解の齟齬が生まれないように気をつけなければいけないなと最近は自戒しているところです。
13Oct
- アイスブレイクとブレスト
  最近気づいたことが、タイトルにもある2つのことです。まずアイスブレイク。研修業界では常識的な単語である一方で、一般ビジネスではあまり用いられていません。それを「業務でも生かしましょうよ」と最近おススメしてます。たとえば「会議の場で」「ワンオンワンで」「評価面談で」すると実施した方から「試して良かった」と後日談が。ブレストについては「自由に話す場」と認識してる方がほとんどで、習ったことはないようです。「ちゃんとルールがあるんです。批判厳禁。自由奔放。質より量。相乗りOK」と説明してから実施してもらうと、議論がすごく活発になります。アイスブレイクとブレスト。簡単にできることが、できてなかったんだな～、勿体なかったな～と感じる今日この頃です
08Oct
- いつやるか「今でしょ！」
  私が企画実施している研修では、学んだうえで行動変容が必要なプログラムになっています。例えばコーチングでもファシリテーションでも「明日から実践できる」が最大のウリです。ただ、実際に行動を変えるのは私ではなく受講生です。当然ですが急に行動を変えることは簡単ではありません。過去の受講生で「研修で習ったのでやらせてください」と宣言してマインドマップを書き始めたという人がいましたが、それとて勇気がいったと思います。ただ、習ったことを実践しなければならった意味がありません。私の場合は管理職の方が大半の受講生なので、その方が変わらなければ組織が変わりませんし、部下も右へ倣えで変わりません。いつも研修が終わる時に「ぜひ実践で活用してみてください」と言うのは挨拶などではなく偽らざる本音です。次にお会いした時に「あれ、やってます！」と言ってくださった幾多の過去の受講生の笑顔にまた出会いたいと思っているのです。研修で覚えたことを実践する | 仕事に役立つスキル (ameblo.jp)
04Oct
- 圧巻の受講生！
  昨日から2日間のファシリテーション研修。初日の演習から受講生の基礎スキルがすごい。Zoomの扱いから、グループミーティングでの対人スキルまでスゴイ。特にヒアリングのスキルが高い。抜け漏れなくグルグル回してる。30年近く研修やってて始めてみる光景。ところが、集めた情報を整理して収束しようとした途端に方向を見失ってしまう。これはどうしたことだろう？2日目の今日、午前から午後にかけて表面的にはいつも通り研修を進めながら頭の一部で考え続けていました。ああ、そうか。受講生の様子を見ながら、考え続けていた答えが見つかりました。情報を集めるだけじゃなく「シナリオに沿って自ら議論を先に進めていく」切り替えが大切なことに気づいてないんだ。そこで、今日の終盤に受講生にそれを伝えました。するとどうでしょう？さっきまで道に迷っているかのように見えた受講生が、突然変貌してかつて見られないくらいのファシリテーション力を発揮し始めました。その後は最後まで私が感嘆するほどのファシリテーションを実践していました。昨日からぼんやり私が悩んでいたことは、受講生にとっても立ちはだかる壁だったに違いありません。研修の終わりに「グループミーティングで『このスキルを実践しなければいけないね。』と話していたんです。」との発言も受講生のレベルの高さを物語っていました。
02Oct
- リーダーとマネジャー
  この期に及んで（30年近くコンサル界にいながら）恥をさらすようですが、これまで「リーダー」と「マネジャー」に区別がついていませんでした。20年程前に「プロジェクト・マネジメント」（かんき出版）を書いた時も、プロジェクトリーダーとプロジェクトマネジャーを混同というか同一視していました。言い訳すると、プロジェクトリーダーはプロジェクトのマネジメントもするので、異なる存在であると考えることに無理があったからです。ではなぜ今ごろこのような告白をしているのか。それはいわゆる管理職が本当に資源管理（予算と人員の）しかしていない事実に最近になって気づいたからです。これもまた言い訳なのでお恥ずかしい限りですが、私が独立して以来お会いする管理職の方は研修受講者かプロジェクトチームの一員でいずれにしても『管理職としての本業』の場面で接していないのです。むしろ新しいスキルの取得や新しいシステムの導入場面でお会いしているので「方針を決める・求める」姿勢で一緒の時間を過ごしてきました。ざっくり言えば「リーダー」と「マネジャー」の違いは、この「方針を定める」機能において顕著に異なっています。ちなみに以下はChat-GPTによる定義です。これまで出会ったマネジャーのリーダー的側面を見てきた経験から、ことさらその違いを勉強することなく今日気づいたという次第です。そして以上の気づきをどのようにして得たかと言う話なのですが・・・これはあるボランティア組織のプロジェクトで、企業の中間管理職についている方がリーダーになった途端、その組織がまったく動かなくなったのを実際に見たからです。その方の資質との見方もできますが、転職市場の都市伝説で「部長ならできます」と実績アピールする転職者と私には重なって見えました。この事例から管理職必ずしもリーダーたり得ず、との教訓を導き出したのです。
18Sep
- 必要かどうかより困っているかどうか
