「賃上げ＝コスト」だと思っている経営者は負ける ― メガバンクの決断から見る“攻めの投資”の正体
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三井住友銀行が、ベースアップ4％、総賃上げ10％超という大きな決断をしました。
新卒初任給も約18％引き上げ、30万円へ。
このニュースをどう捉えるかで、経営者としての未来は大きく分かれます。
今回のニュースの本質は、賃上げではありません。
三井住友銀行が示したのは
「人件費を“コスト”ではなく“投資”として扱う覚悟」
です。
数字のインパクトに騙されてはいけない
- ベースアップ：4%
- 賃上げ総額：10%
- 投資額：約222億円
三井住友銀行社員数は25000人
社員の平均年収は890万円
賃上げ率10%の投資額は…
89万円25000人＝222億5000万円
この金額だけ見ると「すごい」で終わります。
でも本質はここではありません
本質は、なぜこのリスクを取れるのか？
答えはシンプルです。
「賃上げしない方がリスクだから」
美容室で考えてください。
- スタッフが辞める
- 教育コストが消える
- 顧客が離れる
これ全部、見えない“損失”
見えないコストの正体
賃上げをしないと何が起きるか？
① 採用できない
② 育たない
③ 定着しない
つまり
未来の売上が消える
機会損失の構造（美容室版）
例えば
スタイリスト1人が辞めると
- 売上100万円/月 × 12ヶ月 = 1200万円消失
- 採用コスト 50万〜100万
- 教育コスト（時間・機会）＝計測不能
トータル損失 1500万円以上
それに対して
年収10%アップ＝50万円
結論
賃上げしない方が圧倒的に高コスト
大企業 vs 中小企業の誤解
よくある勘違いがあります。
「うちは小さいから無理」
これは逆です。
大企業の方がリスクがデカい理由
- 社員数が多い
- 意思決定が遅い
- 固定費が巨大
一度の判断ミス＝数百億円単位
中小企業の強み
- 即決できる
- 小さく試せる
- 修正が早い
リスクコントロールできる
美容室経営への転用
ここが重要です。
① 賃上げを“攻めの戦略”に変える
- 給与UP → 採用強化
- 給与UP → 離職率低下
- 給与UP → モチベーションUP
結果：売上UP
② 「評価制度」とセットで設計する
ショウセイ株式会社でも取り組んでますが、
- 売上
- カルテ純増
- 店舗貢献
給与と連動
つまり
「払う」ではなく「回収する設計」
③ 単価を上げる覚悟を持つ
賃上げできない理由の9割はこれです。
- 値上げが怖い
- 顧客離れが怖い
でも現実は
値上げしない方が崩壊する
今回のニュースを一言で言うと
「リスクを取らないことが最大のリスク」
ショウセイは今、かなり良いポジションにいます。
- コンセプトがある
- 商品がある（Viváte / BIJU）
- 教育がある
ここでやるべきは
“賃上げを軸にした成長戦略”
- 採用強化
- 定着強化
- ブランド強化
全部つながる
最後に
多くの経営者はこう考えます。
「リスクを減らしたい」
でも成功している企業は逆です。
「どのリスクを取りに行くか選んでいる」
三井住友銀行は選びました。
「人に投資する」というリスクを。
では問いです。
あなたは、どのリスクを取りますか？
答えはシンプルです。
“未来を取りに行くリスク”以外は、すべて衰退です。
「リスクを取らないことが、最大のリスクである」
変化の時代において問われているのは
「守る力」ではなく
「取りに行く覚悟」です。
賃上げは、その象徴です。
あなたは、
コストとして捉えますか？
それとも
未来への投資として意思決定しますか？
その選択が、
3年後の組織を決めます。
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「売れる技術」か「一生困らない技術」か——順番を変えたとき、教育は武器になる
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最近、現場で強く感じていることがあります。
それは
「売上を上げさせるためのか技術」と「美容師として一生困らない技術」、どちらを先に教えるべきか？
という問いです。
結論から言うと、今の時代はこうです。
売れる技術を先に教える → 売れてからBASICを学び直す
この順番が、最も合理的で、最も人が育つ。
