明日のBusiness tips -5ページ目

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07Dec
- なるほど～
  相手と話をする時に、同意する言葉。人によって色々あるかと思います。私がよく使い、また使われると嬉しいのが「なるほど」相手の意見に同意しつつ、自分の納得感を伝えるのに適していると思っています。子供が使う「それな」と似ている気がします。他にも「確かにそうですね」「それは気づきませんでした」「さすがですね」もよく使います。相手に対する敬意と自分にとって新しい気づきを得られた喜びを示しているつもりです。ビジネスパーソンと会話する時には組織の戦略や業務の課題について話す場合が多く、これらの言葉を使うことで相手からより多くの情報を引き出すことができています。相手の立場で見ると「自分の考えを尊重されている」のと「相手にメリットを与えている」ことが実感できるので、もっと話そうと思ってもらえるのだと思います。
28Nov
- 部下育成と管理職研修
  かつては管理職研修と言えば社内で新たに登用された管理職が、労務管理とリーダーの心構えを人事部長等から教わる3時間、といった内容でした。今はかなり細分化されていて、問題解決やリーダーシップ、コーチングなどそれぞれに7時間程度のプログラムがあり、それだけ管理職の役割や責任が広く重くなってきたのだと思います。特に世の中がコンプライアンスに厳しくなってきているので、セクハラやパワハラについても法律面だけでなく具体事例で理解しなければならなくなりました。実際に管理職の方に研修をしていると、部下育成に悩みが大きいのは時代を超えて変わらないのですが「ハラスメントと言われるのが怖くてコミュニケーションがとりづらい」という声をよく聞きます。コーチングの話をしていても「評価面談の進め方がわからない」「会議で部下の意見を拾うのが難しい」等の話題が出ます。1つめは人事考課の話、2つめはファシリテーションの話で、コーチングとは少し違う知識が必要になります。様々なスキルが登場するのも、それだけ管理職の悩みが多様化しているからなのでしょう。これを高度化と捉えるか複雑化と捉えるかで特に精神面での対処が変わってきます。「今が不十分」と考えるのではなく「今でも十分だけど、もっと良くなれる」と管理職の方に考えてもらえるようにしたい。そう考えて私は管理職研修に臨んでいます。
17Nov
- ヒューマンエラー再び
  今朝の新聞にこんな記事が載っていました。全日空　安全管理機能せず　タイヤ未交換　厳重注意【読売新聞】www.yomiuri.co.jpまさにヒューマンエラー。研修では、今年初めの日航機と海保機の衝突について話しましたが、まるでデジャブのようです。『ヒューマンエラーの対策』ヒューマンエラーを減らすために研修を導入する個人や企業が増えてきた印象があります。今年の元旦に起きた羽田空港の事故はヒューマンエラーの典型的な事例でした。…ameblo.jp今回は全日空ですが、せっかく整備士が目視で気づいていたのに（ここは素晴らしい）規程に沿わずにタイヤを交換せず済ませたことが問題視されています。これは「意図したエラー」で「過失」に相当します。報告を受けた大阪と福島の責任者が二人とも「意図しないエラー」の「思い込み」が起きています。記事は「不具合を見つけた場合にちゅうちょなく「欠航」を口にできるよう」と書いていますが、私も研修で強調したのは「ヒューマンエラーは起きて当たり前」だから「オープンに話し合って対策できることが大事」ということでした。人命にかかわる仕事はもちろん、人命でなくても社運あるいは仕事人としての信頼に関わる仕事もありますから、同じミスを繰り返さないようにだけは注意したいものです。
15Nov
- 本を書くには？
