日産は大丈夫か？

最近、ニュースで、よく取り上げられている国内自動車メーカー。09年3学期は大手8社中6社が赤字だという。

トヨタ　　売上21兆　純損益▲3500億　　

ホンダ　売上10.1兆　純損益800億

日産　売上8.3兆　純損益▲2650億

スズキ　売上3兆　純損益220億

----（いつのあまり読むところが無いと思っていた、昨日の北國新聞から）

トヨタのような圧倒的強者のマンモス企業は景気動向をもろに受ける。

ホンダとスズキは大幅減ながらも黒字を堅持するらしい。ホンダは、「2輪車」が、スズキには「軽」の強みがある。

弱者の「部分1位主義」に近い。それから、ホンダにはNo1しか価値が無いという社風がある。

日産は・・・。何も無い。

08年軽自動車を含めた国内新車販売台数ランキング10位以内に1車種も日産車は入っていない。

http://www.jada.or.jp/contents/data/ranking/index.php

ゴーン社長は一時期、日産の再生で、脚光を浴びたが、現在は苦境に立たされている。

大胆なやり方で組織や財務の体質を引き締まったものにしていく力は相当なものがあり、私も、企業再生支援をしているときに本を買って読んだのを覚えている。

組織、財務のリストラは、ランチェスター的に言えば、「軽装備」にあたる。

勘違いしてはいけないのは、「軽装備」は、なにもかも無目的に、カットすることではないということだ。

お客づくり、あるいは、1位作りに、重点的に資源（資金や人）の配分を行うからこそ、それ以外の部分にカネをかけない、ムダな人を置かないということ。（中小企業の社長は、少しの成功でいい車に乗らない、カッコのイイ受付、企画室等を作らない。）

経営の本質は、顧客創造、お客づくりにある。

日産は、環境対応車等の研究開発も遅れているという。かつての「技術の日産」の技術力もリストラの対象になったのか？

18日 ランチェスター栢野さん 金沢セミナー

第3回　2月18日（水）PM6:00～9:00　「弱者の戦略」

　　 　　（ﾋﾞｼﾞﾈｽ系書籍でベストセラー）

栢野　克己　氏（㈱インタークロス代表、九州ベンチャー大学　主催）　

詳細及びお申込は、こちら 　

経営の本質

⑧経営の本質

経営コンサルタントは「経営」について、研究をしなければいけない立場ですが、実際には、私の経験上、「経営」全体を明確に、誰にも分かるようにといている方は竹田陽一先生以外には知りません。

「経営の本質は何か」という問いは、学問的で、実践的でないような捉え方をされるかもしれませんが、「本質は目的に通ず」と言われるように、経営の目的と成りうるものです。

経営の目的とは何か？あるいは、経営体の目的は何か？突き詰めていけば、それは、経営体を構成している社長はじめ社員の働く目的にも通じてきます。

私は、主催する勉強会で、この質問を参加者にするのですが、出てくる答えは、大抵、「利益」「社会貢献」「従業員の雇用を守る」「人づくり」「継続的発展（ゴーイングコンサーン）」です。

「利益」以外は、どこか本心というより、少し考えた上で答えられ、常に意識下にあるとはいえないようです。経営の目的は「全ての経営活動の方向性を定める明確なものでなければなりません。少なくとも社長は常に意識しておくべき事柄です。

参加者からの答えは、方向性としては、間違っていませんが、働く社員がその目的に向かって仕事しているか、ベクトルが一致しているかというと、説得力に欠けます。

また、「経営理念」が「目的」かというと、「経営理念」は「あるべき会社独自の姿」であり、目的とはなりえません。ここでいう「目的」は、経営の本質部分であり、全ての経営体（会社）に汎用できるものでなければなりません。

利益が目的は、ある意味、感覚的にはよく分かりますが、昨今の、企業の不祥事や、実体経済と関係の無い金融市場で利益をあげること、バブル期の不動産投資を考えれば、利益を目的とすべきではないと言えます。

経営を機能的に捉えれば、目的はただ一つです。

それは、お客をつくり、維持し、その数を多くすることです。(ドラッガー先生は顧客創造と言いました)

