明日のBusiness tips

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04May
- アンガーマネジメント
  アンガーマネジメントとは怒らないこと。ではなく、怒って失敗しないこと。この定義は、アンガーマネジメント協会によるのですが、大変すばらしいと腑に落ちる定義です。悟りを開いた人ならともかく、怒らないなんて人間らしくない。私なりに怒っていい場合とそうでない場合を定義してみると。怒っていいのは自分の権利が侵害されたとき。お金を盗まれたとか。それ以外の場合は、怒らない方が仕事での失敗に結びつきにくいと思います。経験上、怒ることで逆効果なのが他人の失敗をあげつらうときです。叱責という名のもとに指導しようとする人を見かけますが、パワハラ認定されやすいのが今の世の中です。冷静に指導しても伝わるものです。むしろ感情的になって指導されるより行動改善に結びつきやすい。思い返せば、私も怒って失敗したことが数多あります。もっと早く勉強すべきだったなあ・・・
02May
- ハラスメントとは
  ハラスメントとは権力勾配を利用した迷惑行為と考えるとわかりやすいと思っています。相手が不快に思うかどうかは時と場合によるので、一義的に定義することはなかなか難しいですよね。ただ、一つ言えるのはハラスメントをしてしまう人が、業務を隠れ蓑に自分のストレス発散（であることに無自覚なのが困りもの）しているケースが多いのではないかということです。問題になるのは、業務の指示内容そのものではなく、その指示を通して嫌がらせや個人的な利益（優越感や支配欲）を得ようとする場合です。人間なので自分の感情を殺すことはできませんが、時に自分と向き合うことも必要なのかもしれません。
29Apr
- 意義のある仕事
  どんな仕事にも意義はあると思います。そして、その価値づけもその人次第でしょう。私自身の仕事の意義を考えてみるに、他人の人生の一助になっていることかな、と考えるようになりました。これまでそれを考える余裕がなかったのだと思います。今まで研修の講師は苦手だけれど、評価されてるのだから下手ではないんだなと考えてきました。これまでも何らかの形で「先生の授業が役に立ちました」と伝えてもらうことがあり、そのたびに励まされてきました。それがやりがいでもあり、お互いが共有した時間が相手にとって価値を生み出したのだと想像します。自分も髪を整えてもらうことで次の日から気分が良くなったりします。おいしい野菜を食べれば気分も体の調子も良くなります。そんな風に、人の生き方の役に立っている仕事は自分に合っているのだなと今頃気づきました。
11Apr
- 期待の若手社員
  ゆとり世代この方、若手社員はそれまでの社員と一線を画しているように思っています。いろいろな違いはあれど、次の２点が特徴的です。「出すぎない」出過ぎたことをしないということです。研修であれば、指示された以上のことはしない。「呑み込みが早い」吸収力が抜群です。教えたことをすぐに応用できます。すなわち、指示された以上のことをしても構わないという指示を与えて、必要なノウハウを教えれば無敵だということです。若い皆さんに心から期待しています😊
05Apr
- 新入社員の季節
  4月から街にフレッシャーの姿が目立つようになりました。配属前研修をしているのでしょう。数人が固まっているので、目立ちます。それぞれの野望や不安を胸に秘め、でも仲間と談笑する笑顔が初々しいと思います。自分が歳を取り、かつて自分が新入社員のころに気づいていなかったあれやこれやをどうしても伝えたくなります。特に講師などしていれば受講生が黙って聞いてくれるので、まだ今は気づきようもない余計な話をしてしまわないだろうかと心配になります。そう考えれば、人間なんていくつになっても未熟なものですね
18Mar
- 管理職に求められるのは「変わる力」
  ずいぶん長いこと管理職の研修をしてきました。特に最近と良く感じるのが、管理職に「変わる力」が要求されていることです。どうしても相手（例えば部下）を自分に合わせようとする人が多いと感じられます。従来の私は例えば研修を受講した後に、行動が変わるかは本人次第と考えてきました。しかし、現代の管理職は自分を変える力が従来以上に求められているのです。環境変化が激しいので、ソフトもハードも急激に進化します。それに合わせて、企業に入ってくる若者も変化しています。変わらなければ取り残されてしまうのが管理職なのです。
01Mar
- 会うは別れの始め