  今回は本を書く手順について書いてみたいと思います。ここではビジネス書限定です。まずはテーマを決めます。ここはどんな本でも共通ではないでしょうか。「タイトル」を決めることができれば、なお良いでしょう。例えば『履歴書の書き方』よりは『人事の目を引く履歴書の書きかた』とか『採用につながる履歴書の書き方』とした方が、自分が読者に訴えたいことがよくわかります。書籍化する時には、そのタイトルで売れるかどうかは編集者が判断しますので、先ずは自分が「何を書きたいのか」「何なら書けるのか」を明確化するのが第一歩です。さて、タイトルが決まったら全体の構成を考えます。「起・承・転・結」でも良いですが、自分で書く内容の構成を考えます。現在売れている本や自分が気に入った著者の本を参考にするとよいでしょう。同じジャンルの本を参考にして同じ構成にすると、自分の特徴が出なくなるので気をつけましょう。文字数の目安は、自分の経験では原稿用紙２５０枚、文字数で１０万字位です。これをいきなり書き始めるのは相当困難です。例えば全体の構成を5部構成にするのであれば、1部につき50枚と考えると見当がつきやすくなると思います。上の履歴書の例を使えば「履歴書とは何か」を第1部と考えます。履歴書の存在意義や目的、企業から見るとどのような位置づけなのか、などを10ページ。実際の履歴書の例に解説をつけて10ページ。採用実務でどのように扱われているのかを10ページ。履歴書について検討すべきこと（本書で次節以降で触れる内容）をとりまとめて10ページ。読者にとって履歴書の巧拙が何をもたらすのかを10ページ。のように原稿枚数を割り当てていくと全体の量に圧倒されなくなります。もちろん、思いつくままに書いて行って後で構成を直すのもひとつの方法です。これは書き始めたらどんどん書ける人には良いのですが、私の場合は構成を考えてから書く方が書きやすいので、そうしています。
13Nov
- 本を出すには？
  「本を出したい」と思う人は多いのではないでしょうか。新聞やネットでも「本を出版しませんか」といった広告を目にします。私達がよく目にする本は、出版社が企画して出来上がる本です。（商業出版）これとは別に、自主企画というか自分自身で企画して出版する本もあります。もっともスピーディーに出版できるのは、いわゆる自費出版です。「本を出したい」と思った人が自ら全体の構成や書籍の体裁を決めて本づくりができるので、意思決定に時間がかかりません。ただし、ご存知の方も多いかも知れませんが自費出版はその名の通り、費用を自己負担しなければならないのでお金がかかります。は一例です。デザインが本職の出版社　パレードブックス5つの魅力｜パレードブックスの自費出版逆に出版社が企画し、原稿作成を頼まれる場合はお金がまったくかかりません。（逆に原稿料をもらえます。）出版社から声がかかるには、一般的な知名度がある（芸能人・スポーツ選手）や専門的に知名度がある（学者）場合がほとんどです。商業出版の場合は、儲かるか儲からないか（売れるか売れないか）が出版するかどうかの基準なので、リスクを回避したい（ある程度売上が見込める）ために上記のようになります。私の場合は以前にも書きましたが、仕事でご一緒させて頂いた人が編集者と知り合いで、その編集者が新しいジャンルの本を出したいと意欲的に考えていた人だったので話が進んだというラッキーなパターンもあります。それ以外にも、いわゆる出版エージェントが本を出してくれる場合があります。アメリカでは一般的な存在で、著者と出版社の間に入って本を出版に導く仕事を請け負ってくれます。私の本「実務で役立つプロジェクトファシリテーション」もエージェントの仲介で誕生しました。実務で役立つプロジェクトファシリテーション: 本音を引き出し納得を生みだす会議の進め方Amazon（アマゾン）その時のエージェントがです。麹町駅でビジネスや趣味セミナー、コンサルはイー・プランニング - 有限会社イー・プランニングその他にも出版エージェントはたくさんありますので、調べてみる価値はあると思います。出版エージェントに頼む場合は、印税の何パーセントかを手数料で払うなど自費出版ほどではありませんが、費用がかかります。どうしても大手の出版社から本を出したいと思ったら原稿を持ち込んでみるのもアリでしょう。ただしダメもとで望む心構えは必要です。実は私も若い頃に原稿を持ち込んだことがあります。PHPの担当者に「力作だとは思いますが、当社での出版は難しいと思います」とやんわり断られたのも今では懐かしい思い出です。
08Nov
- 著者と編集者