なぜ「売れる技術が先」なのか
従来の美容教育はこうでした。
・まずは基礎（BASIC）
・時間をかけて技術習得
・デビューしてから売上を作る
一見、正しいように見えます。
しかし現実はどうか。
デビューしても売れない → 自信を失う → 離職
ここに最大の機会損失があります。
教育の本質は「成果が出るかどうか」
人は、成果が出た時にしか本気で学びません。
・売れる
・お客様に喜ばれる
・承認される
この体験があって初めて、
「もっと上手くなりたい」
「ちゃんと基礎を理解したい」
というスイッチが入る。
つまり、
順番が逆だった
ということです。
新しい教育モデル
これからの美容室教育はこうなります。
① 売れる技術を先に入れる
② 早期に成功体験をつくる
③ モチベーションを引き上げる
④ その後にBASICを深める
これは感覚ではなく、完全に投資対効果の話です。
ビジネス的に言うと
「ROI教育」
・BASIC先行 → 回収が遅い
・売れる技術 → 即回収
つまり
キャッシュフロー型教育給料分以上の生産性
に変わっている。
美容室もビジネスである以上、ここから目を背けてはいけません。
「技術」の定義を間違間違えてませんか？
ここで多くのサロンがズレます。
技術＝カットではありません。
売れる技術とは
・カウンセリング力（CLSシステム）
・再来提案
・単価アップ導線
・失敗しない施術設計
これらを含めて「技術」です。
本当のBASICは後から効いてくる
売れている状態で学ぶBASICは、意味が変わります。
・なぜこのカットで再現性が出るのか
・なぜこの薬剤設計が必要なのか
ただの暗記ではなく、
理解として入る
これが教育の質を一段引き上げます。
これをやらないサロンの未来
順番を変えないとどうなるか。
・育てても辞める
・教育コストが回収できない
・デビューしても売れない
つまり
教育しているのに、負ける
だから、カリキュラムを再設計する
今やるべきことは明確です。
・最短で売れるカットカリキュラム
・売れる技術の言語化
・BASIC再教育の設計
この3つをセットで作る。
最後に
これは単なる教育の話ではありません。
採用・定着・売上すべてに直結する経営戦略です。
順番を変えるだけで、
・人が辞めなくなる
・売上が上がる
・教育が資産になる
ここまで変わる。
そしてこの仕組みは、
学生にも、海外にも展開できる。
つまり
ショウセイの武器になる。
教育を変えるのではない。
構造を変える。
ここからが、本当の勝負です
木田昌吾
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「復活の木」から生まれたヘアケアという新しい選択 ― 髪の美しさの寿命を伸ばすという発想 ―
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本日は新商品のご案内です
4月発売
Viváte BIJU CARE MILK
こちらのご紹介です！
最近、美容業界でよく聞く言葉があります。
「トリートメントしているのに、髪が良くならない」
これは、お客様の問題ではありません。
むしろ、業界側の“設計の問題”です。
ダメージケアの限界
多くのヘアケアは「補う」ことにフォーカスしています。
栄養を入れる、コーティングする、手触りを良くする。
しかし、本質的な問題はここです。
「受け入れられる状態になっていない髪に、いくら入れても意味がない」
つまり、髪の状態設計がされていないまま、
足し算ばかりしている。
これが、
「やっているのに変わらない」理由です。
発想を変える
“復活の木”から学ぶ
そこで着目したのが、
「復活の木」ミロタムヌスプラベリフォリアと呼ばれる植物。
乾燥して枯れたように見えても、
水を与えると再び生命を取り戻す。
この現象の本質は何か。
“戻す力”ではなく、“生きられる状態を整える力”です。
美容に置き換えるとこうなります。
・ダメージを隠すのではない
・コーティングで誤魔化すのでもない
・髪が本来の状態に近づく環境を整える
BIJU［美寿］という答え
この思想から生まれたのが
Viváte BIJU CARE MILK
コンセプトはシンプルです。
「髪の美しさの寿命を伸ばす」
配合成分も、すべてこの思想に紐づいています。
・水素 → 酸化へのアプローチ
・ミネラル → バランスの補正
・高濃度ケラチン → 内部補修
・CMC → 水分保持と構造補助