  研修の講師の場合、その日に会う受講生と次に会う機会は滅多にありません。まさに一期一会。だからこそ、毎回真剣になります。ただ、まれに同じ受講生で複数回の研修になることがあります。内容は毎回異なるので、真剣なことに変わりはありませんが、少し人間関係ができるので私としては同じ目的に向かうチームメイトのような感覚が生まれます。普段はアウェーな感じがホームに来たような感じと言い換えると、より近いような気がします。今週はそんな「ホーム」の研修がたまたま続くのですが、私的にはとても寂しい気がするのも事実です。その日の終わりに感極まってる（と周りには見えないかも知れまでんが）自分が今から想像できます。
22Feb
- なかなか悩ましい受講者
  研修の講師をしていると、様々な受講者と出会うことになります。同じ人は2人といないので、一括りにすることはできないのですが、講師として悩ましい体験をすることがあります。それは、そもそも受講する意欲に乏しい受講者です。極端に言えば、受講中も上の空な感じで、演習にも積極的でない人がいます。いわゆる手あげ式（公募型）の研修では、そういう人はいません。階層別研修のように特定の層に半強制的に募られた受講者の中に観られます。長年の経験では数万名の受講者の中の一握りではあるのですが、やはり気になります。参加する人にとっても、企画した人にとっても、教えてる人にとっても、虚しい時間なのではないだろうか・・・？とたまには愚痴ってもいいかな、と思ってこれを書いてます。
17Jan
- 大企業と若者
  ホンダ技研を3年で辞めた若手が書いたというブログを読みました。今のホンダは取引先企業に技術開発そのものを委ねていて、日程管理しかしていないといった内容でした。真偽はわかりませんが、ありそうな話ではあると感じます。いわゆる大企業は、これまでの進化の過程（売り上げ増加に伴い支援組織を増やす）で取引先を拡大し、様々な業務をアウトソースしてきました。それが「小回りが利かない」と言われる所以でもあります。確かに「自らの仕事に直接的な手ごたえを感じる」ためには組織が小さい方が良いのでしょう。かく言う私が富士重工（現スバル）を辞めたのも同じ理由からでした。そこには文系技術系を問いません。文系だと工程管理ではなく書類管理が主となってくる程度の違いです。（同じ大企業でもビジネスシーズを開発したり探したりする、医科学系のメーカーや商社は違いますが。）本田宗一郎が起こした会社はもちろん、最初は小さな会社だったわけです。若者が中小企業を目指すのは、ある意味健全な精神を持っているのかもしれません。
13Jan
- お客様からの誕生日プレゼント
  実は今日誕生日でした。わりと休日になることも多く、しかももうお祝いしてもらう年齢でもないのですが、今日はたまたま旧知のビジネスマンと仕事でご一緒だったので、プレゼントをいただくことができました。その人のおかげで旧知ではないビジネスウーマンからもプレゼントをいただきました。気持ち的には子どもの頃のお誕生会のようなハッピーな気持ちを久々に味わいました。長いビジネス人生はやはり人に支えられてきたのだなあと感慨にふけっています
02Jan
- 2026年の抱負
  昨年より多くの人にプラスになる時間を創り、自らの知恵をより多く生み出す。そんな1年にしたいと思います。
13Dec
- 久しぶりにディベート
  先日ディベートの研修がありました。私自身ディベート研修は20年ぶり。お客様の要望だからやるしかありません。20年前の資料を引っ張り出して、事前学習。「そういえば、こうしていたなあ」と懐かしい気持ちも。その時は時間が十分にあったのですが、今回は1時間。当然フルバージョンはできないので、どこを端折るか研修会場で悩みました。というのは、当日の受講生の様子を見ないと、どこを端折るべきか分からないから。受講生がディベート慣れしている場合とそうでない場合では、当然時間配分が変わります。当日は一部を割愛して、全グループが討論に参加できるように工夫しました。ゲーム性を重視して審判グループによるジャッジもしてもらいましたが、勝ち負けが意外とはっきりでていました。審判もそれだけクールに判定していたのですね。重要なのは勝ち負けよりも、討論の過程そのものです。そのことを理解してもらえたようで、アンケートではすべての受講生に満足してもらえて一安心でした。
13Nov
- 研修の現場で気づいたロジックツリーの描き方