  たまたまなのですが、先般出版社の方を対象にした研修がありました。これまでも数冊の本をものした経験で編集者の方と話したことはありました。でも、講師と受講生としての立場で対話したことは初めてで、貴重な経験となりました。著者から見ると編集者は『神様』みたいな存在で、わりと言うなりに仕事をしています。それというのも出版社の仕事は門外漢なわけですから、医者と患者、パイロットと乗客の関係みたいなもので相手の指示に黙って従うものだと考えるわけです。書き手として書く内容に注文が入ることは殆んどありませんから、その点は自由にさせてもらっているので、制限らしいものは期限と文字数位なものです。依頼された記事を書きながらも、文字数が足りなかったらどうしよう、内容がまるで注文に会わなかったらどうしよう、等々の不安が頭をかすめるものですから、心配性な私はわりと指定された分量を超える原稿を送ることが多いのです。ところが、そうした場合に文字数を削られたことがほとんどありません。指定された文字数を超えてもそのまま掲載されるのことを不思議に思っていたので研修中の休み時間を利用して、これ幸いと編集者の方に聞いてみました。「おそらく編集者は余裕を見て注文しているのだと思いますよ」との答えに気持ちがスッキリしました。その一方で、編集者自身も締め切りに終われていたり、著者が忘れていて困ったりしていることを聞いて『神様』ではないんだなと今さらながら気づかされました(笑)あまり過度に編集者に頼るのはよろしくないということですね。
06Nov
- Hitonovaさんに掲載されました
  セミナーの仕事をしていると、講演のお誘いが来ることがあります。メディアについて考える | 仕事に役立つスキルどこでどうして知って下さったのかわからないことも多々あって、人の縁とは不思議なものだといつも思います。今回はHitonovaさんからお声がけいただきました。中西真人プロフィール・経歴 - 講演依頼・研修依頼・講演会の講師派遣なら「Hitonova」(ヒトノバ)長年のうちには遠ざかるご縁もあるので、新しいご縁があるのはうれしいことです。
04Nov
- 質問の嵐
  2日間の研修。初日午前中から受講生の質問が嵐のように。といっても、いずれも前向きなものばかり。そんな時にあるあるなのが、これから先の講義で話す内容を聞かれること。ファシリテーション研修であれば「どうして書記と進行を同時にしなければならないのか？」です。何回か演習をやった後で話すと納得感が得られやすいのですが、最初の演習で質問されると答えるのが難しい。そんな時は「その質問の回答は後程しますね」と言って理解してもらうのですが、これは私が経験を積んできたからこそ使える技ですね。講師始めたばかりだったら即答しちゃうかもしれません(笑)ずっと前に「どうして初めからもっと具体的なヒントを出してもらえないんですか？」と研修前半に受講生から半ばクレームをもらったことがあります。私の意図としては、演習を通して失敗をすることで気づいてもらうことが効果的だと考えていたのですが、そんなことを説明しても受講者側に分かってもらうことは困難です。わざわざありがちな失敗を体験させられる受講生にとっては面白くないのでしょう。私自身の経験では、受講した研修中の失敗経験が後になって本番で役に立ったことが数知れずあります。そうしたこともあって、その場では（咄嗟に良い回答が浮かばなかったので）「このまましばらく受講してみてから、また質問をしてもらって良いですか？」と返すのがやっとでした。その後しばらくして、その方から「先生、先生の言わんとする事が分かりました」と自ら話しかけて来てくれました。そうした経験は何度となくあります。先日の研修では数えきれないほどの質問が出て、2日間の研修終了後も数人の方が並んで質問をしに来てくれました。質問の嵐の後はいつも晴れ晴れとした気分なります。
28Oct
- アプリを使った勧誘と背中合わせの機会損失
  今やどのお店で買い物をしても、そのお店のアプリをお勧めされます。店側には顧客情報の収集と囲い込みという利点があるのはわかります。しかし、初めての顧客がレジでアプリを導入・操作するには時間がかかります。そのために行列ができるリスクがあります。スタッフに余裕がある場合は良いのでしょうが、昨今の人で不足でワンオペになっているお店が多数あります。ワンオペでアプリ勧誘に時間が取られれば、行列で待ちきれない顧客が諦めて店を出て行って機会損失になったり、商品の補充ができずに機会損失になったりします。顧客情報の獲得と機会損失を秤にかけて考えた方が良いのではないか？買い物をしながらこんなことを考えてしまうのは、職業病かもしれません
25Oct
- ビジネススキルの基本は「定義」と「基準」
