明日のBusiness tips -2ページ目

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25Aug
- 育てられ方（１）
  人を育てる方法については、いったん4回でおしまいにして、今回は逆に「うまく人に育ててもらうコツ」について書いていきます。できれば若い人にこの記事が届くと良いのですが。管理職には部下を育てる役割がありますが、管理職と呼ばれる人も人間なので、教えやすい部下と教えにくい部下がいます。まず教える側から見れば、素直に言うことを聞く人が教えやすいということはあまり疑問がないと思います。でも、教わる側にとって「素直に言うことを聞く」のは簡単ではありません。相手の言ってる意味が分からなかったり、言われたとおりにできなかったりすることがあります。そこで、まずは上司（ここでは教えてくれる人を指します）の目に止まることから始めるのが良いでしょう。親鳥が雛にエサをやる時も、盛んに泣いて大きく口を開けている雛にまずはエサをやります。『ここにいるよ』と相手に認知してもらわないことには、育ててもらうことはできません。私の若い頃は（今もですが）生意気で、上司にも平気で反論する社員でした。この際その当時の言動についての当否は置いておくとして、目立つ社員だったことは確かだと思います。それゆえ上司の時間がある時には「ここで注意しておかねば」と思ったかどうかはわかりませんが、ずいぶんと上司には注意をしてもらったり呆れられたりしていました。内容はあまり覚えていませんが、上司と話をする機会が他の若手社員よりもあったように思います。注意されるばかりでなく、何かに選ばれる機会も自然と多かったと思います。育ててもらうためには、まず「ここに手をかけた方が良い素材がいるぞ」と上司に認知してもらうことが必要だと思います。
16Aug
- 育成の方法（４）
  その人に適した教え方を見つけることができたら、あとは「やらせてみる」わけですが、その時に「褒める」ことが重要になります。仮にうまくいかなかったとしても「やってみたこと」自体が本人には勇気が要ることでもあり、教える側にも一歩前進です。ところが、この「褒める」という行動ができない人が多いのには閉口します。　日本の学校教育の問題点、とさえ思います。およそ「注意する＝指導」ですからね。褒める＝指導、でもあるのですが。どこの企業であれ、部下を褒めるのが得意な管理職に出会うことはんどありませんでした。これは研修を通して数万名の管理職と相対して実感したことです。誰かが変えていかなければ、組織風土は変わっていきません。褒める敷居を自分で上げないで下さい。「○○さんの△△はとても素晴らしい！」と大仰に構えなくて良いのです。「よく気がついたね」とか「さすがですね」とか「助かったよ」といったちょっとした声掛けで良いのです。第二次大戦時、連合艦隊司令長官だった山本五十六が残した有名な言葉です。「やってみせ、言って聞かせてさせてみて、ほめてやらねば人は動かじ。話し合い、耳を傾け承認し、任せてやらねば人は育たず。やている姿を感謝で見守って、信頼せねば人は実らず」至言の育成論でしょう。私自身は平和主義なので軍人の言葉をここで持ち出すことには抵抗があります。ただ、山本五十六はこんな言葉も残しています。「内乱では国は滅びない。が、戦争では国が滅びる。内乱を避けるために、戦争に賭けるとは、主客転倒も甚だしい。」視点は異なれども、目指すところは同じだったのではないかと考えています。
09Aug
- 育成の方法（３）
  その人に適した教え方を見つけるのが第二ステップ。育成と言えばコーチング。というわけで育成方法の代表選手が今やコーチングです。そのコーチングについて講義をしていると、こんな質問が出ます。「私の部下は経験が浅く、そのような部下を指導する際はどうしたら良いでしょうか？」コーチングはスポーツの世界で古くから発達してきた育成法です。特にプロスポーツでは、一定レベルの選手をより高い次元に導くための手法として存在しています。一方で先の質問にある『部下』は一定レベルにあるとは言えません。自分で考えるためのバックグランドを持っていないからです。そのような場合はコーチングではなくティーチングが適しています。その人に適した教え方を考えるには、ティーチングとコーチングのバランスが重要になります。
07Aug
- 育成の方法（２）