・熱反応コラーゲン → ドライヤーで定着
つまり、ただの“ケア”ではなく、
髪の状態そのものを設計するプロダクトです。
使い方にも意味がある
BIJU CARE MILKは、
使い方そのものが設計されています。
濡れている髪に使うと
→ 内部にうるおいを届け、しなやかに整える
乾いた髪に使うと
→ 表面の質感を整え、艶とまとまりを出す
ここが重要です。
「内側」と「外側」両方にアプローチできる設計
だからこそ、
その場しのぎではなく、継続的な変化につながります。
美容室の価値も変わる
この商品を通して見えてくるのは、
ヘアケアの本質の変化です。
これからの美容室は
「施術で一時的に綺麗にする場所」
ではなく
日常の中で美を持続させる設計をする場所
になります。
つまり
「結果を売る」から「寿命を伸ばす」へ
ここにシフトできるかどうかが、
これからのサロンの分岐点です。
最後に
髪は、年齢とともに変わります。
ダメージも蓄積されていきます。
だからこそ必要なのは
“戻すケア”ではなく、“維持できる設計”
BIJU［美寿］は、そのための一つの答えです。
まるで、
12歳の頃のような艶とハリを感じる髪へ。
その美しさを、
一時的なものではなく、
長く続くものにするために。
↑近月公開予定
3月末発売予定が4月中旬になってしまいそうです
発売まで今しばらくお待ちください
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なぜ“AI・自動化”に乗り遅れると終わるのか ——自動運転のニュースから見えた「先行者利益」の本
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カテゴリ： 美容室経営ブログ
最近、こんなニュースが出ていました。
「ソニー系、自動運転を横浜で実証開始」
一見すると
「すごい技術だな」で終わる話ですが、
経営者として見るべきポイントはそこではありません。
本質は「スピードの差」
今回のニュースで一番重要なのはここです。
日本は“段階的にゆっくり進めている”
・レベル2
・2台だけ
・エリア限定
・無料実験
一方、中国ではどうか。
すでにレベル4（ほぼ無人）を実用化目前
この差は何を生むのか
結論です。
先にやった方が勝つ
これは歴史が証明しています。
・Uber
・Amazon
・Netflix
すべて
“早く試した側”が市場を取った
美容室で起きていること
これ、美容室に置き換えるとどうなるか。
遅れているサロン
・AIはまだいいかな
・教育は今まで通りでいい
・SNSもなんとなく
＝レベル2止まり
進んでいるサロン
・AIでカウンセリング設計
・データでリピート管理
・SNSを採用導線に活用
＝レベル4に向かっている
機会損失はどこにあるか
ここが一番重要です。
多くの経営者はこう思っています。
「まだ早い」
しかし実際は逆です。
“もう遅い”可能性すらある
なぜ人は変われないのか
理由はシンプルです。
現状維持バイアス
・今うまくいってる
・変えるのが怖い
・スタッフがついてこない
でもこれは
衰退のサイン
かもしれません
テクノロジーの本当の役割
ここも誤解されています。
AIやテクノロジーは
効率化のためではない
本質は
ビジネスの“次元を変える”ため
美容室で言うとこうなる
Before
・人に依存
・感覚で経営
・再現性がない
After
・仕組みで回る
・データで判断
・誰でも成果が出る
これが“次元上昇”
ショウセイに当てはめると
正直に言います。
かなり良いところまで来ています
・CLS（カウンセリングシステム）
・評価制度
・データ管理
・教育設計
これはすでに
“レベル3〜4に入りかけている状態”
しかし最大のリスク
ここです。
スピードが落ちること
・会議で止まる
・完璧を求める
・全員の理解を待つ
これをやると
一気に後発になる
経営者の仕事とは
結論です。
未完成でも走らせること
明日からやるべきこと
① AIを“実験”で導入する
→ 完璧にしない
② 小さく試す
→ 1店舗、1人からでいい
③ 数字で判断する
→ 感覚を排除
結論
「変化した者だけが利益を得る」
最後に、
今回のニュースは自動運転の話ではありません。
あなたの会社の未来の話です
もし今
・変えるか迷っている
・まだ早いと思っている
なら、それは
一番危険な状態
経営者への問い
あなたは
・追いつく側ですか？
・創る側ですか？
■ 追伸