  どのような研修でも、人事あるいは教育の担当者が社員に「必要な」研修を企画するものです。例えば管理職研修では、管理職に登用された社員に「労働法令についての知識（判例）」や「就業規則（の守らせ方）」について知ってもらいたいと考えるのは当然です。ただし、管理職に登用されてもたまたま部下がいない場合、将来に備えて研修に参加する当人はその必要性を感じることができません。そのようなケースでは、参加者のモチベーションが上がらず、当人も講師も研修担当者も困ったことになります。この例に限らず、一般に指名制で研修に参加する受講者と、応募制で研修に参加する受講者ではモチベーションに差があります。公募型の研修に応募してくる受講生は、今後必要なのではなくすでに今困っていることがほとんどです。そのため自分が実際に困っている場面を想定して、具体的な質問をしてきます。答える方も「一般的には～です」ではなく「その場合は～してみてはどうでしょうか」とやはり具体的なアドバイスができます。将来に備えた必要性と現在困っている切迫性を、担当者と受講者と講師が見極めていく場面が求められているのだと思います。
07Sep
- ヒューマンエラーの対策
  ヒューマンエラーを減らすために研修を導入する個人や企業が増えてきた印象があります。今年の元旦に起きた羽田空港の事故はヒューマンエラーの典型的な事例でした。今回は研修実施の際の資料を一部公開します。事前に職場で起きているエラーを書きだしてもらって、研修中にそれらを整理し具体的な対策に結び付けていきます。マインドマップも学べるお得な内容になっています
28Aug
- ステークホルダー再び
  少し前に「プロジェクトのリスクの中にステークホルダーを入れておくべきではないか」と書きましたが、プロジェクトとステークホルダーの間にスキマ風が吹くのはなぜか？考えてみたいと思います。プロジェクト内の人（メンバーやオーナー）もステークホルダーですが、その人達は比較的バインドしやすい存在です。それは利害関係者と言っても、利害がほとんど一致するからです。社外のステークホルダーの場合、顧客には利益を供与する場合が多いので問題が起きることは殆んどありません。取引先（ベンダー）は、プロジェクト側が力関係が上の場合が多いので、足を引っ張られることは殆んどありません。すると問題は社内の別組織ということになります。社内の別組織とプロジェクトとの関係を整理すると以下のようなスキマが存在ます。●プロジェクトが時限的であるのに、他組織は永続的この違いは意思決定スピードの違いになって現れます。PJは1日でも早く決めたい、他部署は決めるのに時間がかかる。この差異がPJのスピードを遅くし、最終的には日程が守れないという重大な欠陥が生じます。（日本の組織の場合、他部署の了解がクリティカルパス化することが多いのでなおさらです）●プロジェクトと他部署との間には非公式なコミュニケーションが少ないプロジェクト内や一般に定常業務の組織内では公式だけでなく非公式なコミュニケーションが存在します。一緒にランチをするのがその一例です。定例会を設けることはぜひとも必要ですが、関わる人数と頻度を増やしておくこともリスク回避のためには検討しておきましょう。●ゴールが異なるプロジェクトのゴールと他組織のゴールは当然異なります。利害関係目線で言えば、共通の利益があることは稀でしょう。他の組織からすれば面倒が増える（と映る）のは、利益より害（時間や手間を取られる）が先行するからでしょう。しかし、目線を上げれば同じ企業ですから、企業価値向上という利益においては共通しています。他の組織が同じ目線に立てるように働きかけることもプロジェクトのＷＢＳに組み込んでおくべきなのかもしれません。
24Aug
- 深い思考か当意即妙か
  最近では、70年代に強力に日科技連が推進していたQC運動。最近向上を見ても、ポスターを見かけることがほとんどありません。なぜQCサークル活動は衰退したのか | 日経クロステック（xTECH） (nikkei.com)色々な方が論考されていますが、品質管理についてはISOが広く導入されたこともあり、現場の手が回らなくなってきたことは否めないと思います。これは同時にPMBOKもそうですが、マニュアル化された手順の理解と実践が価値を持つようになってきたことを表します。そして、近年の若手社員はそうした価値に慣らされています。（悪いことではありません）社員に研修をする講師の立場としては「意味を考えさせる」よりも「手順に慣れさせる」方を選択した方が理解度が上がることを実感します。色々な可能性について深く考えて結論を選択する場面を作る、ことがファシリテーターには求められるのですが、ファシリテーターを育成する研修で「そのためにはこうすれば良い」と教えなければならないのは極めて矛盾しているように思えるのです。
20Aug
- 組織を変える力
  前回は「しがらみのないリーダー」が組織を変えると書きました。他にも組織が変わるきっかけがあります。それは組織が「学ぶ」ことです。もう少し正確に書くと、組織の構成員が知識（経験を含む）を身につけることです。手前みそになりますがファシリテーション研修を社内研修として導入している企業では、少しずつ社内の会議の進め方が変わります。1,000人規模の大企業で年間50名程度が受講しているケースでも、10年経てば半数が受講している勘定になりますから（入れ替わりは無視すると）組織全体として会議の進め方が変わります。しかも、一人が新しい知識を身につけると、それを周囲の人がその人から学ぶことができるので、実際は加速度がつきます。リーダー1人が頑張るよりも、研修を活用する方が効率が良いのです。ということで組織を変える上で最も望ましいのは、改革意欲のあるリーダーが研修を活用することではないでしょうか。