  論理的な思考法の講義の最中に、ロジックツリーの描き方について様々な質問がありました。慣れないと枝分かれさせていくのが難しいので、多くの受講生が迷路に入り込みます。「横のレベルが揃わない」がよく見られる事例です。その時は研修の中で、課題を分解しているうちに課題の発生原因を分解してしまっていることが起きていました。そんなやりとりをしているうちに、ハタと気づいたのが5W1Hです。最初のテーマを分解する時に、いきなり5W1Hで分解するとWhyの部分が原因分析になってしまいます。それだけでなく、WhenとWhereに重なり（ダブリ）が生まれることもあります。なので、5W1Hで分けるのはなんか違うとずっと思ってたのですが、なかなか受講生に親切な答えが見つからなかったのです。そう、ハタと気づいたのは「5W1Hに分ける」のではなく、「そのうちの一つを最初に使って分ける」ことなのです。例えば最初にWhoで分けてから、次にWhereで分けるとかしていけば、5W1Hもなかなか使いやすくなります。コンサルティングの現場でもそうですが、ひとりで考えるには限界があるので、相互啓発的な環境が知恵の結集に良い影響があることを実感します。
10Nov
- 研修の現場で気づいたこと「会議で脱線を防ぐアイデア」
  もう何十年も研修をやっていると、研修の最中に気づかされることがたくさんあります。受講生に教えられたこともたくさんあります。例えば、ミーティングで議題から逸れた意見が出された時に、ホワイトボードに🄿ゾーンを作ることとか。この🄿ゾーンとは「駐車場」の意味で、どこに書くべきか分からない意見を書いておく場所になります。これがあれば話が脱線していることを視覚化できるので、議題から逸れて時間を浪費することがなくなります。
19Oct
- 暗黙知と形式知
  暗黙知は脳内で蓄積されたその人だけが知る知識のこと。人は誰でも恐らく何らかの暗黙知を有しています。いわゆる「コツ」みたいなものですね。自分流にカレーを美味しく食べるコツとか。部下を機嫌よく仕事させるコツとか。そうした頭の中にしまわれたコツではなく、文書や映像で視覚化された知識が形式知です。図書もそうですし、ゴルフのレッスンビデオもそうです。ビジネスの現場では「人に仕事がつく」とよく言われます。これは、仕事の内容が暗黙知になっているため、特定の人にしかその仕事ができないことを意味します。誰でも仕事ができるようにするために考えられたのがマニュアルです。これは暗黙知を形式知に変換して生まれます。ただ、ここで問題になるのが「何が暗黙知なのか、その仕事をしている人がわかっていない」点です。私自身が今「講師のノウハウ」をまとめていて、そこに苦労している最中です。それをち密にやるには、第三者がその人の仕事ぶりを観察して、何がコツなのかを見つけ出していく作業が必要になります。かつて私が勉強したKT法もそうですが、私達は先人が形式知化した数々の“元”暗黙知に支えられていることを実感します。
14Sep
- 講師の気持ち
  研修会場に向かう電車に乗りながら「ああ、反対の電車に乗って帰りたい」と思うことがしょっちゅうあります。研修開始前は、前の晩から不安で心がいっぱいになります。30年やってても、何度もやってる内容でも、変わりません。研修が始まるとその場に集中しているので、余計な心配がもたげることはありません。「理解されているのかな？」とか「時間は大丈夫かな？」と思うことはありますが。それでも終わった後で、受講者や人事の方からフィードバックを受けてまた次に向けて気持ちが持ち直します。先日もある研修で、担当の方に見送られて帰る途中に「先生に来てもらえると思って嬉しかった」（かなり意訳してます）と言葉をかけてもらい、モチベーションが爆上がりしたことは言うまでもありません。気持ちが下がったり上がったりの毎日です。
09Sep
- 育てられ方（４）
  育てられ方の話を書いていますが、少し角度を変えると「育ち方」でもあります。いずれにしても主語は自分です。「あの人に教わりたい」「あの人から教わりたくない」という話をよく聞きます。人には好みがあるので、それは自然な気持ちです。わかりやすく例えると「大谷翔平に教わりたい」「大谷翔平には教わりたくない」と思う人がそれぞれいるということです。しかい、もし大谷翔平さんが野球を教えてくれるとしたら、教えてくれる内容は誰に対しても同じになるはずです。（力量に応じて加減はあるかもしれませんが）基本的に教わる側の好みと、教える側の内容には相関がありません。つまり「誰に教わるか」ではなく「何を教わるか」が重要なのです。自分を主語にして、どう育つことが大切かを考えていくと、教える人の外見や振る舞いよりも、その人が話す内容に目が向くはずです。
06Sep
- 育てられ方（３）