経営活動の全ては、この一点に向かっているのです。

営業マンはもちろん、間接部門で働く方々も、営業を補助することが下部機能としての目的となります。少し会社が大きくなってくると、内勤者が増え出し、管理中心の内部思考になりがちです。そして、顧客サービスが悪くなる企業が出てきます。それは、会社は外部に開かれた機関あるいは公器であることを忘れるためです。分かりやすく言うと、顧客から遠くなり、本来の目的を忘れるためです。

シンヤさん訪問 改めて思ったスゴサ

本日、ある取材で、実践交流会で講演してもらった、㈱シンヤの新谷社長のお店を訪問しました。

　　 　←（イベントで使う蔵　いい感じです）

改めて思うことは、新谷社長は素直な実践者だということです。毎日、竹田先生のDVDを１時間は欠かさず、観ているとのこと。現在DVDは、「戦略名人」、「地域戦略」、「時間戦略」を見られています。

常に顧客接点の「量」を増やすことをを考えています。毎日、従業員さんにもそのことをﾒｰﾙを使って伝えているとのことです。思考が完全に竹田ランチェスターになっています。量稽古のたまものです。こういう社長の特徴は、決断が早いことです。量稽古の特徴は、常に知識が意識化にあり、決断に確信が持てることです。

結果、成果が早く出ます。昨年より、この不景気に、顧客数１２０％です。

帰りに小松商店街はぐるっと周りましたが、土曜の夕刻に関わらず、人が歩いていません。買い物客らしき人は、4,5人だけ。同業を３,４社みましたが、ウインドー越しですが０人。シンヤさんは、４,５人のお客様が入っていました。

知識→量稽古→実践が黄金ルールです。　　

知識→実践には、なかなかなりません。忘却や固定観念、優柔不断さが決断の障害となります。

竹田経営物理学③

⑥文学で、経営は変わらない

精神的なものは非常にとらえどころが無く何をやれば本当に正しいのか分かりにくいものです。しかも、人格向上は人が一生かかってやるものであるために、一時にあまりにも「心」に偏りすぎると「小さな善人」になると先生が言われたことがあります。

なるほど、そんな方が周囲に結構いたりします。「小さな善人」になるよりも、やはり、経営においては、実践主義です。

また、研修の中で、「地域貢献とはいったい何か」という質問を先生がなさったことがあります。質問の意図は、「地域貢献」という言葉は文学的表現であり、文学では経営は変わらないとおっしゃいました。

要するに、地域貢献とは具体的に何と何と何をすればそうなるのか箇条書きで具体的に示せと言うことです。それが出来ないうちは、実現しないスローガンに過ぎないと。考えてみれば、「地域貢献」以外にも、文学的表現が経営の中でたくさん使われているのではないでしょうか。例えば、顧客第一主義なんかも・・・。

私が傾倒しているので言うのではありませんが、先にも述べたように、経営の学習は「実学」（空理・空論でない実
践に応用できる科学）でなければならないので、経営改善を急務とするような中小企業には、この考え方は必須でないかと思っています。

⑦竹田経営物理学の学び方

たまにですが、竹田先生の話は、あまりにも分かりやすくユーモアを交えて説明されるので、軽微なものと思ったり、分かったつもりになってしまう方がいらっしゃいます。が、実は、分かりやすさの背景には、膨大な思考の過程が存在していることを知るべきでしょう。

本来は、学ぶ側にも、その思考の過程を全て受け入れる覚悟がいるのです。学習が浅いとどうしても表面しか見えてきません。

学習の成果＝投入回数（時間）×素質（能力）×教材の質で表されますが、学習も投入回数（時間）をかけること（量稽古）が必要なのです。なぜなら、社長が習得すべき経営の分野は幅が広く、習得しなければならない知識の量が多いからです。しかも、本質的なところは形が無く、分かったようで、分からないことが多ものです。

本を２，３冊読んだくらいでは、竹田経営学の本質的理解は出来ません。おそらく、1ヶ月たてば、内容の9割は忘れているはずです。また、得た知識から何かの実践に移れる割合を考えると、効果がどれだけあるのか分かります。

先生の30年の研究の成果は、表面的には分かりやすく実践しやすいのはまちがいありませんが、真の効果を期待するのであれば、竹田経営学体系を全て受け入れ、自分の思考体系を変えるくらいの気持ちが必要でしょう。「いいとこ取り」の学習では、結局何も身につきません。

