東京本社移転

４月３０日に東京本社を移転いたしました。

旧本社に勤務をし始めてから、
約６年がたっています。

その間にも大きく会社が変化して、
新しいオフィスを迎えると感慨深いものがあります。

ちなみに、移転前最後のオフィスはこちらです。





当時は従業員も２０名程度でしたので、
かなり広く感じたオフィスでしたが、
出るときには手狭で仕方なかったですね。

新しいオフィスは、
雰囲気も「明るく元気に」をコンセプトにしているため、
ともてきれいになっています。





単純にオフィスが広がるだけではなく、
事業とともに、社員と顧客が広がっていることが、
一番素敵だと思います。

エントランスには、非常に多くの方々から
お祝いのお花や観葉植物をいただきました。
それだけ多くの方から支えられていることでもあり、
また、それ以上に大きな期待をいただいているのだと、
改めて感謝しております。
同時に、気持ちに恩返ししなければと
より一層気が引き締まる思います。

皆様、本当にありがとうございます。
そして、よりよい会社作りに邁進してまいります。

大阪支社開設！

４月２２日　弊社初の大阪支社を
無事、開設することが出来ました。

そんな機会をくださった皆様、
そして運営を支えてくれている皆様
本当にありがとうございます。

実は、年初の事業計画には、
大阪支社の開設を入れ込んでおらず、
急遽、ご縁と勢いで開設しています。

経営にたずさわって７年目。
当初では大阪進出など考えていなかったもので、
非常に感慨深いです。

今期は、
拠点、事業領域、既存事業とも３方面が
それぞれ拡大展開し、
過去にないスピードで進んでおり、
弊社マネジメント層にも、かなりの負荷がかかっています。

通常の拡大期では、マネジャー達に最も負荷がかかるものですが、
それでも、組織がつぶれることなく、
高速拡大できていることを考えると、
自画自賛ではありますが、
なかなか優秀なマネジャー層がそろっていると、
改めて認識しています。

優秀なマネジャーが、新しい人材を呼び、
新しい人材が、新しい事業を生み、
新しい事業が、マネジャーをさらに育てる。

良い循環になっていると思います。

まだ現状に甘えることなく、
さらに上を目指して挑戦していきたいと思います。

資産形成

資産形成。

個人的なことではなく、
会社（従業員）のお話し。

以前と異なり、
年金同様、退職金制度も行き詰まり、
中小企業の実態では、ほぼ無いに等しいと思う。
弊社もお恥ずかしながら、
退職金制度を運用しておりません。
公務員ですら退職金の減額が行われる時代です。

退職後、ひいては、老後の資産形成は、
自己責任ということになる。

一方で、
自己責任で貯蓄するにしても、
そもそもの原資が潤沢ではなく、
超低金利下では、十分な運用は、
ほぼ不可能に近い。

となると、
会社に貢献してくれた人
特に長期にわたって貢献してくれた方の
資産形成についても、
一定の配慮等が出来たほうが良いと思います。

具体的には、
「従業員資産形成組合」的なものを設立し、
従業員持株会（ミドルリスク・ミドルリターン）と
私募債的なもの（ローリスク・ロー氏ターン）を
組み合わせて、
会社の成長とともに、
個人資産の成長するスキームがベストではないかと考えています。

会社として一時的な費用が発生することなく、
利益成長とともに、従業員に還元できる
形だと思ってます。

一方で、
従業員持株会がうまく運用できなかったという声も時々聞きます。
また、税制上や法的な問題点もクリアーして設計しないと、
良かれと思ってやったことに
足元をすくわれることになりかねないです。

長期的かつ安定的な運用を目指し、
想定されるリスクを限りなくつぶしてからになるので、
２～３年かかるかもしれませんが、
しっかしりた形でのリリースをしたいと思っております。

この領域で、経験・知恵のある方、
是非、アドバイスを頂戴したく思います。

第６期終了

今年も無事、仕事を収めることができ、
自身６期目の決算を迎えます。

おかげさまで、
今年度も前年度を大幅に上回れる決算を
迎えられそうです。
これもひとえに、ご支持頂けたお客様と
その期待に応えている従業員の成果だと思います。
ありがとうございます。

２００７年の期中に会社を引き継ぎ、
初年度の決算を迎えました。

２期目から自身の経営による決算を迎えるのですが、
当初、会社引継ぎでの処理や、
リーマンショックが直撃をしたこともあり、
会社としては史上最悪の決算からスタートしています。