  これまでも問題解決、プロジェクトマネジメント、タイムマネジメント、ファシリテーションなど様々なビジネススキルを紹介してきました。そのスキルを使う上で重要な視点が「定義」と「基準」です。何かの道具（スキル）を使う時、その道具の意味を定義することが重要です。「言葉を定義する」ことと、その習慣化が重要だと気づかされたのは外資系企業にいた時です。日本の企業では割と会話や文書のやり取りでも「何となく」「雰囲気で」伝われば良いかの風潮があります。他者の言葉を問いただすと和を乱すあるいは反抗的と受け止められかねません。一方外資系企業では、会話の折々や文書の最初に言葉の定義を挟みます。「いまこれは○○と言う意味で使っています」というように。極端な例ですが「カナヅチ」には「大工道具」の他に「泳げない人」の意味があります。会話の相手がどちらの意味で使っているのか、誤解が無いように確認することが定義することの意味です。ある人が「どうして売れないんだろうね」という時、「売上が上がらない」という意味で話しているのか「商品の魅力が伝わっていない」という意味で話しているのかすぐには分かりません。「発想」という言葉も私の講義では「思いつくこと」ではなく「問題に直面した時に考え出す工夫」と定義しています。そこで講義ではさまざまな角度から学生に問題を出し、従来に無い工夫を考え出させるようにしています。もうひとつ重要なのが「基準」です。量が多いか少ないかは、一定の基準で判別します。料理に使う砂糖がスプーン一杯を基準とする場合、それより多くても少なくても美味しい料理ができないと考えられます。基準は時に応じて変化します。ですからビジネススキルを適用するにも、それがふさわしい時と場所があるわけです。プロジェクトマネジメントは時間が限られている時に業務を推進する効果的なスキルと言えますが、ルーティンワークのような場合に効果は限定的です。仕事を効果的に進めたいときに「何をしようとしているのか」を改めて定義して「どのような進め方が適しているのか」を目標を基準に決定することで身につけたスキルを最高の形で発揮できるのではないかと考えます。
22Oct
- 情報誌「Risk Manager」の連載が始まりました
  リスクマネジメントに関わる人のための情報誌「Risk Manager」情報誌「Risk Manager」｜ベック株式会社「事例から見る問題解決力」と題して10月より半年間の連載が始まりました。リスクマネジメントに関心のある方は、上記ページをご覧下さい。
17Oct
- 見えないものを見えるようにする
  コンサルティングの基礎力は「見えないものを見えるようにする」力です。財務も統計も、見えない稼ぎや行動を数値等に置き換えて見えるようにする手法です。見えるようにすることを「見える化」「可視化」と言います。これらを区別する考え方もありますが、ここでは区別せずに扱います。卑近な例ではスマホで使われる絵文字は、状況や感情を可視化したものですね。CTスキャンなどは、外見から見えない身体の中を可視化して病気の発見に役立てています。ところが、日常の仕事のやり取りは口頭で行われることが多く、前回も書いたように言葉の齟齬がよく発生します。こんなときに有効なのが、メモで可視化することです。ウサギといっても、色も大きさも様々です。紙に書くとお互いのイメージがわかり、共通の認識を構築しやすくなります。文書においては文字で書かれていることが多いのですが、やはりここもイラストや図表を使うことでコミュニケーションの齟齬が起きにくくなります。図表はアピールする時だけでなく、普段から使い慣れておくと良いと思います。
15Oct
- 常識のすれ違い
  自分が常識と思って、相手も当然知っていると思っていると違っていた。そんな経験は誰にでもあるのではないでしょうか。前回のブログで書いた「ブレスト」も相手の理解と自分の理解が異なっていることが大いにあります。コンサルタントをしていると、クライアントの業界内では常識とされることを私が知らないケースも多々あります。かつてある製薬会社の方と打ち合わせした時に、とある名称の薬に話が及んだ時「それは何ですか？」と聞いたら「わが社の主力商品です」と怒られたのも今では懐かしい話です。自分としては「知らないことを強みにして、お客様の課題を導き出す」ようにしてきたつもりですが、逆に相手が当然知っていると考えてしまうことで理解の齟齬が生まれないように気をつけなければいけないなと最近は自戒しているところです。
13Oct
- アイスブレイクとブレスト