  育成の対象となる人が「できていないこと（知らなくて困っていること）」が何なのかを明らかにすることが第一ステップだとすれば、次に考えることは「それをどのように教えるか」ということです。ここでも多くの人は勘違いしているのは「自分が通ってきた道は他人も通れるだろう」と考えてしまうことです。同じ教室で同じ時間学んでいても生徒の理解度が違うように、自分が学んだとおりに教えればうまくいくわけではありません。「どのように教えるか」を考える上で、対象者は「どのように学ぶのか」を知ることが大切です。教科者を読んでわかる人、補足説明をすればわかる人、具体例を提示すれば分かる人、一度体験すれば分かる人、個別に寄り添って少しずつ教えて初めて分かる人など、人それぞれです。さらに言うと、学ぶスピードも違います。だいぶ端折っていってしまうと、その人に適した教え方を見つけるのが第二ステップになります。
04Aug
- 育成の方法（１）
  これまでも部下の育成いついて何度か書いています。今回は具体的な方法論について書いてみたいと思います。相手が部下であれそうでない人であれ、「育成する」とは誰かが誰かの成長を直接的に支援することです。そして、育成される側は「今できない何か（あるいは、不足している知見）ができるように（知見を活かすことができる）なること」です。なので育成する側が教えたいことを教えるのではないことはすぐに分かります。「できていないこと（知らなくて困っていること）」が何なのかを明らかにすることが育成の第一歩になります。
28Jul
- 講義のスタイル
  研修の講師として話をする時、できるだけ理論武装して臨むことを心がけてきました。経営書や心理学の本を読みこんで、受講者に背景情報を伝えることで納得してもらうためです。「リンゴは体に良い」というよりも「リンゴにはペクチンが含まれていてコレステロール値の改善や食後の血糖値の急激な上昇を抑える効果があります」。と言った方が納得度が高いと考えていたからです。また、講師を始めた頃の先輩講師の話はほとんどが自分の体験談でした。それを聞いていた私は「それは、先生の場合にしか通用しないよな」と思うことが良くありました。加えて未熟な自分には他人に体験として語れるエピソードがほとんどなかったという弱みもありました。その私が、ここ最近エピソードトークをあちこちで繰り広げているのだからわからないものです。ひとつには、弱みであった経験不足が齢を重ねて解消されたこと。もうひとつは、テキストを自作しているか否かです。自作のテキストは理論武装して作っているのですが、外部制作のテキストの場合は「といわれています」といった記述がなされていて、自分が講義をする際にそのまま読むのに抵抗感があるのです。昭和脳なので（いったい誰が言ってるんだ？）と自分で突っ込みたくなるからです。そこで、受講生に話すときは「○○のような経験はありませんか？」とか「かつて自分はこんな体験があります」などと伝えたい結論に対してエピソードで補っているのです。自分が昭和脳だからか？とも思いましたが受講生の反応は「エピソードがわかりやすかった」が多いので、やっぱり受講生も同じなんだなと安心しています。これも弱点を克服するために勉強した経験が生きているともいえるわけで、まさに禍福は糾える縄の如しですね。
19Jul
- 管理職に共通の悩み
  仕事柄多数の管理職の方と日々接していますが、いくつかの「共通する悩み」があります。●　評価の仕方がわからない●　どこまでがハラスメントに当たらないのかわからない●　若手に話が通じない●　どうすればモチベーションが上がるのかわからない以上が主なところでしょうか。それぞれに、過去のブログで触れてきたことでもあります。『人事評価は感覚なのか』すっかり秋の気配で過ごしやすくなりました。このところ「人事評価」について考える機会があり、日頃の疑問を書いておこうと思いました。どんな会社にも人事評価はつ…ameblo.jp『NHKから取材』記事にはならなかったのですが、MHKから取材依頼が来たことが2度あります。一度目は8年ほど前、デジタルネイティブとアナログ世代とのコミュニケーションギャップ…ameblo.jpそして、悩みの共通点は「人についての悩み」です。「業務の進め方」ではありません。ここに『管理職』の本質が表れています。管理職に登用される人は、基本的に仕事ができる人です。なので、業務の進め方に悩むことはあまりありません。管理職になって変わるのは、仕事そのものではなく部下がつくことです。そして部下が自分のイメージ通りに行動できていないことに悩むのです。そこでは今までのような仕事の進め方のノウハウが役に立たなくなります。いきおい「人の動かし方」に悩みが生じるのは至極自然なことと言えるでしょう。さらに先に述べた通り管理職は仕事ができる人なので、できない人の行動パターンや気持ちがわからないという弱点があります。しかし、それを弱点として認識できた人はそこを変えていくことができるので、弱みを解消することができます。弱みを解消する方法は自分自身のことなので、仕事のトラブルを解決するのと同じく本来は得意な分野のはずだからです。実際、人の動かし方が上手い人は自分との違いにいら立つのではなく、相手に合わせた接し方ができているものです。