テクノロジーは怖いものではありません。
使う人間の“覚悟”の問題です
あなたも覚悟を決めましょう！
木田昌吾
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“プチ贅沢消費”を取り切れるサロンが勝つ ——日経MJから読み解く、今すぐ売上を伸ばす戦略
カテゴリ： 美容室経営ブログ
日経MJに興味深い記事が出ていました。
「含み益で消費意欲が高まる。富裕層ではない層でも“プチご褒美消費”が増加」
このニュースは、経営にとって非常に重要です。
なぜなら、今まさに“売上が伸びる市場環境”ができているからです。
消費は収入ではなく「気分」で決まる
今回のポイントはここです。
・給料は増えていない
・実際の現金も増えていない
それでも
・外食が増える
・少し高い商品が売れる
・旅行や体験にお金を使う
なぜか。
答えはシンプルです。
「余裕がある気がするから」
これが消費の正体です。
消費構造の変化
今回の消費は、いわゆる富裕層消費とは違います。
特徴は以下です。
・日常のワンランクアップ
・少し背伸びした選択
・小さな贅沢の積み重ね
例えば
・1,000円ではなく1,600円の商品を選ぶ
・ディナーではなくランチで贅沢する
・ホテルを1ランク上げる
つまり
「手が届く範囲の非日常」
これが今の消費トレンドです。
美容室に置き換えるとどうなるか
この構造を美容室経営に当てはめると、非常に分かりやすくなります。
売上が伸びないサロンの特徴は
・いつも同じメニュー構成
・価格帯が固定されている
・提案が変わらない
つまり
市場の変化に合わせていない状態です。
一方で、売上が伸びるサロンは
・少し上の価格帯を設計している
・ご褒美的なメニューがある
・体験価値を提案している
つまり
市場の“気分”に合わせている状態です。
最大の機会損失は「中間価格帯の欠如」
多くの美容室が見落としているのがここです。
・安いメニュー
・高いメニュー
この二極化だけでは売れません。
今売れているのは
「ちょっといい価格帯」
です。
例えば
・10,000円のメニューがあるなら
→12,000円〜14,000円の選択肢を作る
このゾーンが最も売れます。
プチ贅沢設計とは？
具体的には以下の3点です。
① ご褒美メニューの設計
・月1回の集中ケア
・髪と気分を整えるコース
・疲れをリセットする施術
② 価格の“ちょい上げ”
・＋1,000円〜3,000円のアップセル
・迷うが選べる価格帯
③ 言葉の変換
・機能説明ではなく体験を伝える
例
「ダメージ補修」ではなく
「未来の自分に投資するケア」
「水素で除去」ではなく
「髪と気分をリセットする時間」
なぜこれが重要か？
消費は合理では動きません。
・含み益に実体はない
・手取りは増えていない
それでも
消費は増えている。
つまり
「欲しい」と思ったものが売れる
これがすべてです。
今は完全に攻め時
今回のニュースが意味するのは
・消費マインドが上がっている
・支出への心理的ハードルが下がっている
ということです。
この状態で
・価格を変えない
・メニューを変えない
・提案をしない
これは明確な機会損失です。
まとめ
・消費はお金ではなく気分で動く
・今はプチ贅沢市場が拡大している
・中間価格帯が最も売れる
・体験価値に変換したサロンが勝つ
最後に
ビジネスは正しいものが売れる世界ではありません。
欲しいと思われたものが売れる世界です。
そして今
多くの人が「少しだけ贅沢したい」と思っています。
この需要を取れるかどうか。
それが、これからの美容室の売上を決めます。
未来の提案をしていこう！
木田昌吾
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【美容室経営】なぜ“193万円のホテル”が成立するのか ——カペラ京都から学ぶ「高単価の正体」
$$
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カテゴリ： 美容室経営ブログ$
最近、こんな記事が出ていました。
この価格を見て、多くの人はこう思うはずです。
「高すぎる」と。
しかし、ビジネスの視点で見ると答えは逆です。
なぜ、この価格でも成立するのか？
ここに、美容室経営の本質が詰まっています。
カペラ京都は“宿泊”を売っていない
記事の内容を見ると、提供しているのは単なる宿泊ではありません。
・舞妓の踊り
・尺八の演奏