  「教えてもらう」ためには「質問すること」が大切。しかしこれが意外に難しい。「聞くは一時の恥聞かぬは一生の恥」という諺は聞くことの難しさを表しています。教えを乞うとは、他人に頭を下げることですから、それができない不遜な人は他人から育ててもらうことなどできないのです。それができる聡明な人は、教えてもらうチャンスをつかみます。そのチャンスを生かすも殺すも本人次第。なのですが、その前に教えてくれた人に感謝を伝えることが肝心です。これがまた難しい。自分が知らないことを教えてもらう場合、時として自分の無知と向き合うことがあります。例えばマナーで注意を受けた場合など、こちらが恥ずかしい気持ちになります。あるいは、ルールを間違って注意を受けた時にも。いわゆる逆切れで、教えてくれた人に悪感情を持つ場合さえあります。このように自分のために必要な知識を伝えてくれる人に対しても、いつも感謝の気持ちが先に立つとは限りません。一方で、教える側としては、相手に成長して欲しいと思って時間を割いて行動しているので、無反応だとそれが適切だったのかどうかわかりません。それに加えて「わかりにくかったかな？」「見当外れだったかも？」「お節介だったかな？」「とりあえずやるべきことはやったよな」など安堵というよりは不安やあきらめの気持ちが起きてしまいます。反対に「ありがとうございます」「ご指摘いただいて気づきました」「今後に役立てます」と答えられれば、教える側のモチベーションが上がって『今後の成長を見守ろう』と継続的な支援を期待することができます。育てられる人は育ててくれる人に甘える構造があるのですが、育てる人も人間なのでその構造に甘えずに、時間をかけてくれる気持ちや与えてくれる知識にいつも感謝の気持ちを持ちたいものです。
01Sep
- 育てられ方（２）
  せっかく組織の一員になったからには、先輩や上司に育ててもらった方が得です。教えてもらうのに特別料金が要らないのですから。育ててもらうためには、まず「ここに手をかけた方が良い素材がいるぞ」と上司に認知してもらうこと。と書いたのは前回のことでした。具体的に認知してもらうためには『そういう気持ちがある』だけでは通じないので『何らかの行動をする』必要があります。それはそんなに難しいことではなくて「おはようございます」「お疲れ様です」といった挨拶でも良いのです。それができたら一歩進めて「ここを教えてもらって良いでしょうか」「質問してもよろしいですか」と言いながら、相手から何か言葉を引き出すことを心がけましょう。仕事の進め方で不明点と言えば「インプット」「スループット」「アウトプット」のいずれかです。「ここはどのように入力すれば良いですか？」「この場合はどのように考えれば（加工すれば）良いですか？」「最終的にどのようなアウトプットにすればよいですか？」というように聞きます。少し気の利いた聞き方としては、いずれの場合も「私はこのように考えたのですが」と冒頭に述べるようにすれば「ちゃんと考えを持って聞きに来ているな」と相手に思ってもらうことができて、仕事ができる人であると印象付けるのに役立ちます。自分の考えを持たずに質問すると、逆に『自分で頭を使わない奴』とみなされるリスクがあることも覚えておきましょう。
25Aug
- 育てられ方（１）
  人を育てる方法については、いったん4回でおしまいにして、今回は逆に「うまく人に育ててもらうコツ」について書いていきます。できれば若い人にこの記事が届くと良いのですが。管理職には部下を育てる役割がありますが、管理職と呼ばれる人も人間なので、教えやすい部下と教えにくい部下がいます。まず教える側から見れば、素直に言うことを聞く人が教えやすいということはあまり疑問がないと思います。でも、教わる側にとって「素直に言うことを聞く」のは簡単ではありません。相手の言ってる意味が分からなかったり、言われたとおりにできなかったりすることがあります。そこで、まずは上司（ここでは教えてくれる人を指します）の目に止まることから始めるのが良いでしょう。親鳥が雛にエサをやる時も、盛んに泣いて大きく口を開けている雛にまずはエサをやります。『ここにいるよ』と相手に認知してもらわないことには、育ててもらうことはできません。私の若い頃は（今もですが）生意気で、上司にも平気で反論する社員でした。この際その当時の言動についての当否は置いておくとして、目立つ社員だったことは確かだと思います。それゆえ上司の時間がある時には「ここで注意しておかねば」と思ったかどうかはわかりませんが、ずいぶんと上司には注意をしてもらったり呆れられたりしていました。内容はあまり覚えていませんが、上司と話をする機会が他の若手社員よりもあったように思います。注意されるばかりでなく、何かに選ばれる機会も自然と多かったと思います。育ててもらうためには、まず「ここに手をかけた方が良い素材がいるぞ」と上司に認知してもらうことが必要だと思います。

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