明日のBusiness tips

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02Jan
- 2026年の抱負
  昨年より多くの人にプラスになる時間を創り、自らの知恵をより多く生み出す。そんな1年にしたいと思います。
13Dec
- 久しぶりにディベート
  先日ディベートの研修がありました。私自身ディベート研修は20年ぶり。お客様の要望だからやるしかありません。20年前の資料を引っ張り出して、事前学習。「そういえば、こうしていたなあ」と懐かしい気持ちも。その時は時間が十分にあったのですが、今回は1時間。当然フルバージョンはできないので、どこを端折るか研修会場で悩みました。というのは、当日の受講生の様子を見ないと、どこを端折るべきか分からないから。受講生がディベート慣れしている場合とそうでない場合では、当然時間配分が変わります。当日は一部を割愛して、全グループが討論に参加できるように工夫しました。ゲーム性を重視して審判グループによるジャッジもしてもらいましたが、勝ち負けが意外とはっきりでていました。審判もそれだけクールに判定していたのですね。重要なのは勝ち負けよりも、討論の過程そのものです。そのことを理解してもらえたようで、アンケートではすべての受講生に満足してもらえて一安心でした。
13Nov
- 研修の現場で気づいたロジックツリーの描き方
  論理的な思考法の講義の最中に、ロジックツリーの描き方について様々な質問がありました。慣れないと枝分かれさせていくのが難しいので、多くの受講生が迷路に入り込みます。「横のレベルが揃わない」がよく見られる事例です。その時は研修の中で、課題を分解しているうちに課題の発生原因を分解してしまっていることが起きていました。そんなやりとりをしているうちに、ハタと気づいたのが5W1Hです。最初のテーマを分解する時に、いきなり5W1Hで分解するとWhyの部分が原因分析になってしまいます。それだけでなく、WhenとWhereに重なり（ダブリ）が生まれることもあります。なので、5W1Hで分けるのはなんか違うとずっと思ってたのですが、なかなか受講生に親切な答えが見つからなかったのです。そう、ハタと気づいたのは「5W1Hに分ける」のではなく、「そのうちの一つを最初に使って分ける」ことなのです。例えば最初にWhoで分けてから、次にWhereで分けるとかしていけば、5W1Hもなかなか使いやすくなります。コンサルティングの現場でもそうですが、ひとりで考えるには限界があるので、相互啓発的な環境が知恵の結集に良い影響があることを実感します。
10Nov
- 研修の現場で気づいたこと「会議で脱線を防ぐアイデア」
  もう何十年も研修をやっていると、研修の最中に気づかされることがたくさんあります。受講生に教えられたこともたくさんあります。例えば、ミーティングで議題から逸れた意見が出された時に、ホワイトボードに🄿ゾーンを作ることとか。この🄿ゾーンとは「駐車場」の意味で、どこに書くべきか分からない意見を書いておく場所になります。これがあれば話が脱線していることを視覚化できるので、議題から逸れて時間を浪費することがなくなります。
19Oct
- 暗黙知と形式知
  暗黙知は脳内で蓄積されたその人だけが知る知識のこと。人は誰でも恐らく何らかの暗黙知を有しています。いわゆる「コツ」みたいなものですね。自分流にカレーを美味しく食べるコツとか。部下を機嫌よく仕事させるコツとか。そうした頭の中にしまわれたコツではなく、文書や映像で視覚化された知識が形式知です。図書もそうですし、ゴルフのレッスンビデオもそうです。ビジネスの現場では「人に仕事がつく」とよく言われます。これは、仕事の内容が暗黙知になっているため、特定の人にしかその仕事ができないことを意味します。誰でも仕事ができるようにするために考えられたのがマニュアルです。これは暗黙知を形式知に変換して生まれます。ただ、ここで問題になるのが「何が暗黙知なのか、その仕事をしている人がわかっていない」点です。私自身が今「講師のノウハウ」をまとめていて、そこに苦労している最中です。それをち密にやるには、第三者がその人の仕事ぶりを観察して、何がコツなのかを見つけ出していく作業が必要になります。かつて私が勉強したKT法もそうですが、私達は先人が形式知化した数々の“元”暗黙知に支えられていることを実感します。
14Sep
- 講師の気持ち
