ザ・キャッシュマシーン

ザ・キャッシュマシーン/リチャード・クラフォルツ

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～ザ・キャッシュマシーン～

■苦境

型どおりの解決策をいくら並べても、

何の解決にもつながらない。
考えて考えて考えるんだ。

○制約条件：Constrains
　片側三車線のハイウェイで交通事故が発生し、

二車線が閉鎖すると、そこを通過する車は全部、
残り一車線に集中してのろのろ運転。

この事故発生現場が制約条件となり、

通過する車のペースを
決定することになる。

その現場前後の三車線があいていようが

何の意味も持たない。この事故現場だけが、
ハイウェイの交通量を決定する。

　TOCは、システム全体のパフォーマンスは、

実は、数少ないいくつかの制約条件によってのみ、

左右されることを唱える。

制約条件の理論

■マーケティングの宿題

元々の制約条件はステップ１の

顧客選択がボトルネックでした。

見込み客の数が十分ではなかった。

しかし、営業部員や、
代理店を増やす事で解決できた。

このように制約条件を非制約条件に

返還することを

【制約条件の能力向上】、
【ボトルネックの能力向上】

という。

この改善プロセスは永遠に終わる事の無い作業。

■本当に

大きなジレンマを抱えています。

【プロセス内コスト管理】VS【プロセス外コスト防止】

　①プロセス内コスト管理とは、

ビジネスサイクルのコストを管理、削減する

ための作業で成り立つ。

購買サイクルの一環として、

CFOの承認やサインが必要なとき。
場合によっては１つの作業で全体の

時間が著しく長くなってしまう場合もあります。

しかし、不要な経費を防ぐ事で

コスト削減に貢献します。

　②プロセス外コスト防止とは、

ビジネスサイクルの範囲外でとられる措置。

ビジネスサイクルに必須のプロセスではないため、

これがなくてもプロセスは止まりません。

しかし、必須プロセスではないので、措置が遅れて、
不必要な経費が発生することも。

顧客のブラックリスト作成などがこれにあたります。

■ボトルネックはどこだ

　【学生症候群】：

どんなに時間があっても学生は

試験直前まで準備を始めない。

バッファーがあればつかってから
仕事に入るのが学生症候群。
　

【ソフトウェア・エンジニア症候群】：

時間（バッファー）があまればもっと効率が

いいものをともっと完璧なものを
作ろうとするために全体プロセス時間が伸びる。

　バッファーは工程外の最後に残して、保護時間を取り上げる。

■急がば回れ
矛盾の解決策→本当に

　○新製品を全ての顧客テストをパスしてから市場投入
　○できるだけ早く新製品を市場投入する

この時のゴールは利益の最大化：

どちらも競合に勝つための意見だが。

　利益を最大化したいならば、

【本当に】発売前に新製品の機能を完璧に

仕上げる必要がある。

　利益を最大化したいならば、

【本当に】競合他社に勝ち、旧製品の

落ち込み損失を克服しなければならない。

→前者をとるべきである。

■期末症候群
　期末症候群のような問題を解消する一番の方法は、

その問題を経験した人を集めて意見を聞く事。

　みんなが出してくれた問題間の原因と結果を

示す図を【現状問題構造ツリー】。

　目標が低いと最初からがんばる必要はないんです。

最後まで動きださない。それに時間がありすぎると、
必要以上に取引の交渉に時間をかけてしまいます。

ソフトウェアエンジニアが不必要なほどに完璧を

目指すのと同じです。

目標を多少非現実的に高く設定することで

最初から走って、走って、走らざる得なくなります。

■キャッシュマシーン
　制約条件を見つけ、徹底活用して、

従属させ、能力を高め、そしてまた

最初からやり直すという５ステップ。

※TOC：Theory of Constrains　

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■成功の果てに

○膿が出るのは変化のプロセス

○会社の文化は採用と

解雇の際につくられやすい。

採用と解雇は社員の話題に

なりやすく社内コミュニケーションが重要。

○執着を手放せば、それと等価以上の