  最近気づいたことが、タイトルにもある2つのことです。まずアイスブレイク。研修業界では常識的な単語である一方で、一般ビジネスではあまり用いられていません。それを「業務でも生かしましょうよ」と最近おススメしてます。たとえば「会議の場で」「ワンオンワンで」「評価面談で」すると実施した方から「試して良かった」と後日談が。ブレストについては「自由に話す場」と認識してる方がほとんどで、習ったことはないようです。「ちゃんとルールがあるんです。批判厳禁。自由奔放。質より量。相乗りOK」と説明してから実施してもらうと、議論がすごく活発になります。アイスブレイクとブレスト。簡単にできることが、できてなかったんだな～、勿体なかったな～と感じる今日この頃です
08Oct
- いつやるか「今でしょ！」
  私が企画実施している研修では、学んだうえで行動変容が必要なプログラムになっています。例えばコーチングでもファシリテーションでも「明日から実践できる」が最大のウリです。ただ、実際に行動を変えるのは私ではなく受講生です。当然ですが急に行動を変えることは簡単ではありません。過去の受講生で「研修で習ったのでやらせてください」と宣言してマインドマップを書き始めたという人がいましたが、それとて勇気がいったと思います。ただ、習ったことを実践しなければならった意味がありません。私の場合は管理職の方が大半の受講生なので、その方が変わらなければ組織が変わりませんし、部下も右へ倣えで変わりません。いつも研修が終わる時に「ぜひ実践で活用してみてください」と言うのは挨拶などではなく偽らざる本音です。次にお会いした時に「あれ、やってます！」と言ってくださった幾多の過去の受講生の笑顔にまた出会いたいと思っているのです。研修で覚えたことを実践する | 仕事に役立つスキル (ameblo.jp)
04Oct
- 圧巻の受講生！
  昨日から2日間のファシリテーション研修。初日の演習から受講生の基礎スキルがすごい。Zoomの扱いから、グループミーティングでの対人スキルまでスゴイ。特にヒアリングのスキルが高い。抜け漏れなくグルグル回してる。30年近く研修やってて始めてみる光景。ところが、集めた情報を整理して収束しようとした途端に方向を見失ってしまう。これはどうしたことだろう？2日目の今日、午前から午後にかけて表面的にはいつも通り研修を進めながら頭の一部で考え続けていました。ああ、そうか。受講生の様子を見ながら、考え続けていた答えが見つかりました。情報を集めるだけじゃなく「シナリオに沿って自ら議論を先に進めていく」切り替えが大切なことに気づいてないんだ。そこで、今日の終盤に受講生にそれを伝えました。するとどうでしょう？さっきまで道に迷っているかのように見えた受講生が、突然変貌してかつて見られないくらいのファシリテーション力を発揮し始めました。その後は最後まで私が感嘆するほどのファシリテーションを実践していました。昨日からぼんやり私が悩んでいたことは、受講生にとっても立ちはだかる壁だったに違いありません。研修の終わりに「グループミーティングで『このスキルを実践しなければいけないね。』と話していたんです。」との発言も受講生のレベルの高さを物語っていました。
02Oct
- リーダーとマネジャー
  この期に及んで（30年近くコンサル界にいながら）恥をさらすようですが、これまで「リーダー」と「マネジャー」に区別がついていませんでした。20年程前に「プロジェクト・マネジメント」（かんき出版）を書いた時も、プロジェクトリーダーとプロジェクトマネジャーを混同というか同一視していました。言い訳すると、プロジェクトリーダーはプロジェクトのマネジメントもするので、異なる存在であると考えることに無理があったからです。ではなぜ今ごろこのような告白をしているのか。それはいわゆる管理職が本当に資源管理（予算と人員の）しかしていない事実に最近になって気づいたからです。これもまた言い訳なのでお恥ずかしい限りですが、私が独立して以来お会いする管理職の方は研修受講者かプロジェクトチームの一員でいずれにしても『管理職としての本業』の場面で接していないのです。むしろ新しいスキルの取得や新しいシステムの導入場面でお会いしているので「方針を決める・求める」姿勢で一緒の時間を過ごしてきました。ざっくり言えば「リーダー」と「マネジャー」の違いは、この「方針を定める」機能において顕著に異なっています。ちなみに以下はChat-GPTによる定義です。これまで出会ったマネジャーのリーダー的側面を見てきた経験から、ことさらその違いを勉強することなく今日気づいたという次第です。そして以上の気づきをどのようにして得たかと言う話なのですが・・・これはあるボランティア組織のプロジェクトで、企業の中間管理職についている方がリーダーになった途端、その組織がまったく動かなくなったのを実際に見たからです。その方の資質との見方もできますが、転職市場の都市伝説で「部長ならできます」と実績アピールする転職者と私には重なって見えました。この事例から管理職必ずしもリーダーたり得ず、との教訓を導き出したのです。
