熊とワルツを

システムの仕事をしていると「リスク」という概念とは
切っても切り離せないのですが、体系的に学びたかったので
この本を読んでみることにしました。

ソフトウェア業界では有名なトム・デマルコの著で
「リスクのないプロジェクトには手をつけるな」という
強烈なイントロダクションから始まります。

熊とワルツを - リスクを愉しむプロジェクト管理/トム・デマルコ

￥2,310

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ここで気がつかれた人もいると思いますが、この本は
一般的なシステム開発プロジェクトにおけるリスクを
扱った本であり、運用保守などシステムが絡む一般的な
状況やその他に企業におけるリスクの考え方などは
一切出ていません。

私としてもそういう個所については特に関心があったので
ちょっと残念。

ただ、リスクに関しては以下のように定義しています。
「将来起こりうる出来事で望まない結果を生むもの。
もしくは望まない結果そのもの」

そして冒頭の言葉はリスクを積極的に取りに行くことで
競争に打ち勝ち、自身の成長機会を得ると出ており
全般的なポリシーとしてはすごく共鳴できる個所が
あるのでそういう意味では面白い本と言えます。

この本は一般的な管理者がなぜリスクを管理しないのか
ということについて分かりやすい事例を用いて説明しており
不確定でコントロールできないことから考えないようにする
という悪循環を厳しく罰しています。

また、リスクの管理方法や定量化する方法についても
いくつか手法を載せており（デマルコの会社のRISKOLOGY
を推奨しているのにはちょっと閉口）私も実際にこの
ツールを使っていろいろ試しに遊んでみました。
ここでやろうとしているのはプロジェクトが完結する最初の
見込みのある日・ナノパーセント日からほぼ確実に納品できる
日の中で最も可能性のある日をプロジェクト終了予定日と
しなさいということのようです。

そのためにモンテカルロ・サンプリング法で500回もシミュレート
するというツールのようですが中身はなんてことのないExcelの
ワークブックです。ご興味ある方はこちらどうぞ。

http://www.systemsguild.com/riskology/

プロジェクトにおいては管理者はそこで得られる価値に対する
説明責任を負うべきという至極まっとうな話があります。また、
それに対し開発マネージャはそこにかかるコストへの説明責任を
負うべしということと不確定性のある問題（我々の業界用語？で
バッファと言ってますが）を考慮に入れよということ。こういった
ことは正論でありながらなかなかできないことですね。とはいっても

とはいってもこの辺に関しては説明するためのアイデア（引き出し）
をいろいろ身につけておきたいものです。事業プランを考案する
立場の人には避けて通れない道でしょう。

プロジェクトはインクリメンタル手法でプロジェクトを意味のある単位に
分割したうえで現在稼得価値（EVR)を算出して行けばプロジェクトの価値を
最大化して、リスクを相殺する賢明な方法と後半は締めています。
そのためにもプロジェクトは早く始めることが（仮にプロジェクトが
失敗に終わった場合でも）肝要ですという話でこの辺納得。いろんな前置き
が長くてなかなかプロジェクトの開始にたどりつけないケースもありますが
「すぐやる」という姿勢はいろんな意味でメリットがあるということなんですね。

ところで、自分が一番知りたかったことの一つに「何をリスクとして扱うのか」
というレベル感があります。開発の最中に地震が起きるかもしれないとかは
考慮に値しないのはわかりますが、たとえば当社のサービスでクチコミや
演出・エピソードという投稿系のものがあります。こういったサービスを
考案するたびに監視体制を増強しますが、「チェック負荷の増加」という
項目を本当にリスクとして挙げるべきなのか悩んでしまったりします。

ここではリスクの洗い出し（リスク・リストと言ってますが）は過去の案件
で問題になったことから出していくことについては記載があるものの、
そのレベル感については特には言及してません。これはつまり問題と認識
できたものはリスクとしておけということなのかもしれません。

