経営者はいつも何を成果としているのか？
それは、最終利益。増収を実現しても減益だったら、経営者とのしての資質を問われる。
経営者を育てるには、ある一定のタイミングで、小規模でも最終利益の責任を持たせる必要がある。
ただし、会社の会計制度が進んでいないと、自分の部署の売り上げと粗利しか分からず、
ただただ売上を追求していくことになる。
たとえ、小規模な営業所であっても、利益が管理できる、業績管理の仕組みが必要。
それが、透明化することで、マネジメントを負かされたものは、利益を創出するための売上拡大と
効率化の両方を追求していく。そして、センスが磨かれる。
CEOを育てる。リーダーシップ機会を与えていくことは重要だが、それと同時に社内の計数管理の仕組み
の点検も重要だろう。
二人の部下を例に説明しみたい。
Aさんが、ある案件で、パフォーマンスを上げた。
当然、マネージャーは、それに対して承認して、ほめる。
Ｂさんも、それを認めるが、多少の嫉妬心や競争心もあるはず。
Bさんが活躍できるよう、Ｂさんの特徴を踏まえて、成果の出やすい仕事をアサイン。
結果について、Aさんと同じようにポジティブなフィードバックをBさんのいる前でする。
お互いがよきライバルとして、成長し合う結果となる。
特に、女性の部下は、恋愛感情がなくとも、男性上司から隣の同僚女性がほめられると
面白くないはず。これを上手く利用して、モチベーションの向上を図る。
この例は、Aさん、Ｂさんの特徴を捉えないままのアプローチだが、
もっとこのやり方の精度を上げるには
この二人の特徴を掴んで、やり方をカスタマイズすることも重要だろう。
研修を受ける。
ある理想の仕事環境を体験できる。
たとえば、コーチング研修で傾聴訓練なんてものをやると
話を聞くことの大切さを感じる。
説明のPREP法なんてものを学んで、ロジカルな話し方を学ぶ。
もちろん、そんなコミュニケーションのあるべき姿を勉強することは重要で、
それなりに活かしていく方も多い。
しかし、人によっては、自分がこれだけ意識してやっているのに
どうして、周りは、そういうコミュニケーションを取らないのか。
自分ばっかりがんばっても疲れるばかり。
なんて感じる。
研修で意識が高まって、現場で生かそうとするときに、そのギャップに苛まれることがある。
それで、せっかく習得したスキルを諦めることもあったり、研修という環境に救いを求め研修オタクを作ってしまうこともあるだろう。
そういった現場とのギャップについても、研修中で注意を促すことも重要。
また、その後のフォローコーチングを入れて、第三者と歩みを進めていくことも効果的といえる。
どこの会社でも抱える課題。
貞観政要を読むと、かの太宗も自分の後継者を選ぶのに、非常に悩んだとある。
もちろん、こちらは世襲を前提としたものではあるが。
経営人材を育てる。俗に言われているのは、いかに良い経験させるデザインをするかである。
これには、もろ手で賛成だが、どのような経験をさせるかがポイントである。
人事課の管理職をいきなり、海外の事業責任者に抜擢して上手くいくか？
私は、普段のその人材のパフォーマンスを良く観察する必要性があると思う。
国内の商品企画の責任者をやっているが、その言動から、事業センスが感じられる。
損益意識が事業視点での発言が多い。
そういう人材は、是非とも一定の事業を任せるべきだと思う。
普段の仕事振りを見て、き らりと光る、経営者としての兆し。
これを見極めて、適切なアサイメントをタイムリーしていく必要があるのだろう。