・盆栽体験
・職人の工房見学
つまりこれは
「京都という文化体験」
を売っているのです。
高単価の正体は“機能”ではない
ここで重要な視点があります。
多くのビジネスはこう考えます。
・品質を上げる
・機能を増やす
・スペックで勝つ
しかし、カペラは違います
意味で勝っている
美容室に置き換えるとどうなるか
では、これを美容室に置き換えてみましょう。
今、多くのサロンがやっているのはこれです。
・薬剤の説明
・トリートメントの違い
・ダメージ改善の理論
これはすべて
機能の説明
です。
だから価格競争になる。
本来の美容室の価値とは何か
では、本来の価値は何か。
それは
「人生の質を上げる時間」
です。
・自信が持てる
・人に会いたくなる
・新しい自分になれる
これこそが本当の価値です。
機会損失はどこにあるか
ここで多くの美容室が失っているものがあります。
それは
価値の“翻訳”
です。
例えば
❌「髪質改善トリートメントです」
❌「水素でダメージを除去します」
これでは伝わりません。
高単価サロンの伝え方
ではどう伝えるか。
答えはシンプルです。
未来を語る
例えば
⭕️「自分史上最高の髪になる時間」
⭕️「負つ未来の自分に自信が持てる体験」
これが“意味の設計”です。
価格は価値の証明である
カペラ京都の193万円という価格。
これは高いのではなく
価値の証明
です。
・人生の1ページになる
・記憶に残る体験になる
だから、その価格が成立する。
美容室経営者への問い
ここで一度、考えてみてください。
あなたのサロンは何を売っていますか？
・カットですか？
・カラーですか？
・トリートメントですか？
それとも
体験ですか？
明日から変えるべき3つ
① メニューを“体験”に変える
② 技術説明ではなく“未来”を語る
③ コンセプトを言語化し、全員で統一する
結論
カペラ京都が教えてくれていることは一つです。
価値は「元からあるもの」ではない
「創って、伝えるもの」だ
最後に
日本の文化の価値を、海外企業がここまで高く売っている。
これは悔しい話でもあります。
しかし同時にチャンスです。
まだ誰もやっていない価値の再定義がある
美容室も同じです。
技術はすでに飽和しています。
これからの勝負は
意味を創れるかどうか
ここに尽きます。
あなたはどんな意味を創りますか？
木田昌吾
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お金の正体は「問題解決の量」〜頑張っているのにあなたの給与が上がらない理由
最近TVを見ていて、刺さった話がある
西野亮廣 さんの言葉です。
「努力の量と、報酬は比例しない」
この言葉を聞いた瞬間、
「あ、美容業界もそのままだな」と思いました。
頑張っているのに報われない理由
これ私たちの美容業界でもよく聞きます。
「こんなに頑張っているのに、なぜ給料が上がらないのか？」
長時間働いている
たくさん入客している
休憩も削っている
それでも報酬は変わらない。
ここに、大きな誤解があります。
お金の正体は「問題解決の量」
西野さんは、こんな例を出していました。
ステーキ屋の出口で、おにぎりを10時間売る人。
高尾山の山頂で、登山客に1時間売る人。
頑張ったのは、10時間もあり続けた方。
なので圧倒的に前者です。
でも、売上が立つのは後者かもしれない。
なぜか？
それは頑張った量ではなく、
その場にいる人の問題をどれだけ解決しているかで価値が決まるから。
つまり、
お金＝問題解決の対価
です。
では、誰の問題を解決すべきか？
ここが一番重要です。
給料を上げたいなら、
解決すべき相手は誰か？
答えは、社長です。
もちろん、お客様の問題解決は大前提。
でも、給料を決めるのは誰か。
それは社長です。
だから、
社長の悩みを解決する人
＝給料が上がる人
になります。
社長の悩みとは何か？
ここも、西野さんの言葉が本質です。
「会社は利益ではなく、キャッシュがなくなると潰れる」
つまり社長の最大の悩みは、
会社を存続させること
そしてそのために必要なのが、
社長の困りごとを解決する具体的な行動として
「会社の経常利益を上げること」
もっとわかりやすくいうと、
キャッシュフロー（お金が残ること）
どれだけ売上があっても、
どれだけ利益が出ていても、
手元にお金がなければ会社は潰れます。
これを黒字倒産といいます。
だから社長は常に考えています。
どうすればお金が残るか
どうすれば利益が増えるか