今思えば、
最悪からのスタートなので
後は良くなるしかないので
ラッキーだったかもしれません。

そこから４期連続
前年の大幅に上回る成長ができており、
今期でようやく負の遺産の一掃。
ひとまずの区切りとできそうです。

昨年後半から今年にかけては、
かなり良い人材が集まり始めており、
組織としても一段と成長しなのかと思います。

いよいよ来年は、本格的に成長モードでチャレンジ。

昨年から少しずつ検証してきた新規事業等に、
ようやく投資を振り向けされそうです。
投資の原資は既存事業からしか生まれないので、
既存事業が比較的順調なうちに、
新たな収益源を確立していきます。

２０１３年は
「人材と事業の育成」をコアテーマに
進んでまります。

その後の数年間も成長し続けられるかの
分水嶺になる年だと思っています。

引き続き、皆様の
ご支援、ご協力よろしくお願いいたします。

経営再建

JALが再上場の申請をした。
前期は過去最高益を出した。
かなりのV字回復。

国の支援体制等賛否両論本当にいろいろありますが、
やはり素晴らしいことだと思います。

規模は数千分の１ですが、
弊社も経営再建中。

おかげさまである程度再建の目途もたってきた。
今期は、経営再建の仕上げと、
来期からの成長に向けての戦略転換を行っている最中。

再建と成長を比べると
再建がはるかに難易度が低いと思う。

理由は、概ね「合理的判断」で「正解」がでるから。
成長は「合理的判断」で「正解」する保証はない。
むしろ新しい取り組みなので、
うまくいかないことのほうが圧倒的に多い。

経営再建については、成功の秘訣は３つしか要素がない。
１．合理的な戦略（単純に課題を随時解決していくだけ）
２．ブレない推進力（とくに過去のしがらみにとわられない）
３．組織（企業）に利益を生み出せる素地がある

１．２．はしっかりしたリーダーシップで解決でき、
３．については、そもそも組織内にある力を引き出し、
　メンバーたちが頑張った成果。

稲盛さんも（と並べさせていただくと大変不遜だが）
インタビューで近いことを答えられていた。

よく考えれば、非常に当たり前で簡単なこと。
正しい方向にみんなで頑張るだけ。

そりゃ、成果がでます。
そして、確実に良い組織になっています。




次に、来期からの成長戦略への転換。
これは、実際沢山取り組んでいますが、難しい。

どこまで行っても不確定要素が大きすぎるから、
そもそも「正しい方向」というものが存在しない。

そんな時にできることは、
組織の行動プロセスは、なるべく合理的に、
チャンレジするマーケットには、
なるべく、ゼロベースで柔軟に、かつスピーディーに実施。

もちろん、事前に方向感を出すために、
リサーチしたり考えつくしたりもしますが、
それでも、ハズレが多いのも現実。


でも、
ようやく、そんなチャレンジができるところまで来たのが、
非常に面白い。

6期第1四半期終了

６期第１四半期が終了しました。

市況のアップトレンドに乗りながら、
一人ひとりの頑張りで、好業績で終了することができました。

ありがとうございます。
そして、おつかれさまでした。

昨年後半からの構造改革を進めつつ、
業績拡大をするという、
大変な四半期でしたが、
なんとかやり切れたことを考えると、
個人も会社も確実に成長していると実感できます。