そのリスクの対処は
避ける
抑制する
軽減する
かわす
となっており、まあ経験則からいっても妥当な内容です。

こういうことでリスクは管理できるという自信を持たせてくれる、
そんなお話でした。リスクって何だ？と思ったら読んでみる価値は
ありそうです。

ウォー・フォー・タレント（人材育成競争）

ちょっと古いビジネス書でも、読んでいないものは結構多いので 
タイミングが合えばいろいろ読みたいなあと思っております。 

そんななかで先の記事で紹介したTさんに「読め」と無理矢理（笑） 
薦められた本です。そう言われると余計読みたくなくなるのが人情 
なんですが、人間の器を広げるにはどんなことでも受け入れるという 
姿勢も大事です。 

さて、このウォー・フォー・タレントですが、マッキンゼーが 
2000年に行ったウォー・フォー・タレント調査に基づく結果のまとめ 
になっています。企業にとって優秀な人材を獲得することがいかに 
重要で、獲得した人材をどのように育てるかが企業としての勝敗を 
握るという考え方です。 
話はそれますが、私の好きなBuffaloBillsというNFL（アメリカンフットボール） 
のチームがあります。このチームは90年から93年まで4年連続スーパーボールに 
出場したすごいチームなのですが、当時のヘッドコーチだった 
マーブ・リービーの考え方は「各ポジションにおいて能力の高い 
タレントを揃えることが勝利につながる」といっており、その当時は 
腑に落ちませんでしたがこの本を読むと何となく言わんとしている 
ことがわかってきます。 

さて、人材マネージメントにおいてはリーダーは６つの行動をとるべきと 
書かれています。 
１．最も基本となる人材の要件を決める 
２．組織内の社員の評価・処遇には深く積極的にかかわる 
３．シンプルだが徹底した人材評価プロセスを実施する 
４．組織内のすべてのマネージャーに、マネージメント人材評価プロセス 
　　を徹底して植えつける 
５．資金を惜しまず、人材に投資する 
６．自ら構築したマネジメント人材層の強さに対する責任を、その人材と彼らの上司 
　　であるマネージャーがおう。 
会社で必要とされる人物像をきちんと定め、トップマネージメントは 
中間層となるリーダーの人事評価など積極的に関与してマネージメント人材 
プロセスを浸透させる必要があるということのようです。GEのジャックウェルチが 
「セッションC」という名前で各ユニットのゼネラルマネージャーの評価を 
行い、リーダー層の強さを定期的に（年間30日も費やすらしい）確認する 
という話を引き合いに出していましたが、確かにCAでは役員レベルの人に 
認知されている感はあるので、ここで書かれていることはあながち建前では 
ないと思います。後半の２つに関しては人事評価は信賞必罰を徹底し、Aクラス社員 
に権限・報酬をきちんと与える反面、業績の振るわない人に対してはきちんと責任を 
負うこととなっています。 

これらは至極当然ですが、実行するのは難しく、この本によるとマネージャーは 
自分の仕事の30%～50%はこの６つの行動に充てよと書かれていてことさらに 
難しさを増している感じがします。それでも時間を捻出し、マネージメント人材の 
話をするタイミングを少しでも作るところから始めてはどうかと説いています。 

この辺は自分の経験からもなんとなくわかる気がしており、会社のリーダーミーティング 
では人材関係の話を持ち出すことが結構多く、自分もどのように評価されているのか 
客観的に考える場にもなっています。 

では、どうしたらいい人材が集まるかの解はEVP（Employee Value Proposition）という 
キーワードで説明されています。いろいろ書いてあるが、私なりの解釈はモチベーションや 
インセンティブという考え方で包括されます。つまり何によってよい業績を生み出そう 
となる「エサ」（変な言い方ですが…）といえます。ここに書かれている例は 
ダブルクリックが「会社のエスプレッソマシーン」「無料サルサレッスン」といった 
表面的なものから自分で自分のキャリアをコントロールし、形成するチャンスを 
≪インターネット広告の新時代を切り開く≫というテーマで社員のやる気を 
俄然あげることに成功したという事例が書かれています。ネットバブルがはじけた後も 
トップ100の人材が流出しなかった事例は確かにすごい。 
このEVPを自社の目標に合わせて絶妙に用意することが重要なんだと言ってます。 
当然といえば当然ですが、形骸化している組織をいくつも見たので会社のトップは 
この辺真剣に考えないと、不況だといっても人材の流出につながりかねません。 