  研修会場に向かう電車に乗りながら「ああ、反対の電車に乗って帰りたい」と思うことがしょっちゅうあります。研修開始前は、前の晩から不安で心がいっぱいになります。30年やってても、何度もやってる内容でも、変わりません。研修が始まるとその場に集中しているので、余計な心配がもたげることはありません。「理解されているのかな？」とか「時間は大丈夫かな？」と思うことはありますが。それでも終わった後で、受講者や人事の方からフィードバックを受けてまた次に向けて気持ちが持ち直します。先日もある研修で、担当の方に見送られて帰る途中に「先生に来てもらえると思って嬉しかった」（かなり意訳してます）と言葉をかけてもらい、モチベーションが爆上がりしたことは言うまでもありません。気持ちが下がったり上がったりの毎日です。
09Sep
- 育てられ方（４）
  育てられ方の話を書いていますが、少し角度を変えると「育ち方」でもあります。いずれにしても主語は自分です。「あの人に教わりたい」「あの人から教わりたくない」という話をよく聞きます。人には好みがあるので、それは自然な気持ちです。わかりやすく例えると「大谷翔平に教わりたい」「大谷翔平には教わりたくない」と思う人がそれぞれいるということです。しかい、もし大谷翔平さんが野球を教えてくれるとしたら、教えてくれる内容は誰に対しても同じになるはずです。（力量に応じて加減はあるかもしれませんが）基本的に教わる側の好みと、教える側の内容には相関がありません。つまり「誰に教わるか」ではなく「何を教わるか」が重要なのです。自分を主語にして、どう育つことが大切かを考えていくと、教える人の外見や振る舞いよりも、その人が話す内容に目が向くはずです。
06Sep
- 育てられ方（３）
  「教えてもらう」ためには「質問すること」が大切。しかしこれが意外に難しい。「聞くは一時の恥聞かぬは一生の恥」という諺は聞くことの難しさを表しています。教えを乞うとは、他人に頭を下げることですから、それができない不遜な人は他人から育ててもらうことなどできないのです。それができる聡明な人は、教えてもらうチャンスをつかみます。そのチャンスを生かすも殺すも本人次第。なのですが、その前に教えてくれた人に感謝を伝えることが肝心です。これがまた難しい。自分が知らないことを教えてもらう場合、時として自分の無知と向き合うことがあります。例えばマナーで注意を受けた場合など、こちらが恥ずかしい気持ちになります。あるいは、ルールを間違って注意を受けた時にも。いわゆる逆切れで、教えてくれた人に悪感情を持つ場合さえあります。このように自分のために必要な知識を伝えてくれる人に対しても、いつも感謝の気持ちが先に立つとは限りません。一方で、教える側としては、相手に成長して欲しいと思って時間を割いて行動しているので、無反応だとそれが適切だったのかどうかわかりません。それに加えて「わかりにくかったかな？」「見当外れだったかも？」「お節介だったかな？」「とりあえずやるべきことはやったよな」など安堵というよりは不安やあきらめの気持ちが起きてしまいます。反対に「ありがとうございます」「ご指摘いただいて気づきました」「今後に役立てます」と答えられれば、教える側のモチベーションが上がって『今後の成長を見守ろう』と継続的な支援を期待することができます。育てられる人は育ててくれる人に甘える構造があるのですが、育てる人も人間なのでその構造に甘えずに、時間をかけてくれる気持ちや与えてくれる知識にいつも感謝の気持ちを持ちたいものです。
01Sep
- 育てられ方（２）
  せっかく組織の一員になったからには、先輩や上司に育ててもらった方が得です。教えてもらうのに特別料金が要らないのですから。育ててもらうためには、まず「ここに手をかけた方が良い素材がいるぞ」と上司に認知してもらうこと。と書いたのは前回のことでした。具体的に認知してもらうためには『そういう気持ちがある』だけでは通じないので『何らかの行動をする』必要があります。それはそんなに難しいことではなくて「おはようございます」「お疲れ様です」といった挨拶でも良いのです。それができたら一歩進めて「ここを教えてもらって良いでしょうか」「質問してもよろしいですか」と言いながら、相手から何か言葉を引き出すことを心がけましょう。仕事の進め方で不明点と言えば「インプット」「スループット」「アウトプット」のいずれかです。「ここはどのように入力すれば良いですか？」「この場合はどのように考えれば（加工すれば）良いですか？」「最終的にどのようなアウトプットにすればよいですか？」というように聞きます。少し気の利いた聞き方としては、いずれの場合も「私はこのように考えたのですが」と冒頭に述べるようにすれば「ちゃんと考えを持って聞きに来ているな」と相手に思ってもらうことができて、仕事ができる人であると印象付けるのに役立ちます。自分の考えを持たずに質問すると、逆に『自分で頭を使わない奴』とみなされるリスクがあることも覚えておきましょう。