ただし、
会社の業績が伸びる一方、
基本的なミスや効果問題により、
顧客満足度が低下してる兆候があります。

本来は売上拡大と顧客満足が一致するべきなのですが、
現状では継続的な成長が見込めません。

第２四半期は、
継続して構造改革を進めながら
人員もさらに大幅に強化し、
飛躍に向けて進んでいきたいと思います。

目標もかなりやりごたえのあるものになりそうなので、
個人力と組織力で達成し、
さらに高い次元を実現していきます。

「二兎を追うからこそ成長できる」
で行きたいと思います。

決算終了

前期分の決算も無事終了しました。

今期も全員の頑張りで、
なんとか利益も出すことができました。

額はわずかながらも、
なんとか３期連続の増収増益を実現することができました。

お客様とメンバーに本当に感謝です。


特に今期は追い風も多かったので、
実力だけとはえいない部分もありますが、
毎年、少しずつ、良い会社になっていると思います。

前期は目の前の収益だけでなく、
長期にわたって価値を生み出せる価値への投資や、
チャレンジも少しずつ行うことができ、
バランスの良い年でした。

一方で、バランスよくより組めた、
ということは多くのことを実施しているので、
リソース（ヒト・モノ・カネ・トキ）に
過大な負担がかかるのも事実です。

その点で一人ひとりのメンバーが
大きく成長できた年だとも思います。

今期はのテーマは、

お客様に対しては、「最小公倍数から最大公約数へ」
社内に対しては「自律と創造性の融合」

という２つで取り組んで行きたいと思います。

今年からまた考えたこと

ときどき、書いている
今後の頭の中。

「どこまで会社を成長させるか？」

今日は規模的なことで書いています。


サービス業で中小企業とは、
従業員が１００名以下か、
資本金５０００万以下。

企業規模の定義付けが資本金制限があるのが、
なかなか面白いところではありますが、
やはり１００人というのが一つの目安ですね。

組織論的にも１００名は、
一つの壁と言われており、
ちゃんとした組織化されていないと、
運営ができない。

ちなみに、製造業だと３００名となります。

まずは、１００名を突破し、
その先に３００名までできると、
かなりやれることも広がると思います。

ちなみに弊社は今３５名程度
毎年１０％強の成長でも7年で倍増。

１００名まで１１年
つまり、11年連続2ケタ成長でようやく実現。

これはかなりすごいことですね。

とはいえ、
今の事業でも十分目指しようはあるので、
進んで行きたいと思います。


このペースでは、３００名になるまで、
あと２３年かかります。

毎年平均２０％成長なら、
あと１３年で実現できます。

当然、いまのやり方での延長はできないので、
全く発想の転換が必要になってきますね。


昨年から、
メイン事業の周辺領域について、
少しずつ新しい取り組みを行っており、
成果もでていますが、
飛躍するには、まだまだ力不足です。


飛躍する際のキーワードとしてあり得るのが、
・海外
・新領域
・M&A
などとなります。

これだけだとまだまだ実現性も飛躍しているので、
しっかり考えながら、
今年は取り組んでいこうと思います。


とりあえず、海外視察から始めます。


どこまでできるかな～

D1忘年会２０１２

今年も、恒例のかくし芸大会を実施。

会場はついに居酒屋を離れ、
パーティー会場へ

渋谷PARK

今回は、スライドや音響、ステージなど、
「かくし芸」を優先するための会場と、
恥じらいを隠すための飲み放題を優先したため、
料理は少し・・・・でしたが、
非常に盛り上がれてよかったです。

グループ対抗で６組が出演してくれました。

そんななか、今年の優勝チームは、
Mチーム。

なんと、社歌を作詞作曲し、歌ってくれました。
全社員も歌詞に登場です。

歌詞もよくできてましたし、
メロディーもわかりやすいので、
多くの人の耳に残っていると思います。

おつかれさまでした。

来年はさらに期待値が高まっているので、
頑張ってネタを見つけていただきたいと思います。



毎年思いますが、
今年も無事、１年の終わりを迎えることが出来ました。

ひとえに、
お客様や会社メンバーや取引先の皆様のおかげだと思います。
ありがとうございました。

営業のプロセスマネジメント

年末に営業のプロセスマネジメントについて
話す機会があったので、
私見をまとめてみました。
※今回は、求人広告の営業マンについてです。


個人のスタンスとしては、

プロセスマネジメントは有効かつ必須だが、
画一的に行うものではなく、
マネジャーが個別性をもって動かすもの

と考えています。

一般的に標準的な行動数字や、
プロセスの標準化を行う際は、
「そのやり方がベストパフォーマンス」であるため、
「目的として行う」ということが多いです。

メーカーでの改善作業や、
流通小売での「フォーマット」という概念も同じです。

一方で、
営業のプロセスマネジメントは、
それ自体は、、「ベストパフォーマンス」ではなく、
平均的に好業績を生んでいるモデルであって、
いわゆる通過点です。

したがって、そこを通過しなくても、
よりパフォーマンスが高い人もいれば、
完全にプロセスマネジメントが達成されていても、
成果が出ない人もたくさんいます。

目的なのか通過点なのかで、
大きな差があります。

通過点ととらえたときに、
その営業マンは標準モデルと比べて、
どの指標において差が生じているのか。
差がないなら量的部分はクリアーと置き、
質の課題に踏み込む。

そのように、
自分自身を相対化する手段としての活用であり、
マネジャーが個別の営業マンの状況を判断しながら
サポートしてあげなければ、
全くプロセスマネジメントが生かせません。

まず、定量的な行動を実現するのがあたりまえ、
その上で質的な課題に踏み込めるかが
最も重要です。

数合わせで満足しているレベルなら、
もしくは、会話の過半が定量的な話題になっているならば、
メンバーもマネジャーも、
かなり残念なレベル、ということになります。