どうすれば安定するか
どうすれば社員を守ることができるか
美容室でよくあるズレがあります。
「頑張っている人」が評価されて、
「利益構造を変えた人」が評価されていない。
結果どうなるか。
予約はパンパン
スタッフは疲弊
売上はある
でも、お金が残らない
この状態、かなり多いです。
なぜ起きるのか？
理由はシンプルです。
問題の解決先がズレているから。
現場は「目の前のお客様」だけを見ている。
でも、経営は違います。
本当に価値が高い美容師とは？
結論です。
会社にお金を残せる人
これが一番価値が高い。
例えば、
① 客単価を上げる
同じ時間で粗利を増やす
② 再来率を上げる
安定した売上をつくる
③ 時間生産性を上げる
効率よく稼げる状態をつくる
④ お直しを減らす
無駄なコストを減らす
⑤ 仕組みをつくる
誰でも成果が出る状態にする
これができる人は、
「頑張っている人」ではなく、
「会社の問題を解決している人」
です。
結論、
努力の量ではなく、問題解決の量で価値は決まる。
そして、誰の問題を解決しているか？
それは社長の掲げたミッション、ビジョン達成の為の行動をして、
その時におきる、
社長の問題解決をする事
で給料は決まる。
だからこそ、
「私は頑張っています」ではなく、
「私は会社にいくらお金を残しましたか？」
この視点に変えること。
美容室で評価制度に落とすなら
この考え方は、評価制度にもかなり使えます。
たとえば評価項目を、
- 売上
- 客単価
- 再来率
- 次回予約率
- カルテ純増
- 店販比率
- お直し率
- 教育貢献
- 仕組み改善提案
- 利益改善への貢献
のようにすると、
「頑張った感」ではなく、
“利益構造への貢献”で評価できるようになります。
西野さんの話の本当の核心
核心はここです。
給料を上げてほしいなら、社長にお願いする前に、社長の悩みを解決すること。
美容室経営者の悩みはだいたい同じです。
- 人が辞める
- 利益が残らない
- 忙しいのにお金が増えない
- 新規を取っても定着しない
- 教育に時間がかかる
- 店長が数字を見られない
- 現場が個人商店化する
だから、ここを解決する人は高く買われます。
逆に言うと、
「私は頑張っています」だけでは、価格は上がらない。
お客様（市場）も会社も、そこにはお金を払いません。
経営者向けに一言でまとめるなら
努力を評価する経営から、利益構造を改善した人を評価する経営へ。
これができる会社は強いです。
なぜなら、社員の意識が
「私は頑張っている」
から
「私は会社の利益をどう増やすか」
に変わるからです。
この意識転換が起きた瞬間、
スタッフは“作業者”から“経営参加者”に変わります。
最後に
努力は大切です。
でも、努力だけでは評価されない世界です。
だからこそ、変えるべきは「努力の方向」。
誰の問題を解決しているのか？
それは会社にとって価値があるのか？
お金は残っているのか？
ここに目を向けた瞬間、
あなたの価値は一気に上がります。
努力の量ではなく、問題解決の量。
そして、その相手は誰か。
ここを間違えなければ、
給料も、キャリアも、必ず変わります。
プロの社員になる為には最大の顧客はお客様ではなく、社長である。
西野さんの言葉素晴らしい！！！
その為には社員を巻き込む程の『ビジョン』を常に伝えなくてはいけない！
髪から自分史上最高の本質美を作り、
余白美容という新しい美の基準を確立する。
私も常に伝えなくては
木田昌吾
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行きたくない飲み会」に行かなくていい方法 ——大谷翔平に学ぶ、時間の使い方
カテゴリ： 美容室経営ブログ
行きたくない飲み会がある。
断りたい。でも断れない。
「関係性が悪くなるかもしれない」
「空気を壊したくない」
その結果、なんとなく参加してしまう。
これは多くの経営者が抱えている問題です。
しかし、このテーマに対して一つの明確な答えを示している人物がいます。
大谷翔平です。
大谷翔平は「断る技術」ではなく「優先順位」で生きている
日本ハム時代、大谷は飲み会の誘いを断り続けていました。
理由はシンプルです。
「その時間、野球が上手くなるかどうか」
飲み会そのものを否定しているわけではありません。
ただ、自分の目的に対して必要かどうかで判断していた。
ここに本質があります。
経営に置き換えると何が起きているか
美容室経営でも同じことが起きています。