16Aug
- リーダー次第で組織は変わるのか？
  社長交代と聞いて「何が変わるんだろう？」と思う人もいれば「何かが変わるに違いない」と思う人もいるでしょう。以降は個人的な見聞による組織風土について考えです。ここでは組織風土を「意思決定の方向」と位置付けます。大きな組織の場合、リーダーが変って組織が大きく変わることは少ないように思います。それというのも、交代するリーダーもその組織で枢要な地位を占めてきたからです。特に「新しい事業を始める」よりも「今までやってきた事業を廃止する」ことが困難です。新しい事業に対する思い入れは少数の人にしかありませんが、今までやってきた事業に関わってきた人の思い入れは比較的多くの人にあります。リーダーが変って組織が変わるのは、新しいことを始めるよりも組織に染み付いた古い習慣を捨てることができるかどうかにかかっている、と密かに思っています。
09Aug
- 問題解決の【問題】て何？
  問題解決で「問題」を定義する時あるべき姿と現実の姿にギャップのある状態とかつて在籍していたケプナー・トリゴー社では教えられていました。問題解決のＫＴ法はつとに有名でしたので、その定義で説明に困ったことは今までありません。ところが、今回ある会社からの依頼で問題解決の原稿を書く時に「個人の問題」と「組織の問題」をキーワードとして示されて、そんな見方もできるのかと少々衝撃を受けたのです。組織の問題なら『あるべき姿』は比較的考えやすいのですが、個人の問題で『あるべき姿』を考えるとちょっとややこしいかな？と思ったのです。例えば、自分のあるべき姿を「仕事で使える英語力」とした時に「どうして英語？」とそもそもあるべき姿に疑問が湧いてしまうことがあるのではないか。つまりあるべき姿を設定するところで疑問符がついてしまうところがややこしいのです。
04Aug
- ステークホルダーがやばい！
  プロジェクトマネジメントではステークホルダーへの配慮が留意すべき点として知られています。実際私も、プロジェクトメンバーでゴールに到達する直前でステークホルダーに横槍を入れられたことが何度かあります。コンサルタントとして、クライアント社内のステークホルダーに気づけないことはありますが、社内のプロジェクトリーダーであってもステークホルダーの思わぬ抵抗に抗しきれなくなることがあります。これは「ステークホルダーに気づかない場合」と「ステークホルダーは認識していたけれど、抵抗されるとは予想できなかった場合」があることを示唆しています。最近のPMBOKでは「ステークホルダーマネジメント」に1章を割いていますが、どこの組織のプロジェクトでもステークホルダーの影響を受けていることがわかります。私自身も気にかけてプロジェクトを進めることによって、かなりの程度悪影響を避けることができることができていますが、それでも予想できないことがあります。個人的な考えではありますが、ステークホルダーはある程度予想可能で、ある程度マイナスの影響を避ける工夫もできますが、かなり『運』に左右されるものだと思います。極端な例ですが、それまでプロジェクトに好意的だった関係者が異動することになり、変わったステークホルダーが反対者に化ける事もあり得ます。むしろプロジェクトのリスクの中にステークホルダーを入れておくべきではないかと最近は思っています。
25Jul
- 問題解決の原稿依頼が来ました
  これまでも様々な媒体に様々なテーマで寄稿してきましたが、今回は「問題解決」です。古くて新しいテーマですね。何しろ「問題」が無くなることが無いので、その解決方法はいつの時代も必要になります。最初に本を書いたころには原稿を書くのが苦痛で仕方なかったのですが、慣れてきたせいか最近は書くのが楽しくなってきました。見えない読者に向かって、また新たなメッセージを伝えていきたいと思います。
13Jul
- 本当の気持ち
  自分のことでも他人のことでも、本当の気持ちを知るのは難しいことですよね。今回は依頼を受けて、そんなテーマでコラムを書きました。今回は第2弾です。ご参考になれば幸いです。本当にそう思ってる？本音を引き出すトーク術　Vol.２|CheerUp! (cheerup-you.com)
30Jun
- タイムマネジメント2024版（10）明日があるさ
  反省はしても後悔はしないタイムマネジメントに正解は無いのだから、失敗もあり得ません。「今日一日頑張った」と寝る前に自分で思えればそれで良いのです。「失敗したな～」と思うことがあっても構いません。何もしない人は失敗もしないのだから。それより一生懸命その日を生きたかどうかが重要です。明らかな自分のミスを反省しなくても良いのか？いえ、反省には繰り返しを防ぐ価値があります。反省から「教訓を得た」と考えましょう。教訓を得ることは目的ではなく副産物のようなものです。その方法が悪かったのではなく、他の方法があったかもしれないと考えましょう。「ああすれば良かった～」と後悔しないで「次回はこうしよう」と気持ちを切り替えましょう。明日の時間管理のためにも、気持ちを切り替えることこそ大切なのです。