25Aug
- 育てられ方（１）
  人を育てる方法については、いったん4回でおしまいにして、今回は逆に「うまく人に育ててもらうコツ」について書いていきます。できれば若い人にこの記事が届くと良いのですが。管理職には部下を育てる役割がありますが、管理職と呼ばれる人も人間なので、教えやすい部下と教えにくい部下がいます。まず教える側から見れば、素直に言うことを聞く人が教えやすいということはあまり疑問がないと思います。でも、教わる側にとって「素直に言うことを聞く」のは簡単ではありません。相手の言ってる意味が分からなかったり、言われたとおりにできなかったりすることがあります。そこで、まずは上司（ここでは教えてくれる人を指します）の目に止まることから始めるのが良いでしょう。親鳥が雛にエサをやる時も、盛んに泣いて大きく口を開けている雛にまずはエサをやります。『ここにいるよ』と相手に認知してもらわないことには、育ててもらうことはできません。私の若い頃は（今もですが）生意気で、上司にも平気で反論する社員でした。この際その当時の言動についての当否は置いておくとして、目立つ社員だったことは確かだと思います。それゆえ上司の時間がある時には「ここで注意しておかねば」と思ったかどうかはわかりませんが、ずいぶんと上司には注意をしてもらったり呆れられたりしていました。内容はあまり覚えていませんが、上司と話をする機会が他の若手社員よりもあったように思います。注意されるばかりでなく、何かに選ばれる機会も自然と多かったと思います。育ててもらうためには、まず「ここに手をかけた方が良い素材がいるぞ」と上司に認知してもらうことが必要だと思います。
16Aug
- 育成の方法（４）
  その人に適した教え方を見つけることができたら、あとは「やらせてみる」わけですが、その時に「褒める」ことが重要になります。仮にうまくいかなかったとしても「やってみたこと」自体が本人には勇気が要ることでもあり、教える側にも一歩前進です。ところが、この「褒める」という行動ができない人が多いのには閉口します。　日本の学校教育の問題点、とさえ思います。およそ「注意する＝指導」ですからね。褒める＝指導、でもあるのですが。どこの企業であれ、部下を褒めるのが得意な管理職に出会うことはんどありませんでした。これは研修を通して数万名の管理職と相対して実感したことです。誰かが変えていかなければ、組織風土は変わっていきません。褒める敷居を自分で上げないで下さい。「○○さんの△△はとても素晴らしい！」と大仰に構えなくて良いのです。「よく気がついたね」とか「さすがですね」とか「助かったよ」といったちょっとした声掛けで良いのです。第二次大戦時、連合艦隊司令長官だった山本五十六が残した有名な言葉です。「やってみせ、言って聞かせてさせてみて、ほめてやらねば人は動かじ。話し合い、耳を傾け承認し、任せてやらねば人は育たず。やている姿を感謝で見守って、信頼せねば人は実らず」至言の育成論でしょう。私自身は平和主義なので軍人の言葉をここで持ち出すことには抵抗があります。ただ、山本五十六はこんな言葉も残しています。「内乱では国は滅びない。が、戦争では国が滅びる。内乱を避けるために、戦争に賭けるとは、主客転倒も甚だしい。」視点は異なれども、目指すところは同じだったのではないかと考えています。
09Aug
- 育成の方法（３）
  その人に適した教え方を見つけるのが第二ステップ。育成と言えばコーチング。というわけで育成方法の代表選手が今やコーチングです。そのコーチングについて講義をしていると、こんな質問が出ます。「私の部下は経験が浅く、そのような部下を指導する際はどうしたら良いでしょうか？」コーチングはスポーツの世界で古くから発達してきた育成法です。特にプロスポーツでは、一定レベルの選手をより高い次元に導くための手法として存在しています。一方で先の質問にある『部下』は一定レベルにあるとは言えません。自分で考えるためのバックグランドを持っていないからです。そのような場合はコーチングではなくティーチングが適しています。その人に適した教え方を考えるには、ティーチングとコーチングのバランスが重要になります。
07Aug
- 育成の方法（２）