・なんとなく参加する業界の集まり
・目的が曖昧なミーティング
・断れない人間関係の時間
これらに共通しているのは、
「目的との接続が弱い」
という点です。
本来、経営者の時間はもっと明確に使うべきです。
・再来率を上げる仕組みづくり
・客単価を上げる提案設計
・教育の再現性構築
・商品導線の設計（店販・自社プロダクト）
これらに時間を使うことで、未来の売上が作られます。
逆に言えば、
意味の薄い時間の積み重ねは、機会損失そのものです。
なぜ断れないのか
これは意志の弱さではありません。
人間には本能的に「集団に属したい」という欲求があります。
嫌われることへの恐怖は、生存に関わるレベルで強いものです。
だから断れないのは自然なことです。
では、大谷はなぜ断れたのか
答えは明確です。
「結果で評価される」と決めていたからです。
行動は変わらなくても、評価は変わる
大谷が飲み会を断っていた当初、周囲の評価は決して良いものではなかったはずです。
しかし、世界的な結果を出した後はどうなったか。
同じ行動が
「当然」
「ストイック」
「かっこいい」
と評価されるようになった。
行動は同じでも、結果が評価を変える。
これは経営でも全く同じです。
美容室経営における本質的な転換
多くのサロンオーナーが無意識に優先しているものは
・人間関係
・空気
・付き合い
一方で、本来優先すべきは
・顧客価値
・再現性
・利益構造
です。
この優先順位がズレたままでは、経営は安定しません。
断ることは冷たさではない
断ることは、単なる拒絶ではありません。
自分が最も価値を出せる場所に時間を投下するという、経営判断です。
その結果、
・顧客に価値が届く
・スタッフが成長する
・会社が強くなる
最終的には、関わる全員に還元されていきます。
どちらをとる？
「付き合いが悪い」と言われるか
「結果を出しているから当然」と言われるか
この違いを生むのは、日々の時間の使い方です。
断るかどうかではなく、
「何を優先して生きるか」
ここがすべてです。
あなたは何を選択して集中しますか？
木田昌吾
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「賃上げできない会社は、必ず潰れる」
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カテゴリ： 美容室経営ブログ
最近日経でこんなニュースが出ていました。
政府が企業に対して賃上げを要請。
これをどう捉えますか？
「また政府が無理なこと言ってる」
「うちは無理」
「大企業の話でしょ」
そう思ったなら危険です。
これは“お願い”ではない
これはメッセージです。
「ビジネスモデルを変えろ」
という強烈なサインです。
なぜ政府は賃上げを求めるのか？
理由はシンプルです。
賃金が上がらない限り、日本経済は回復しないから
つまり、
・給料が上がる
→ 消費が増える
→ 企業が儲かる
→ さらに給料が上がる
この循環を作りたい。
逆に言えば、
この流れに乗れない企業は淘汰される
ということです。
美容室経営に置き換えるとどうなるか？
ここからが本題です。
美容室の現場で起きていることは、
・人件費は上がる
・材料費は上がる
・採用は難しくなる
つまり、
コストは確実に上がる
でも売上構造が変わっていなければどうなるか？
答えは簡単です。
利益が消える
「賃上げできない会社」の正体
賃上げできない理由は一つです。
利益が出ていないから
ではなぜ利益が出ないのか？
ここが本質です。
・客数依存
・低単価
・長時間労働
・属人技術
・再現性なし
つまり、
古いビジネスモデルのままだから
これから勝つ美容室の条件
これからの時代、勝つサロンは決まっています。
賃上げできる会社
そして賃上げできる会社とは、
単価を上げられる会社
です。
なぜ単価なのか？
理由はシンプルです。
客数は限界がある。
時間も限界がある。
でも単価は違う。
設計で変えられる
単価を上げる3つのポイント
① 価値を言語化する
→ 「髪質改善」ではなく「どう変わるか」
② メニューを設計する
→ 松竹梅で“選ばせる”
③ 教育する
→ お客様に価値を理解させる
賃上げ率7%は美容室でも可能か？
結論：可能です。
ただし条件があります。
構造を変えた場合のみ
具体例
例えば、
・客単価 10,000円 → 13,000円（＋30%）
・再来率 60% → 80%