02Jul
- Why So？とSo What？
  先日の研修で、ある受講生から聞かれたことです。「先生、私は人に話をするとき『So What？』を意識して話しています」それは素晴らしい！聞いている人が、話の中身に自分なりの意味を見つけられますからね。「しかし『Why So？』は意識したことがありません。どうすれば良いのでしょう？」これには困りました。そもそも『Why So？』や『So What？』を意識して話すことが必要だなんて思ってませんでしたから。むしろそれを意識していると聞いて、すごいなあと感心してたくらいです。とはいえ「ちょっと難しいですねえ、えへへ（私にもよくわかりません）」と愛想笑いして許してもらえる雰囲気でもありません。そこで自分だったらどうかな？と咄嗟に考えてみました。私自身は仕事で相手に納得してもらわなければいけない場面が数多くあります。そんな場合は「これはあなたにとって必要欠くべからざる内容ですよ」という論調で話を切り出します。言い換えると「なぜ私がこんな話をするかというとですね・・・」みたいな感じです。まあ、まさに『Why So？』ですよね。そこで質問者にも「話の出だしで意識したら良いのではないでしょうか？」とお答えしました。どうやら納得いただけたみたいだったので良かったです。
25Jun
- セミナーのあり方の変化
  これは自分だけの話かも知れませんが。最近企業研修でも、一方的な講義が敬遠されるのはもちろん、双方向になってきているだけではない「変化」を感じます。それはコンテンツ（テーマ）を共有するだけでなく、参加者の個人的な悩み（とはいえ仕事での）や環境変化についての相談を受ける場になってきていることです。一例をあげると、ハラスメントに関する知識の研修をしている中で「どうやったら部下を飲みに誘えるのか？」のような質問が出ることがあります。時間があれば、個人的にアドバイスすることもできるので、そうしています。ただ、参加者が多く時間がない中で個別の相談にお答えするのは難しいのです。上記の例なら、どんな場面で誘おうとしているのか、普段どういうつきあい方をしているのか、によって回答が変わってきます。いずれにしろ、講師を信頼してもらっていなければそうした会話にはなりませんので、良い変化なのかも知れませんね。
22Jun
- アンケートで気持ちを伝える
  食事をしに入った店にアンケートが置かれていることがあります。私は良かったときにはアンケートを書くようにしています。「おいしかった」「接客が良かった」等の5段階評価だけでなく、一言足すこともあります。それは自分がそうしてもらっているからに外なりません。研修講師をしているとアンケートはつきものです。多くの場合はそのアンケートを見ることができます。とても丁寧にコメントを書いてくれる受講生がたくさんいます。その一部は少し前にシリーズでアンケート回答を載せていた記事に反映しています。そして、それが日々のモチベーションにつながっています。管理職研修で、部下へのフィードバックの大切さを強調しているのは、自分の現在の体験とも重なっているのです。
20Jun
- 管理職研修とは？
  これは私が問題解決研修（KT法）から講師をスタートしたことに由来します。管理職に必要なスキルを提供することが私に求められていることだと考え、そして実際に「人事評価スキル」「プロジェクトマネジメントスキル」「ファシリテーションスキル」「リーダーシップスキル」などが求められ、作ってきました。そのため「管理職研修」なるタイトルの研修を求められても実施してきませんでした。管理職研修は主に「一般社員（プレイヤー）と管理職（マネジャー）の違いを理解すること」に力点が置かれます。別名「役割研修」と呼ばれる所以です。したがって『技術』と言うより『概念』について考える時間が多くなります。そのためこれまで積極的に取り組んできませんでした。ところが最近、その管理職研修を行う機会が増えてきました。その過程で気づいたのですが、役割を伝える上で「なぜそうなんだ？」とか「じゃあどうすればいいだ？」と受講者が考える場面が出てきます。それをひとつひとつ伝えるとすると、自分がやってきたスキルの総まとめになるのです。そんなわけで長年回避してきたはずの『管理職研修』が、思わぬ経緯でこれまで開発してきたスキルの総集編として出来上がりました。
17Jun
- PowerPointプレゼンテーション