人材流動といえば、上位のポストに10～25%くらい外部からの人材受け入れを行うことは 
組織活性化に意義があるとも書かれています。内部の人間のモチベーションを削ぐことなく 
”優秀な”人材を外部から登用することでこういった人たちが内部の人たちのよい手本に 
なるという論理。ジャストアイデアですが、社員からアンケートとって外部取締役に 
なってほしい人を募るのも面白いかもしれませんね。 

またマネージメント人材がどのようにしたら育つのかという章では優秀な社員に 
すべてメンターをつけるとありました。なじみのない方に解説しますと「対話による 
気づきと助言による本人の自発的・自律的な発達を促す人」のことで俗にいう 
カウンセリングをこの制度を用いると「メンタリング」ともいいます。 
これによって正しい方向性を示してあげて、自信をつけさせることが大事とも 
書かれています。このメンター制度はやっている会社とやっていない会社は結構 
分かれていて、以前知り合いから「メンターってのをやらされてるのよー」という 
半ばいやいや引き受けている話を聞いた時には相手が気の毒にさえ思えました。 
この本はメンターの選び方も重要と書かれており、確かにやたらな人では逆効果だな 
という気がしました。 
今の自分にも適切なメンターは必要と思うのですが、なかなかそういう人に出会えません。 
自分の上司が何でも相談にのってはくれますが、やはり上司なので最低限の会話の 
マナーが存在するのでやたらなことは話せません。時には愚痴を聞いてくれる人という 
ことになるでしょうが、最後には自分の足りないものを発見して頑張ろうという気に 
させないとメンターの意味はありません 
。 
人材育成の方法については実力以上の仕事を与え、ラーニングカーブをきつくすると 
あります。当然それで放置でなく、ゴールまで泳ぎ切れるように救命具もきちんと与えると 
いう方法で人は成長するんだそうです。加えて多種多様な仕事をさせることも大事と 
あります。いまやっているチームビルディングに関してはいいロールモデルがなかなか 
見つからない。自分で頑張って探してトライアンドエラーで自分もチームも成長 
させていくしかないなあと思いました。 

最後にはCクラス社員といわれる実力不足の人材に対する話が出ています。 
こういった人たちには実力を上げさせるためのトレーニングも行う必要もあるけど 
それでもだめならマネージメントコストもかかるので退職も含めて検討せよという 
ドラスティックな内容です。建前ではそうですが、なかなかそれを行うのは難しいものです。 

以上が大まかな内容ですが、当然ともいえる部分は多いのですが、そこに対する 
解説と論理がきちんと書かれており、納得ともいえる書籍でした。

ウォー・フォー・タレント ― 人材育成競争 (ハーバード・ビジネス・セレクション)/エド・マイケルズ

￥2,310

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ITメディア会社でシステムチームを創る（その１）

このQから始めた試みで、システム担当メンバーでチームビルディング
することにいたしました。

現在当社は社員エンジニア2名と業務委託3名の5名体制。
一応、私がシステムチームの主幹ですが何から手をつけたらいいか
ものすごく悩んでしまうくらい混沌としているように思えるのです。

とはいえまずやったこと。

【ビジョン、体制、ルールを決める】
これはフランクリンコヴィーの7つの習慣リーダーシップセミナーに
行ったときに習ったことの一部活用になります。ここでは
(1)模範になる
(2)方向性を示す
(3)組織を整える
(4)エンパワーメントを進める
ということを教えられますが、そのなかで方向性を示すということに
含まれる「ミッション」「価値観」「ビジョン」「戦略」を決めるというのが
あります。会社としての「ミッション」や「ビジョン」はまああるのですが
組織としてはそのためにわれわれの位置づけを定義しないといけません。