これだけで利益構造は一気に変わります。
そこに、
・店販
・サブスク
・高単価メニュー
を組み合わせるとどうなるか？
賃上げどころか、利益は倍になります
逆に言えば…
構造を変えないまま、
・客数を増やす
・スタッフを増やす
・広告を増やす
これは全部、
“頑張る経営”
です。
そしてこれは、
確実に疲弊します
勝つ経営者の判断
ここが分岐点です。
① 無理だからやらない
② 遅れてからやる
③ 今すぐやる
どれを選びますか？
政府は未来を示している。
「賃上げできる会社しか生き残れない」
そしてその本質は、
ビジネスモデルの変革
です。
最後に、美容室経営者に伝えたいこと
これからは、
「売上を上げる競争」ではない
「利益構造を変える競争」
です。
そしてその先にあるのが、
賃上げ率7%の実現
これをやる会社だけが、
・人が集まり
・離職が減り
・ブランドが強くなり
・利益が残る
まとめ
・賃上げは義務ではなく戦略
・単価を上げられない会社は終わる
・顧客価値を再設計せよ
・構造を変えよ
未来はもう来ている。
動くかどうか、それだけだ
木田昌吾
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採用できない会社は意思決定の軸を見誤っている〜20代の転職理由1位は労働時間。2位は評価されない
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日経MJでこんな記事が出ていました。
このデータはかなり本質的です。
採用の問題が“根性論”ではなく“構造のズレ”で起きていることを示しています。
データから読み取るべきこと
今回の調査をシンプルに分解します。
■ 20代の転職理由
1位：労働時間（44.6%）
2位：評価されない（40.7%）
■ 30代以降の転職理由
・尊敬できる人がいない
・人間関係が悪い
・職場の雰囲気が悪い
本質はここにある
このデータのポイントはランキングではありません。
意思決定の軸が世代で違うことです。
20代は
「条件」と「評価」
30代以降は
「人」と「意味」
なぜ採用できないのか
ここで問題が起きます。
多くの美容室の求人はこうなっています。
・アットホーム
・成長できる
・やりがいがある
一見よく見えますが
誰にも刺さらない設計です。
マーケティングで考える
これはマーケティングと同じです。
10代向けの商品と40代向けの商品を
同じ広告で売ることはありません。
それなのに採用では
全世代に同じメッセージを投げている
美容室経営に置き換える
20代採用で必要なもの
労働時間の安心
評価の明確さ
ここに夢ややりがいを足しても響きません。
むしろノイズになります。
30代以上採用で必要なもの
誰と働くか
何を目指すか
つまり
人と思想
機会損失の正体
一番大きな機会損失はこれです。
全部を1つの求人で伝えていること
その結果
・20代に刺さらない
・30代にも刺さらない
やるべきことはシンプルです。
ペルソナごとに分ける
20代向け求人
30代向け求人
採用もマーケティングです。
さらに重要な視点
記事の中で見逃せないのはこれです。
20代は
・スキルアップしたい
・キャリアアップしたい
という傾向も強い
つまり
「評価される環境で成長したい」
ここを外すと負ける
・評価制度が曖昧
・成長の道筋が見えない
この状態では
どれだけ条件を良くしても採用は伸びません。
スカウト採用の意味
記事の文脈からもう一つ読み取れるのは
「採用市場の変化」です。
これからは
人材の奪い合いの時代
その中で強いのが
私情を通さない採用
美容室での具体例
お客様から採用する
モデルから採用する
SNSで関係を作る
比較されない状態で採用する
まとめ
このデータが示しているのはシンプルです。
採用は設計で決まる
採用できない理由は
人がいないからではない
業界が厳しいからでもない
設計がズレているだけ
経営者としての視点
ショウセイの現状を当てはめると
無理しない働き方
高単価設計
評価制度
すでに土台はできています。
最後に足りないのは
伝え方の設計だけ
ここを整えれば
採用は一気に変わります。
つまり、
“何を求めて働くか”が世代ごとに明確に違う。
まさに「採用ペルソナ戦略」が必要です！
あなたはどんな“人財”を求めていますか？
木田昌吾
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