まず何よりも先に、東日本大地震の、この極めて深刻な事態において、お亡くなりになられた方々への哀悼を申し上げますとともに、被災されている方々に心からお見舞い申し上げます。
弊社の社員で仙台、岩手出身者がおり、ご親族の安否を心配しましたが、安否確認が取れたようで安心し、私の20年来の友人が東電福島原発で働いており、彼と彼の家族の安否について確認が取れず心配しましたが、共通の友人からの連絡で確認がとれ一安心しました。
今、生きていることに感謝です。
「新しき計画の成就は只（ただ） 不屈不当の一心にあり さらばひたむきに只想え 気高く強く一筋に
会長 稲盛 和夫」
１年前に経営破たんしたＪＡＬの各部署に張られているスローガンである。
先日の休日に録画して溜まっていたガイアの夜明けを視ていて心に強く残った言葉である。
社員を１万６０００人切る以上、無給でもＪＡＬの債権を託された稲盛会長は以下の様に言われた。
「JALを再建するにはですね、それはもうただ一つ、幹部社員の考え方を変えてもらうといいますか。
つまり倒産してきたというのは、倒産するに値する考え方をしてこられたということですから。
それをどう正すかということですね。」
何十人、何百人の幹部を集め、稲盛講和を実施し、経営の真髄、生きるとは如何なることかを説く。その後、幹部たちのグループワークで、皆一様にその考えに理解を示し、変わろうと努力する様をみました。
そして、１人1人の意思が変わり始め、行動が変わり始めます。お客様あってのＪＡＬ、機長がターミナルで、ＪＡＬのステッカーを配り子供たちに優しく声を掛けたり、機内アナウンスで今でもＪＡＬをご利用するお客様に感謝の意を伝える。
最後にお客様の感謝の声「また必ずＪＡＬを利用します。」を機長やクレーム対応スタッフが読み、うれし涙を流す所で終わる訳ですが、もともとＪＡＬの社員は優秀な社員が当然多かったかもしれませんが、やはりトップの崇高な哲学と理念が如何に大事かが解るのです。
JAL黒字化は目前です。
車の中、ＮＨＫＦＭで矢沢永吉の曲が何故か立て続けに流れてた。
ランナウェィ～南へ～向かえば今～
「ちなみに我々は今、北に向かっている」
答えなど～無いと～気づいた～
「そうかエーちゃん！答えはやはり北か！！」
http://www.youtube.com/watch?gl=JP&v=7WHrQqFAx0s
とても天気が良く、我々の未来を投影しているかのごとく一点の曇りも無い青空だった。皆と数え切れない喜怒哀楽を共にし、感慨深いものがあるが、奢る事も、高ぶる事も無い。ただ、淡々と成すべき事を為していこう。世の環境はこれからも刻々と変化し続ける、そしてその変化は今後どんどん加速度を増していく。
我々は、変化を読み、それに対応し、適合し成果をあげていく。
いや、そうではないかもしれない。 我々は変化を・・・
創り出していくのだ。
リテイラーとしての原理原則を押さえながらビジョナリーカンパニーを目指していく。
宇都宮に向かう新幹線 池袋から湘南新宿ラインで大宮、そこから約３０分で到着
東武ホテルの鉄板焼き-その後、本町へ皆で繰り出す。
１０年ほど前よくこのあたりで飲んでいました。
新天地にて苦楽を共にするメンバーと決起大会
成功を祈る。
今、まさにこの時、皆がそれぞれ夜間訪問なり、テレコールなりで、最後の追い込みに走る！ある人間はそれを楽しみながら、ある人間は悲壮感を漂わせて(笑)
定休日の明日も目標達成の為に愚直に動く彼らには頭が上がらない。思えば私もそうである。目標とは経営者が策定する経営計画（事業計画）から下りてくる数字であり、そこから細分化されたものであるから、目標の達成が狂えば、経営計画を見直さなければならなくなる。経営計画を見直すということは、ビジョン達成へのスピードであり方法であり方向も見直さなければいけない場合もある。