  PowerPointを使った効果的なプレゼンテーションについて。特に若い世代は、プレゼンテーションが巧みです。PowerPointになじみがある場合は、印象的なスライドを作ることにも長けています。したがって「スライドを読む」ような古典的なプレゼンはしません。とは言え気になる点はあります。話の組み立ては上手なのに、スライドが説明調。あるいは、スライドを使って問いかけるところは良いけれど、問いかけの答えがスライドには無い。イラストや写真が配置されていない。文字が小さい。代表的なのはこの４点です。イラストや文字の大きさに関しては、広告チラシを参考にすると理解しやすいと思います。他の2点に関しては、ちょっと考え方に工夫をしてみてはどうでしょう？スライドを腹話術氏の相棒のような存在だと考えてみるのです。スライドに語りかけて、会話のようにやり取りができれば、見る人にも印象深くなります。いや、本当に語りかけなくても良いのです。言いたいことを強調したり補足するためにPowerPointを使うのです。加えて、聞いている人に語りかければ、立体的に言いたいことを共有できます。自分の「言いたいこと」をそのまま提示するのではなく、ちょっと視点を変えて提示する役割をスライドに持たせることで、より伝わり方が良くなります。ぜひ試してみて下さい。
07Jun
- ゆとり世代からZ世代まで
  世代に名前をつけるのは昔から流行ってましたね。自分の頃は「新人類」と呼ばれていました。いつの時代も「最近の若い者は」と年配者の嘆きが聞こえるものです。『NHKから取材』記事にはならなかったのですが、MHKから取材依頼が来たことが2度あります。一度目は8年ほど前、デジタルネイティブとアナログ世代とのコミュニケーションギャップ…ameblo.jp今も管理職研修の中で管理職から似たような声が聞こえます。私はアナログ世代とデジタル世代とざっくりくくっています。インターネットの普及が、産業革命的な変化をもたらしたと考えているからです。その違いについては雑誌に寄稿したり散々書いてきたので割愛しますが、結論は「相手に合わせるしかない」です。現在の価値観を体現している人が、旧来の価値観の人に合わせていたら時代から取り残されます。それを理解していない人が多いこと、それが現代日本の経済成長をマイナスにしている元凶ではないかとさえ疑っています。それは若者に迎合する事ではなく、ベテランこそが時代の先端を行く気概と知識武装をすべきだと思うのです。というようなことを、仕事の場面ではお話させて頂いております。
31May
- 「請求書をお送り下さい」は感謝の証
  自分が独立したころの話です。ソニーミュージックエンタテインメントで人材開発部長をしておられた小糸さんから、仕事を終えるたびに「請求書を送ってください」と言われました。当初は事務的な話として受け止めていたのですが、研修が終わるとそれが月末でなくても「請求書を送ってください」と仰るのです。もちろん、言われなくても請求書は送るのですが、お客様にそう言っていただくと気分がいいものです。コンサルティングであれ研修であれ、目に見えないものをお届けするので、お客様の満足度を測るのは極めて難しいものです。そして、この「請求書～」の話は、その後他のお客様でも同様に言われることに気づきました。『そうか、これはお客様からのお礼の言葉と受け取って良いのだな』と気づいたのはしばらく経ってからです。月末の場合は本当に事務的な意味で督促されることがありますが、それでも事業を営む者としては嬉しいものです。クルマを売っていた頃は納品時が嬉しく、回収は自分の手を離れてからのことなので、そこがサラリーマンとの違いです。最近は直接的にお褒めいただくようになり、この「請求書を送ってください」と言う遠回しな言葉は聞かなくなりました。どちらも同じくらい嬉しいのですけど、時代の移り変わりを感じます。
29May
- 企業研修は「ごほうび」なのだろうか？
  私は社員研修は投資だと考えています。機械なら設備を更新するのにお金をいとわないのに、社員の能力開発となると途端にお金が出なくなるのはなぜでしょう？それは「教育」が業績に結びつかないと考えられているからだと推測しています。他の先進国では、社員の教育は投資と考えられているため、日本とは比較にならない程社員教育にお金をかけています。『教育と経済（２）』前回は方向転換ができない教育内容が経済の低下をもたらしていると指摘しました。それだけでなく「教育」そのものの捉え方にも問題があります。多くの経営者にとって…ameblo.jpリスキリングの意味を考えてみても、ビジネスパーソンとして自らスキルを身につけて自分の価値を高めようというわけで、基本は自己啓発に過ぎません。人材を人財と言葉だけ置き換えはいるものの、宝石なら磨かなければ光らないのに、実態は寂しいものです。投資ですからリターンを求めても良いのですが「そこまでするほどのものでもない」と考えられているところに、そもそも期待の薄さがにじんでいます。