どうしても、人は自分の固定観念を捨てきれないものです。勉強会でも、「分かるけど、出来ない」と言われる方はいらっしゃいますが、固定の間違った考え方は、なかなか変えられないのです。間違いを認めたくないといった自尊心も障害となります。

竹田経営物理学②

③経営の人間的側面と物理的側面

経営を物理的にとらえているので、ある意味、経営の中の人間の情緒性を排除しているとも言えますが、先生によれば、「経営には、２つの大きな側面がある。ひとつは人間的側面（精神的あるいは情緒的、感覚的側面）。もう一つは物理的側面（法則性あるいは方程式、論理が成立する側面）がある。そして、その割合は、前者が53％で、後者は47％である。」と。

よくよく考えてみると、経営活動の主は、人間ですが、人間自体、「心（精神）」と「肉体」に大きく分類されます。そして、人間活動は、精神的には（無限の）自由度を保ちながら、肉体は物理的な（有限の）制約を受けていることに気づきます。

53％、47％といったｳｴｲﾄ付けも妙で、これは、ランチェスター法則とオペレーションズリサーチの手法から配分率を出されているのですが、陽明学の安岡正篤先生の書の中に、「陰（あらゆる事象の根源的、引き戻す作用）と陽（派生、分派、変化する作用）のバランスの説明の中に、人間の体内は弱アルカリに保つのがよく、アルカリ性（陰性）と酸性（陽性）のバランスは51：49」といったくだりがあり、非常に似通った感じを受けたことを覚えています。

④物理は科学は無くなるのか

最近は、「物質主義や科学万能主義は終わり、心の時代だ」と言って科学的な考え方を否定される方がたまにいらっしゃいます。

しかし、物質も科学もこの世から無くなることはなく、いくら精神や心が大事だと叫んだとしても、人間そのものは空を飛べ（物理的な機能を有することが）無いように、人間活動は物理的な制約を受けつづけることにはなんら変わりがないのです。

竹田先生は、「念ずれば花開く」は、すばらしい言葉だが、経営する実践者としては、「念じて、行動しなければ、花は開かない」とおっしゃています。

経営においては、いいことを唱えることより、実践することを重視するべきです。実践するには、効果的なやり方を追求するのは当たり前のことなのです。

⑤人間的側面

先生は、物理的側面を中心に理論を組み立てているわけですが、人間的側面についても言及しています。しかし、それは、情緒的、文学的にとらえるのではなく、実践的に何をどうすれば良いのかを示しています。

人間的側面は、（経営者の）熱意、願望、向上心、心構え（感謝）としてとらえ、熱意・願望・向上心については、「時間戦略」の中で、エネルギーと物質との関係を説明に用い、その高め方を語っています。私は「熱意・願望あるいは本気＝時間の投入量」と解釈しています。

また、心構え（感謝）については、「顧客戦略」の中で、顧客中心の経営価値観（顧客観）をしめされています。

しかも、「感謝は態度で示せ」と言われ、具体的な行動をすることを要求します。「感謝しています」と心で念じても、実際に態度で示せなかったら相手に通じないとバッサリ。

具体的行動の代表は、お礼状を手書で書くことです。先生の調査では、お礼状を書くビジネスマンは5％もいないと。お礼状を出し続ければ、顧客から喜ばれ、忘れられないようになり、それが、会社の利益にもつながり、しかも、何枚も書くうちに、人格の向上につながると。

それから、「リーダーシップ」の中で、人間関係能力の高め方を整理し解説しています。例えば、部下に関心をしめす等。

竹田経営物理学①

１．経営物理学

①竹田経営学

竹田陽一先生は、ランチェスター経営戦略を、中小企業の経営に応用しやすく、分かり安く、（実践しやすく）、するための研究を30年近くやってこられた方です。この中小企業経営の分野では、飛びぬけてNo.1の方です。戦略面が強調されますが、実は、中小企業経営全体の「概念」や「あり方」「やり方」を体系化し深めた方だと私は、思っています。