目標とは、必ず成し遂げるべき数値なのだ。
しかし、その大前提には、会社のビジョン並びに経営計画をメンバーに伝えきる必要がある。何度も！
何故、その目標設定なのか？そして何故やりぬくのか？その事を、本人の給料の為だけ等と説明をするようならマネジメント能力の無さを露呈するような物だ。そして、そういう人間には人は付いてこない。目標を成し遂げる原動力は決してそこでは無いのだ。少なくとも私はそうだった。今もそうだが、組織に対する使命感や責任感である。また会社がそう思える魅力ある未来を描かせなければいけないだ。
今朝、朝礼に参加できたメンバーで記念撮影
更なる団結を胸に秘めて・・・・(・ω・)/
さて、そろそろ商品車両の入れ替えをしよう。
連日、ニュージーランドの大地震についての報道をみるたびに、日本人の安否についてのみ心配してしまう。報道も世界の天災や事故などで邦人安否を中心に報道するのは当然だが、民族は違えど人間皆同じなのだが・・・。
昨日は新店舗内にて全体会議を行い、方向性の共有を図る。
クローザーグランプリ第４シードの開催、その後・・・
リクルートのトップセールスの方をお招きして、コミニュケーション勉強会を開催
プゼンテーションに必要な３つの能力
デリバリースキル・シナリオスキル・プレゼンス この中から特にデリバリースキルについて学びました。
言葉のヒゲを無くす意識をするだけで、相手に伝わりやすくなるとの事、常に相手意識で「伝えよう」としていれば、ヒゲは少なくなる。
わかりやすい話の枠＝構成とは１総論２各論３結論
主役は話してでは無い！主役は聞き手側、話し手は、聞き手の方々の時間を奪っている事に責任を持っているか？価値ある時間を共有できているかに責任を持つこと！
内定者 明治大学久保田君のコメント
「クロージンググランプリを踏まえ、リクルートHRマーケティングの方々に営業スキル向上術をご教授いただきました。プレゼンを通して、普段気づかない自分のクセを指摘していただき、改善すべき点を客観的にレクチャーしていただいたので、早速翌日から実践しております。どんな相手に何を伝えたいのか、意識しているようでわかっていなかったので、どんなときも相手の立場に立つ、ということを再度認識させられる良い機会となりました。非常に有意義なお時間を有難う御座います。」久保田 憲明
先日、汐留にてセミナーがあり、復習もかねてブログＵＰ。
若手層戦力化実現の要因として・・・・
１本人のポテンシャルや成長性はあるか
２会社の人材育成風土があるか
３会社の人材育成力はあるか
この３つが必要であるとのことで、自社の「若手層戦力化」の取組みの現状チェックポイントで全てできていれば問題ないとの事。
会社として（中小企業なら社長だろう）どうか？
・全体の目標、将来のビジョンの共有がなされているか
・仕事に臨むにあたり大切にしたい基準・行動指針が全社で共通言語化されているか
・職場の目標に向かってメンバー全員が本気で向かっているか
・メンバーはお互いにチームワークを高める為に果たすべき役割を実践しているか
・メンバーはお互いのパーソナリティ、業務内容、進捗状況を把握しているか
・会議やミーティングで、メンバー相互で、積極的に意見を交わしあっているか
・メンバーはこの仕事を通じて「目指す姿」が明確になっているか
・メンバーの「目指す姿」の実現に向けて実につけるべき、知識、技術、スキルを習得する機会を提供しているか
・仕事上必要な情報や、ノウハウはいつでも取り出せるようになっていいるか
・メンバーは仕事にやりがいを実感しているか
リーダー・幹部（中小企業では社長というべきか）としてどうか？
・会社・所属部署の目標・方針を自分の言葉で伝えているか？
・業務遂行の高い知識、スキルを発揮しているか？