  育成の対象となる人が「できていないこと（知らなくて困っていること）」が何なのかを明らかにすることが第一ステップだとすれば、次に考えることは「それをどのように教えるか」ということです。ここでも多くの人は勘違いしているのは「自分が通ってきた道は他人も通れるだろう」と考えてしまうことです。同じ教室で同じ時間学んでいても生徒の理解度が違うように、自分が学んだとおりに教えればうまくいくわけではありません。「どのように教えるか」を考える上で、対象者は「どのように学ぶのか」を知ることが大切です。教科者を読んでわかる人、補足説明をすればわかる人、具体例を提示すれば分かる人、一度体験すれば分かる人、個別に寄り添って少しずつ教えて初めて分かる人など、人それぞれです。さらに言うと、学ぶスピードも違います。だいぶ端折っていってしまうと、その人に適した教え方を見つけるのが第二ステップになります。
04Aug
- 育成の方法（１）
  これまでも部下の育成いついて何度か書いています。今回は具体的な方法論について書いてみたいと思います。相手が部下であれそうでない人であれ、「育成する」とは誰かが誰かの成長を直接的に支援することです。そして、育成される側は「今できない何か（あるいは、不足している知見）ができるように（知見を活かすことができる）なること」です。なので育成する側が教えたいことを教えるのではないことはすぐに分かります。「できていないこと（知らなくて困っていること）」が何なのかを明らかにすることが育成の第一歩になります。
28Jul
- 講義のスタイル
  研修の講師として話をする時、できるだけ理論武装して臨むことを心がけてきました。経営書や心理学の本を読みこんで、受講者に背景情報を伝えることで納得してもらうためです。「リンゴは体に良い」というよりも「リンゴにはペクチンが含まれていてコレステロール値の改善や食後の血糖値の急激な上昇を抑える効果があります」。と言った方が納得度が高いと考えていたからです。また、講師を始めた頃の先輩講師の話はほとんどが自分の体験談でした。それを聞いていた私は「それは、先生の場合にしか通用しないよな」と思うことが良くありました。加えて未熟な自分には他人に体験として語れるエピソードがほとんどなかったという弱みもありました。その私が、ここ最近エピソードトークをあちこちで繰り広げているのだからわからないものです。ひとつには、弱みであった経験不足が齢を重ねて解消されたこと。もうひとつは、テキストを自作しているか否かです。自作のテキストは理論武装して作っているのですが、外部制作のテキストの場合は「といわれています」といった記述がなされていて、自分が講義をする際にそのまま読むのに抵抗感があるのです。昭和脳なので（いったい誰が言ってるんだ？）と自分で突っ込みたくなるからです。そこで、受講生に話すときは「○○のような経験はありませんか？」とか「かつて自分はこんな体験があります」などと伝えたい結論に対してエピソードで補っているのです。自分が昭和脳だからか？とも思いましたが受講生の反応は「エピソードがわかりやすかった」が多いので、やっぱり受講生も同じなんだなと安心しています。これも弱点を克服するために勉強した経験が生きているともいえるわけで、まさに禍福は糾える縄の如しですね。
19Jul
- 管理職に共通の悩み
  仕事柄多数の管理職の方と日々接していますが、いくつかの「共通する悩み」があります。●　評価の仕方がわからない●　どこまでがハラスメントに当たらないのかわからない●　若手に話が通じない●　どうすればモチベーションが上がるのかわからない以上が主なところでしょうか。それぞれに、過去のブログで触れてきたことでもあります。『人事評価は感覚なのか』すっかり秋の気配で過ごしやすくなりました。このところ「人事評価」について考える機会があり、日頃の疑問を書いておこうと思いました。どんな会社にも人事評価はつ…ameblo.jp『NHKから取材』記事にはならなかったのですが、MHKから取材依頼が来たことが2度あります。一度目は8年ほど前、デジタルネイティブとアナログ世代とのコミュニケーションギャップ…ameblo.jpそして、悩みの共通点は「人についての悩み」です。「業務の進め方」ではありません。ここに『管理職』の本質が表れています。管理職に登用される人は、基本的に仕事ができる人です。なので、業務の進め方に悩むことはあまりありません。管理職になって変わるのは、仕事そのものではなく部下がつくことです。そして部下が自分のイメージ通りに行動できていないことに悩むのです。そこでは今までのような仕事の進め方のノウハウが役に立たなくなります。いきおい「人の動かし方」に悩みが生じるのは至極自然なことと言えるでしょう。さらに先に述べた通り管理職は仕事ができる人なので、できない人の行動パターンや気持ちがわからないという弱点があります。しかし、それを弱点として認識できた人はそこを変えていくことができるので、弱みを解消することができます。弱みを解消する方法は自分自身のことなので、仕事のトラブルを解決するのと同じく本来は得意な分野のはずだからです。実際、人の動かし方が上手い人は自分との違いにいら立つのではなく、相手に合わせた接し方ができているものです。