先生が確立されたものは、竹田経営学といっていいものです。「日本のドラッガー」といわれる人もいるくらい、中小企業経営理論は精巧で、軸がぶれず、しかも、それを分かりやすく説明されます。その背景には、経営物理学と言われているほど、原理・原則を追求する姿勢にあります。

先生は、経営を経営を力学的観点、いわば、経営力（経営効率）をいかに高めるかという視点から捉えられています。

例えば、中小企業の平均的な黒字企業の粗利益に対する経常利益の割合（損益余裕率）は7％くらいですが、それを、蒸気機関車の熱効率を例にあげ、それとほとんど変わらないとされています。要は、非常に効率が悪いということです。

経営物理学のすごいところは、経営効率を高めるための答えがハッキリしてくる点です。経営活動の重要な部分（対象となるもの）には、重要度を数字で示し、法則や方程式をもちいて説明されるので、間違って経営効率を落としていた部分が理解でき、何を実行すれば良いのかが分かってきます。

大事な部分は、基礎研究を長い時間かけて行い、物的証拠を準備されているので説得力があります。

②中小企業にとって、もっとも大切な指標

経営効率の大事な指標として、従業員1人当たりの（純）利益を用いられます。

理由は、マルクスの公式　価値（利益）＝（総）資本×労働力（従業員数、人件費）から説明されています。

この公式から、生産（効率）性の指標として、

資本対利益率と労働力体利益率（従業員1人当たりの利益率、投下人件費に対する利益率）がでてきます。

現代は、知識型産業が多く、しかも、資本の少ない、中小企業においては、資本対利益率よりも最も重要な生産手段である従業員の1人あたりの利益を重視すべきであると。（中小企業ではヒトが大事）

経営指標の勉強で、初めに出てくるのは、総資本利益率です。それが、資本回転率と売上高利益率に分かれていきますがすが、なるほど、それは大企業と一部の資本を大量に使う中小向けだったのです。

中小企業では、出来るだけ、数字の指標は少なくするべきだと先生は言われます。経営指標は何百とありますが、的確に経営効率を図れるものに絞るべきだと。

それから、中小企業で、重視する指標で、従業員1人当たりの自己資本額を提唱されています。

こういったことからも、先生が、中小企業向けを意識されているので分かります。

経営コンサルタントの実態

私も、ランチェスター経営戦略を柱として独立して3年になります。

経営コンサルタントとしては、以前中規模のｺﾝｻﾙ会社に勤めていたので8年ほどになります。経営コンサルタントになろうと経営の勉強をはじめてからは、12年になります。

2月3日が旧暦でいえば、年の初めになるということで、思いを一新して、コンサルタントとは？経営とは？あるいは経営改善とは？そのベストなやり方とは？といったことを経験を通して得たこをふまえて、まとめてみたくなりました。

これは、経営コンサルタントとして、名乗っている以上、私自身、次のステップに進むために必要なことだと思います。

【経営コンサルタントについて】

経営コンサルタントという職業は、先生と呼ばれたり、壇上から話す機会が多かったり、自分の意見をクライアント（依頼者）に報告し素直に受け入れてもらったりとややもすると自分を過信しすぎる機会が多くあります。ある意味では自分を大きく見せる必要性もあり、大きくなったと錯覚しやすい職業です。

錯覚したままで、自分を誇張しすぎる人、謙虚さのかけらもなくなる方も数多く見てきました。

それから、自社の利益の追求に走る傾向にあるというのも事実です。コンサルタント会社も経営ですので営業活動をします。その際に、自社の専門分野を誇張しすぎるきらいがあります。

会計事務所系、労務管理系、人財育成系、戦略・戦術系、IT系、専門業種系と色んな経営コンサルタントがいらっしゃいますが、その分野の先生の話を聞けばすぐに「効果」があるとふれ回ります。経営全体があたかも良くなるように宣伝します。

確かにコンサルタントを入れることで、一定の効果があると思いますが、経営コンサルタントの役目は、「クライアント（顧客）の利益の追求や経営の安定化」にあるのですから、「効果」とは顧客の利益に結びつくものでなければなりません。

経営コンサルタントとして、名乗るのであれば、少なくとも「経営」のどの部分にどのくらいの効果があると、少なくとも自覚しておかなければならないはずです。もっとも、「営業」ですので、多少の誇張は許容範囲なのかもしれませんが、自分（社）のやり方を導入すれば、全てが良くなるような錯覚を対象顧客にあたえてしまうのはどうかと思ってしまうことがあります。