18Sep
- 必要かどうかより困っているかどうか
  どのような研修でも、人事あるいは教育の担当者が社員に「必要な」研修を企画するものです。例えば管理職研修では、管理職に登用された社員に「労働法令についての知識（判例）」や「就業規則（の守らせ方）」について知ってもらいたいと考えるのは当然です。ただし、管理職に登用されてもたまたま部下がいない場合、将来に備えて研修に参加する当人はその必要性を感じることができません。そのようなケースでは、参加者のモチベーションが上がらず、当人も講師も研修担当者も困ったことになります。この例に限らず、一般に指名制で研修に参加する受講者と、応募制で研修に参加する受講者ではモチベーションに差があります。公募型の研修に応募してくる受講生は、今後必要なのではなくすでに今困っていることがほとんどです。そのため自分が実際に困っている場面を想定して、具体的な質問をしてきます。答える方も「一般的には～です」ではなく「その場合は～してみてはどうでしょうか」とやはり具体的なアドバイスができます。将来に備えた必要性と現在困っている切迫性を、担当者と受講者と講師が見極めていく場面が求められているのだと思います。
07Sep
- ヒューマンエラーの対策
  ヒューマンエラーを減らすために研修を導入する個人や企業が増えてきた印象があります。今年の元旦に起きた羽田空港の事故はヒューマンエラーの典型的な事例でした。今回は研修実施の際の資料を一部公開します。事前に職場で起きているエラーを書きだしてもらって、研修中にそれらを整理し具体的な対策に結び付けていきます。マインドマップも学べるお得な内容になっています
28Aug
- ステークホルダー再び
  少し前に「プロジェクトのリスクの中にステークホルダーを入れておくべきではないか」と書きましたが、プロジェクトとステークホルダーの間にスキマ風が吹くのはなぜか？考えてみたいと思います。プロジェクト内の人（メンバーやオーナー）もステークホルダーですが、その人達は比較的バインドしやすい存在です。それは利害関係者と言っても、利害がほとんど一致するからです。社外のステークホルダーの場合、顧客には利益を供与する場合が多いので問題が起きることは殆んどありません。取引先（ベンダー）は、プロジェクト側が力関係が上の場合が多いので、足を引っ張られることは殆んどありません。すると問題は社内の別組織ということになります。社内の別組織とプロジェクトとの関係を整理すると以下のようなスキマが存在ます。●プロジェクトが時限的であるのに、他組織は永続的この違いは意思決定スピードの違いになって現れます。PJは1日でも早く決めたい、他部署は決めるのに時間がかかる。この差異がPJのスピードを遅くし、最終的には日程が守れないという重大な欠陥が生じます。（日本の組織の場合、他部署の了解がクリティカルパス化することが多いのでなおさらです）●プロジェクトと他部署との間には非公式なコミュニケーションが少ないプロジェクト内や一般に定常業務の組織内では公式だけでなく非公式なコミュニケーションが存在します。一緒にランチをするのがその一例です。定例会を設けることはぜひとも必要ですが、関わる人数と頻度を増やしておくこともリスク回避のためには検討しておきましょう。●ゴールが異なるプロジェクトのゴールと他組織のゴールは当然異なります。利害関係目線で言えば、共通の利益があることは稀でしょう。他の組織からすれば面倒が増える（と映る）のは、利益より害（時間や手間を取られる）が先行するからでしょう。しかし、目線を上げれば同じ企業ですから、企業価値向上という利益においては共通しています。他の組織が同じ目線に立てるように働きかけることもプロジェクトのＷＢＳに組み込んでおくべきなのかもしれません。