一旦私のほうでたたきを作ってメンバーであるTさんと話し合いをしました。

そうすると大枠で方向性は近いことはわかりましたが、枝葉の部分で
結構ずれがある。そもそも自分が短期でのPV目標を実現する
システムを作るなんて書いたものなので、Tさんも似たような輪をかけて
お金を稼ぐがゴールになってしまいました。よく考えたらお金は後からついて
くるんだからこれをゴールにしたってチームは少しもワクワクしない。
福助の藤巻さんが出している「チームリーダーの教科書」にもビジョンは
ワクワクするようなものでなくてはならないと書かれています。
私もこの件は同意できます。優秀なエンジニアが集まってくるような環境に
してほしいという本部長から与えられたテーマもあるので、
お金をゴールにするのはやはり避けたほうがいい気がする。

余談ですが、先日Cybozu.netの椿COOと昼飯を食いに行ったときに、
方向性を浸透させる会合はとことん（ハラオチするまで）話し合う
と言っていました。そして、「イノベーション」というテーマに
落とし込んだとか。
この言葉は自分も先日買った「なぜ組織は『イノベーション』をつぶすのか」
という書籍にクリエイティビティとイノベーションの重要性が書かれていたので
自分もクリエイティブな組織にいる以上は一つのテーマにしておきたい。
そう思いビジョンに
「イノベーションを起こし、結婚を幸せにするシステムを作る」
という一文を加えてみました。
ここでいうクリエイティビティとイノベーションは以下のように定義されてます。
「クリエイティビティはアイデアを創出すること、イノベーションは組織が新たな
アイデアを創造し、ビジネスへと転換して、価値を創出するプロセス」
そうなってくるとクリエイティビティを磨くためのプロセスが必要と
なってくると思います。そんなわけで本サービス化まではいかないけど
イノベーションの種となるサービスを発表できる場を作ろうかと
考えています。この辺ありがちなラボサービスみたいにやりっぱなしに
ならない仕組みを考える必要がありそうです。

進展あればまた続きを書きます。ではまた。　

分野特化型の結婚クラウドソーシング

なんて書くと大げさですが、先日WeddingParkでQ&Aサービスを
始めました。
http://platinum.weddingpark.net/qa/

なんだーありがちなQ&Aということなかれ。
最強の回答者軍団を抱えているのです。

１）アドバイザー会員
　当社のユーザの中から厳選してピックアップした方の中から
　アンケートベースで審査したユーザに回答をお願いしてます。
　もちろんインセンティブはあるのですが、それよりも少額ながらも
　結婚の先輩として困った人の助けになりたいという人たちが
　いろいろ相談に乗ってくれます。

２）コンシェルジュのプランナーの皆様
　ちょっと前に書いたリアルのウエディングのカウンターが
　あるのですが、ここの経験豊富なプランナーさんが皆さんの
　質問に答えてくれます。

回答は比較的早くつきます。それはこの人たちが支えてくれている
からなんですが、中には答えにくい質問もあります。
それはそれでしょうがないこともありますが、結構みんな真摯に
答えてくれているようです。

いろんなサイトを見ると「クラウドソーシング」とは
旧来の「群衆の知恵活用サイト」から「低賃金もしくは無償で
プロジェクトに参加してくれる人を集めて何かを作ること」
を指す言葉のようです。

そう考えるとこのQ&Aから自分オリジナルの結婚式のプロデュース
を頼めるようになってくるかもしれません。

まずは恋の相談からかるーく聞いてみてはいかがでしょうか？

お待ちしています…

ウエパーがリアルのお店

行ってきました。ブライダルインと組んで白金に
リアルの店舗を出すことにしたのですが
そのお店がこれです。

どこの結婚式場にも属さないプランナーが
いろいろ相談乗ってくれます。

場所は白金のブルーポイントの隣。
銀杏並木が高級住宅街の雰囲気を異常に醸していました。

中は白を基調とした高級感あふれるサロンで
ブライダルインの引き出物がいろいろ並んでます。

隠し扉を開くとバーが出現。

また、調度品（！）の中には海外の結婚アイテムとして
人気の高いものもあるらしく、和をモチーフにした
金の皿はインドなどで引き合いがあるんだそうです。
ということで成田の免税品店でも売っているとのことです。

こんな話をしてくれたイケメンのチョイ悪風山田社長は
すごく丁寧に、かつ熱くこのサロンを紹介してくれました。

こちらも是非↓
http://www.weddingpark.net/agent/