問題なのは、自分（社）のやり方が最高だとコンサルタントが信じている点です。事実、私もそうでした。

原因は、コンサルタント自身が「経営」を知らない点にあります。「決算書の読み方」「マネジメント」「マーケティング」「リーダーシップ」等勉強はしますが、中小企業の利益に結びつくという視点での「経営」や「そのやり方」については研究している人はあまりいないのが現状です。結局、自社のやり方が最も優れた経営改善の手法だと信じて疑わない構図が出来てしまいます。

以前、私が属していたコンサルタント会社も、「数字計画」と「ヒトの育成」という手法で中小企業の経営改善に取り組んで来ましました。誇張するわけではないのですが、顧客に喜ばれもしました。特に「人材教育」には優れた手法があり感謝されました。そして、利益改善につながったケースも少なからずありました。

しかし、利益に結びつかなかった企業もあったのも事実です。「なぜか？」という疑問はもっていました。当時は、自分の力不足あるいはクライアント社長の実行力不足が問題だと単純に思っていました。確かに、利益が上がる会社の社長は、当初から思考力があり、実行力のある方が多いのが特徴でした。利益が上がらない社長は、目標が不明確だったり、優柔不断で決断力がなかったりと問題点が多く見られました。

ただ、利益があがり喜ばれたところは、私が入らなくても利益が上がるだけの土壌があった訳で、そうなると経営コンサルタントの価値は何なのかという疑問が沸いてきました。

そして、「利益が上がったのは社長の腕で、コンサルタントの腕ではない」と気づいてきました。コンサルタントは経営システムの一部の機能を助ける触媒作用に過ぎないと思えるようになりました。

また、経営コンサルタントには、社長の的確な相談役という側面がありますが、「経営」が分かったふりだけしているコンサルタントでは、本当に的確なアドバイスが出来きないという当たり前の事実にも気づいてきました。

経営で何が一番重要なのかということを考えていたときに、現在の私の師匠である竹田陽一先生の本を読ませていただき、目からウロコの思いでした。

日曜日の朝６時半から、戦略勉強会を開いています。

さっき、時間戦略の話の関連として・・・。

日曜日の朝、戦略勉強会を開いています。場所は、金沢市西念にある㈱ﾌﾗｯﾌﾟ さんです。

毎回、６,７名の方が参加しています。

業種は、人材派遣業、婚礼貸衣装や、畳屋さん、設備業、コーティングやさん等が集まっています。

休日の早朝ですが、小さな会社の社長は平時は、戦術業務が中心となり戦略学習の時間がなかなか取れません。そんなことから、この時間設定をさせていただいています。

しかも、継続することが大事です。

継続こそ力。ランチェスター的には、成果＝時間の投入量2×素質×教材の質

教材の質は、戦略研究３０年の竹田陽一先生のDVDを使いますのでバッチリです。あとは、あなたの素質と、どれだけ時間をかけるか。

時間戦略

昨日、金沢市倫理法人会主催の倫理経営講演会に行ってきました。

（ちなみに、私は、金沢市西倫理法人会で幹事をさせていただいております。）

東京にあるイカリ消毒㈱の黒澤社長の講演でした。創業５０年、年商１１０億、従業員数７００名の会社です。

防虫や防菌等に関する環境事業では、完全に強者です。この分野は、益々伸びていく事業であるあると思われます。

高い専門性をもつ知的集団であることが強みで、そのために資格を全社的に奨励しているということ。社用自身８２種類の資格を取られているとのことです。

忙しい社長業の中、「朝４時おきで、毎年、最低２つ以上の資格をとり続けていた」とのことです。

成功している方は、早起きの方が多いのは事実で、私の知っている方でも業績が良い会社の社長は、皆、早起きです。

成功の秘訣は、倫理的に言えば、朝起きの実践、竹田ランチェスター的に言えば、時間戦略の実践ということになります。

くしくも、竹田陽一先生は、７時半出社を奨励していますが、イカリ消毒の会社の社員は、だいたい７時半くらいには出社しているそうです。