何か事故や不祥事があると慌てて研修が企画されることもありますが、本当に効果を期待していないなら単なる自己満足で終わります。また、本当に効果があると考えるなら、問題が起きる前に研修を実施すべきでしょう。かつてあるクライアントは、残業を減らすために様々な施策を社内で展開し、最後の施策としてファシリテーション研修を導入しました。その時の講師が私でした。当時の担当者は「スローガンを決めて様々な意識改革を行ったが、社員からは武器（具体的な方法論）がないと言われたので研修を企画した」と話していました。そして武器となる研修を全社的に行い、その会社は長時間の残業を撲滅したのです。研修とは「やってもやらなくても変わらないもの」でもなければ「やる気のある人だけが成長する」わけでもありません。組織が業績を向上させるために、社員一人一人に渡す問題解決のための武器なのです。
25May
- ビジネスマナーは「ビジネス」に限ったことではありませんね
  今までに大変多くの企業を訪問させて頂きました。歴史のある大企業が多く、受講生である社員の皆さんは「折り目正しい人」との印象を抱いていました。中には例外的な企業もあります。厳密には例外的な「社員もいます」と言うべきなのでしょうが、そうした社員が1人だとしても、それを周囲が許容しているとすれば職場の問題とも考えられます。最近世間をにぎわしているバイトテロも、業種的には偏っているように思いますし、退職代行のモームリが発表した利用企業のランキングでも、業種が偏っています。（ちなみに多いのは「人材派遣業」）私とお客様との接点は研修の場であることが多く、社員の方から見れば外部の人間との接点になります。そうした場面で、恐らく上司や部下、あるいは顧客に対して普段取っているであろう態度が垣間見えます。さすがに「言葉づかい」で気になることはありませんが「時間管理」では気になることが時々あります。開始時間に集まらない、休憩時間を守れない、演習時間内に終わらない、自分の意見をとうとうと述べる等。最後の自分の意見をとうとうと述べる、は他に知りたいことや聞きたいことがある他の受講生の時間を奪うので厄介です。ビジネスの世界に限らず、人は他人と関わって生きていますので、自分の時間の使い方が他者に悪影響を及ぼしていないかどうかを考えることは、ビジネスマナーを超えた人としてのマナーのように思います。
17May
- 大学で算数教える問題
  ずいぶん前から一部の大学では、大学生に四則演算を教ていると言われてきました。大学生の問題なのか、（そのレベルの学生を受け入れる）大学の問題なのか色々な意見があります。しかし、そんな大学は不要という意見には「もしそうした大学が無ければ社会に出て困るのは本人や周囲だ」という反論があって、私もその通りだなあと思っています。少なくとも学習する機会があることは大切だと思っています。ところで先日、研修中にある管理職の方が「若手社員は自分で調べればわかることでも調べようとしない」と話されていました。「自分の若い頃であれば本を読んで調べたし、今ならネットで調べることもできるのに」と慨嘆されていました。私も若い頃には自動車図書館（自動車工業会の中にある図書館）や国会図書館で調べ物をしましたので、共感できます。しかし今の若い人は敷かれたレールの上を走ってきているので、自分で何かを探したりましてや自分でレールを敷設するなんてやったことがありません。おそらく「調べる」経験がないので、調べ方がわからなかったり「調べて理解する」楽しさや充実感を味わったことがないのではないでしょうか。そうなってくると、育成する側としては「調べてあげる」「調べ方を教える」「調べることで何かを得る体験をさせる」が選択肢になってきます。最近中学校で広がっている「探求学習」は、まさにこの2番目と3番目を教えているのだと合点がいきました。
10May
- 若者のコミュニケーション力
  企業の管理職からは新入社員含め若手社員のコミュニケーション力について不安の声を聞くことがしばしばあります。退職代行がもてはやされる昨今、退職する意思表示さえできないのか、と私も唖然とするばかりです。と、最近まで思っていたのです。ところが、4月に新入社員研修の機会を得て、いざ当の新人に接したらコミュニケーション力が十分に備わっていることを実感しました。人数で言えば20人程度でサンプル数は微々たるものですが「管理職から聞いていた話とは少し違うな」と感じています。「そう言ってる管理職自身が若手から煙たい存在なんじゃないか？」そんな疑問が浮かんできました。管理職に関しては3万人以上を観てきましたからサンプル数はかなりあります。そしてその観察結果から、多くの管理職が過去の自分のスタイルを変えられずにいることを知っています。特に管理職になるような人は、優秀な社員だったわけですから「上司に言われたら、いや言われなくても常に情報を上げるものだ」と考えていたりします。