02Jul
- Why So？とSo What？
  先日の研修で、ある受講生から聞かれたことです。「先生、私は人に話をするとき『So What？』を意識して話しています」それは素晴らしい！聞いている人が、話の中身に自分なりの意味を見つけられますからね。「しかし『Why So？』は意識したことがありません。どうすれば良いのでしょう？」これには困りました。そもそも『Why So？』や『So What？』を意識して話すことが必要だなんて思ってませんでしたから。むしろそれを意識していると聞いて、すごいなあと感心してたくらいです。とはいえ「ちょっと難しいですねえ、えへへ（私にもよくわかりません）」と愛想笑いして許してもらえる雰囲気でもありません。そこで自分だったらどうかな？と咄嗟に考えてみました。私自身は仕事で相手に納得してもらわなければいけない場面が数多くあります。そんな場合は「これはあなたにとって必要欠くべからざる内容ですよ」という論調で話を切り出します。言い換えると「なぜ私がこんな話をするかというとですね・・・」みたいな感じです。まあ、まさに『Why So？』ですよね。そこで質問者にも「話の出だしで意識したら良いのではないでしょうか？」とお答えしました。どうやら納得いただけたみたいだったので良かったです。
25Jun
- セミナーのあり方の変化
  これは自分だけの話かも知れませんが。最近企業研修でも、一方的な講義が敬遠されるのはもちろん、双方向になってきているだけではない「変化」を感じます。それはコンテンツ（テーマ）を共有するだけでなく、参加者の個人的な悩み（とはいえ仕事での）や環境変化についての相談を受ける場になってきていることです。一例をあげると、ハラスメントに関する知識の研修をしている中で「どうやったら部下を飲みに誘えるのか？」のような質問が出ることがあります。時間があれば、個人的にアドバイスすることもできるので、そうしています。ただ、参加者が多く時間がない中で個別の相談にお答えするのは難しいのです。上記の例なら、どんな場面で誘おうとしているのか、普段どういうつきあい方をしているのか、によって回答が変わってきます。いずれにしろ、講師を信頼してもらっていなければそうした会話にはなりませんので、良い変化なのかも知れませんね。
22Jun
- アンケートで気持ちを伝える
  食事をしに入った店にアンケートが置かれていることがあります。私は良かったときにはアンケートを書くようにしています。「おいしかった」「接客が良かった」等の5段階評価だけでなく、一言足すこともあります。それは自分がそうしてもらっているからに外なりません。研修講師をしているとアンケートはつきものです。多くの場合はそのアンケートを見ることができます。とても丁寧にコメントを書いてくれる受講生がたくさんいます。その一部は少し前にシリーズでアンケート回答を載せていた記事に反映しています。そして、それが日々のモチベーションにつながっています。管理職研修で、部下へのフィードバックの大切さを強調しているのは、自分の現在の体験とも重なっているのです。
20Jun
- 管理職研修とは？
  これは私が問題解決研修（KT法）から講師をスタートしたことに由来します。管理職に必要なスキルを提供することが私に求められていることだと考え、そして実際に「人事評価スキル」「プロジェクトマネジメントスキル」「ファシリテーションスキル」「リーダーシップスキル」などが求められ、作ってきました。そのため「管理職研修」なるタイトルの研修を求められても実施してきませんでした。管理職研修は主に「一般社員（プレイヤー）と管理職（マネジャー）の違いを理解すること」に力点が置かれます。別名「役割研修」と呼ばれる所以です。したがって『技術』と言うより『概念』について考える時間が多くなります。そのためこれまで積極的に取り組んできませんでした。ところが最近、その管理職研修を行う機会が増えてきました。その過程で気づいたのですが、役割を伝える上で「なぜそうなんだ？」とか「じゃあどうすればいいだ？」と受講者が考える場面が出てきます。それをひとつひとつ伝えるとすると、自分がやってきたスキルの総まとめになるのです。そんなわけで長年回避してきたはずの『管理職研修』が、思わぬ経緯でこれまで開発してきたスキルの総集編として出来上がりました。

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