・メンバーひとりひとりに明確な目標設定ができているか？
・仕事の意義・意味を理解できるように伝えているか？
・業務に関する指示が精神論に留まる事無く具体的且つ的確になされているか？
・育成に関するセオリーを見につけるための機械を提供できているか？
マネージャー、久保田部長、ぐっさん、当社はどうであろうか？常に高いレベルで上記の項目ができているか？そして私はできているか？常に自問自答する必要がある。
昨日は３時選考があった。
とある生鮮食品、衣料、日用雑貨等コモディティを幅広く扱う準大手チェーンストアの現状を踏まえ、競合他社との比較や資料から定性的、定量的分析を元に経営戦略室の室長の立場で課題抽出を行い、問題解決のプレゼンをするという内容を実施しました。MBAスクールでもよく活用されているものです。
さて、マネジメントの父、ドラッガーは著書「マネネジメント」の中で、「この一時にひとつのテーマを集中的に勉強し習得したら次のテーマに移る」という事を推奨しています。理解でき、企画でき、伝達できなければ本当に取得したとは言えません。複数のテーマ（課題）を同時進行するとそれぞれがどうしても浅くなり、どれも中途半端になってしまいます。
課題そのものの「集中と選択」も必要なのです。
さて、ドラッガーはマネジメントは「人と組織を成長させる哲学」と説いています。我々のビジネスにおいてマネジメントは、「人、物、金、情報、時間、という経営資源を適切に且つ思うがままに扱い設定された数字と状態との２つの目標を達成すること」だと学んできました。
しかしドラッガーはマネジメントについてほぼ「人」にフォーカスしています。その７つの定義と目的があります。
１、人間に関わるもの。すぐれて人間的なものである。
２、人と人との関係に関わるもの。国や文化と深い関連を持つ。
３、組織のメンバーに仕事に共通する価値観と目標を持たせる役割がある。
４、組織とそこに所属するメンバーを成長させるもの。その為に教育、訓練を施す必要がある。
５、組織に所属するメンバー間の意思疎通、責任の確立等を促すもの。
６、数字だけにとどまらず、組織活動に関わる多様で総合的な評価基準を持つ
７、顧客満足、顧客創造という最大、最終の目的
これは、それぞれ「人」「組織」「成果」のマネジメントといえます。人に対する深い洞察力、広い知識、見識、教養がないと確かなマネジメントを行うのは不可能とあります。それは人間の心を扱う、人間の本質にも届く大いなる「人間学」であるとドラッガーは喝破しているからです。
宇都宮インターパーク内にある「はま寿司」 当然の事ながら安い。マスマーチャンダイジングの凄さか？
くるくる寿司にしてはそこそこいけるので本日もここで昼食。
本日は大曽根がセミナーでいないので、３人で行った。
大曽根に聞いた話だが、だいだい平日で３０万前後の売上と聞いていたが、一組単価３千円で来場100組、これだけ来れば、採算は十分取れるはずだ。来場＝売上に等しいビジネスモデルは標準化やオペレーション教育がし易い。だから拡大もし易い。しかし、リピートを増やすには、店作りが重要だろう。ゼンショーだから当然考えているとは思うが。
最近はオペレーション化され、注文もタッチパネルになっている。これは、売上が上がるだろう。口でいちいち注文が言えない人や子供が意外といるからだ。ついつい押してしまう。しかしコミニュケーションが希薄になる懸念もあるかもしれないが・・・・私の良く行く池袋と麹町の立ち食いすし屋はいちいち注文するが、それはそれで良いのである。味の方は言うまでもあるまい。
大分工事が進んでいる。トイレが男性用と女性用に分かれいて、且つ広い。トイレの内装の仕上がりを男性用と女性用と変えたいと思う。会議室も思いのほか広いので、セミナーや説明会を開くことができるだろう。