「会議で発言しないのは意見を持っていなからだ」も同じです。そうなると若手社員にコミュニケーション力を求めながらも、自分は（部下に対して）コミュニケーション力を発揮しなくて良いと考えてしまいます。特に今の若者は（とあえて言ってしまいますが）すべてお膳立てされた世界（親や周りがやってくれる）で育ってきているので、お膳立てをすることには不慣れです。それを嘆くのは自由ですが、嘆いていても誰も助けてはくれません。嘆く暇があったら相手にコミュニケーション力を求めるよりも、こちらから話しやすい環境を作る（お膳立てをする）ことが必要なのではないかと思います。
08May
- ゴールデンウィークと目標管理
  成果主義人事が台頭したのは日本では2000年頃、今からむ四半世紀前になります。その後、すっかり定着したのが目標管理制度です。そして私はそれを普及する立場で仕事をしてきました。一方で、成果だけではなく経過も評価すべきだという考え方もあって、コンピテンシーに代表される日常の行動も評価されるような仕組みになっているのが多くの日本企業の評価制度です。個人的には「成果の上がらない仕事に意味はない」と考えるところもあって、むしろかつての日本企業で会社への忠誠心のみが評価されるような方法には抵抗がありました。ところがこの連休で、ささいなこと「庭の手入れ」「ペットの世話」など普段はできないことを行動リストに入れて、実際にそれをやってみたらとても清々しい気持ちになった自分がそこにはいました。もちろん、これまでやったことが無かったわけではないのですが、心境の変化なのか大して成果にならないことに意味を見いだしたのです。達成感と言えば、通常はこれまでの自分を超える目標を立ててクリアした時に得られるものだと思っていたのですが、計画した行動をやり遂げた時にも達成感があると思えるようになったのです。言葉を変えて言うと、達成感には2種類あるということですね。何かをブレイクスルーした時に得られる達成感と、失敗しても何かをやり遂げた時に得られる達成感。かつてマラソンランナーの有森裕子さんが「自分を褒めてあげたい」と言ってましたが、それは後者なのかなと思います。そんなことを考えることができた、自分にとってまさにゴールデンな休日でした。
06May
- 大学生のアンケート
  昔と違って（？）今は大学の授業も学生から評価されます。まるで企業の研修みたいです。私は週に一回大学で教えています。数えてみるともう1,000人を超える学生を教えてきたことになります。「先生、大学で講義を受けて以来ですね」と研修の場で受講生から話しかけられる日も遠くない気がします。大学では「企画書の書き方」「図解の方法」「発想の方法」等を教えてきました。下記はその授業に対するアンケートの一部を抜粋したものです。実際に企画する前に例として先生が企画を考えて提示してくれた事が分かりやすくて良かった。zoomを活用したグループワークの進め方が良かった。実際に企画したものを実施する時間があったこと。また、先生からのフィードバックが細かいこと。発表の際、一つ一つの企画に先生がアドバイスを丁寧にしていた点がとても参考になった。グループワークを通して、様々な学年の人とコミュニケーションを取ることができたり、他の人の発想の仕方を知ったりして、今後につながる知識を得ることができた。先生が一人一人を見てくれているのがとても伝わる。ただ授業をやっているというよりも自分も楽しむかのようにやっていた。ほかの教員の方々とは大きく違うところでした。質問がしやすい。グループワークが多くあったので周りと考えたことが共有できてよかった。自分で考える時間も多くあったのでいい時間でした。最初の授業の時に比べて、14週学んだいま倍以上の量の発想をすることができるようになった。授業のスライドが毎度色鮮やかに変化しているところが見ていて飽きませんでした。全授業でグループワークを行うことで、コミュニケーション能力の向上と、発想力の向上ができていたので、すごくよかったと思います。図解の使い方ではなく、なんのためにあるのか使うことでどうなるのか、図解をする際に行ってはいけないこと等図解に関することを座学で学び、グループワーク・個人ワークで実践する点が良かった。他の授業でプレゼンテーションをする際にも役立った。どんな図解を使うとバランスが良くなるか、わかりやすくなるか意識するようになりました。読んでいただくと、大学生の若者らしい学びへの意欲と姿勢が窺い知れると思います。私自身も読み返してみると新鮮な気持ちになります。願わくば大学生には社会に出ても初心を忘れずに、そして若手を受け入れる先輩諸氏には会社色のサングラスを一度外して裸眼で若者と同じ景色を見て欲しいと思います。