ものが間もなく現れる。

○第二創業

→一人一日150件伝はしよう。

嫌だと思う客にはあわなくていい。

見込みが高いとこだけに絞るんだ。

苦しいときほど歯をくいしばって

苦しさを見せてはいけない。

○仕事で問題を抱える場合には

家庭は安泰で、家庭で問題を

抱える場合には仕事は順調。

○どんなに酷い状況が起ころうと、

それはすべて最善に向かって起こる必然である。

○すべてを失っても自分という資産が残る。

それはどんな障害でも乗り越える

知恵と勇気を自らが持つこと。

そして知恵と勇気を必要としている

者に分け与える力だ。

○どんな問題も解決可能だからこそ与えられる。

必ず突破口はあるはずだ。

○アインシュタイン

→現実はかつてすべて想像の中にあった。

○怒りの解放

→グット&ニューで前向きな習慣を

つけてもすでにチーム内に

怒りがあるとうまくいかない。

→ステップ０が本当はある

○人間は誰でも意思を持って判断してると

思いたいが何社も眺めると成長と衰退の

パターンはどこも似ている。

○起業家は導入期には活躍できるが、

そのスタイルで成長期以降も運営すると

必ずメンバー同士で衝突する。

それは会社を次の段階へ勧める合図。

○導入期に起業家がアイディアを出して、

実務家と出会い、成長期前半を作る。

後半は実務家と管理者がシステムつくりをする。

○起業家は自由と混乱が好き。

管理者は規則と安定が好き。

○会社は時期によってまったくことなる生き物

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■優しさの罠

忙しくなれば人を雇えばいいと考えていたが

忙しくなればこんどは教育している時間がない。

しかも入社一ヶ月でやめる人もいる。

→社内に社長批判が高まる

信頼して仕事を任せられる人材がいない。

価値観がバラバラ、コミュニケーションが圧倒的不足。

ミーティングをつくっても社長自身がでれない。

問題社員の首をきれば、結局問題がなかった

社員に同じ問題が現れる。

◎売り上げにばかり気を付けて、

運転資金が売り上げ以上に

延びてることを見落とす

→成長企業の典型ミス

資金繰りが厳しくなると社長の時間が

資金集めだけにとられる。

振り回されているうちに今度はなにも

前向きな手が打てない悪循環に陥る。

売り上げが二倍になってるのに、

キャッシュが少なくなる→ザルの経営

創業4年もすると八割がたはマネジメント問題がおきる
家業では社長の目が届くし、問題が起きれば社長がでれた。

人数増えると社長の当たり前が現場に通用しない。

初期の警告シグナルはなんでこんなことも

できないんだができない

→放置すると社員が病気や欠勤。

さらに資金ショート、経営者の事故。

日本の会社の90％が年商10億以下。

第二創業期の壁が厚い。

山に上っては落ちるパターンを老いるまで繰り返す。

そのパターンをしらなきゃ抜け出せない。
クレームの質が商品から自分の扱いの雑さになる。

手酷い言葉を電話からうける。

自分に向かえば会社にいく理由を

防ぐために病気になる【場の病】

◎経営のソフト面でのシステム化が必要。
社員は社長の鏡だ。

会社には社長に足りないところを

顕在化するために問題を起こす

最適なメンバーが集まる。

だからその場を向上させなければ

いつも同じ問題の繰り返し。

◎組織作り

１母親の出番
グットアンドニュー

２父親の出番
目標管理、評価、ルール

３チーム体制の組み立て

母親の愛という土台の上に

父親の規律をもってこないとチームの基礎ができない

よく人は幸福だ、不幸だというが、

同じ出来事を幸福と解釈するか

不幸と解釈するかの違いだけ。

やる気がダウンするときは

自分の居場所がないと感じた時。

◎承認の輪

→○○さんと働けて良かった。なぜならば…。

(ほめほめクラブ)

唱和の目的は型に

はめて考えない人間をつくること。

クレドの目的は価値観を

応用するために考える人間をつくること。

クレドの項目を考えるには期待や

価値観からズレた怒りをきっかけにして○○しては

ならないを肯定文にすること

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