採用力で収益は伸びる
組織で働く人材の非正社員化が徐々に日本社会でも進んでいますが、新卒や中途社員の採用と同様に、良い人材を何とか採用しようという問題意識を持って取り組んでいる企業はどれほどあるのでしょうか？パートだから、あるいは派遣社員だからといって、手を抜いてはいませんか。「そんなこと無い」と意識していなくても、結構自らの態度や行動で分かってしまうもんです。例えば、面接場所が応接室を使わないとか、お茶を出さないとか、どうせパートだから直ぐやめちゃうだろうと思い込んでいるために、たいした質問をしなかったり、、、、。そんな採用態度をしている社員を面接官とかにしていませんよね、まさか。
特にサービス業では、現場で働くパートさんの質で評価が決まります。評価がよければお客様も喜びます。だったら、部門長はもちろん、会社の経営トップもパートさんという先入観を捨て、自社の収益に貢献してくれている社員だと思い、苦労をねぎらったり、不満なことを聞いてあげたりする場を意図的に設けなければだめですよね。たった一言のねぎらいで人はがんばれるもんですよね。
正社員だろうが非正社員だろうが、人の採用に対する真剣さには差はつけない、社長、役員、部長などの管理職は、つねに人材採用をどの業務にも優先する大切な業務として位置づけましょう。そうすれば、たとえ非正社員でも優秀な人材であれば直ぐに利益を稼いでくれますから。良い戦略があってもの人材がＮＧなら利益の改善は望めないし、逆に、良い人材を取れば利益はちゃんと上がります。こんなに簡単なこと、なぜ分からないのでしょうか？
私がお付き合いさせていただいている、あるクライアントでは、ある事業のパートさん獲得がその事業の伊成否を決めるため、早速パートさんの採用方法を見直し、面接のときでも最高のもてなしをしてながく働いて欲しいという会社の意志を伝え、パートさんのキャリアパスやその事業ビジョンも面接時に伝えるようにしました。当然、直ぐにやめないようなリテンション策も考えました。それも、社長自らが危機感を持ってパートさん採用の推進にあたりました。この社長の行動は、社員に対して、採用の重要さを示す良き機会になったと思います。
ところで、まったく関係ないですが、先ほどＴＶで短歌をつくる番組をしていました。
ある１５歳の少年が作った短歌です。その番組の短歌の先生がピカイチと絶賛した歌だそうです。久々に、なんとなく、いいなと思ったので紹介しちゃいます。
「おはようと はじめて君にいえた朝、思わず僕は走り出す」
この歌のいいところは、歌では好きという言葉を使っていないにもかかわらず、歌全体から好きだよという気持ちがわかるところだそうです。短歌って、結構いいもんなんですね。
ひとつこの際
「ひとつこの際」、最近とっても私が大切にしている言葉です。私が人材斡旋会社にいたとき、とてもお世話になったＯ社長が大切にしていた言葉でもあります。この言葉は、Ｏ社長時代に一緒に働いたことのあるものであれば、皆知っている有名な社長の座右の銘です。
Ｏ社長もその言葉によって、多くの人と出会い、ポジティブに考えることができるようになったそうです。そういう話を、飲み会の席でも良く話してくださいました。
例えば、誰かに結婚式で来賓のスピーチを頼まれたりしますよね。そんなときは、嫌がらずに、「その人が、私が良いと思ってくれて、声をかけてくれたんだから、この縁を大切にして、ひとつこの際スピーチを受けようじゃないか」とポジティブに考えるのだそうです。
確か、Ｏ社長退任の挨拶の社報にも、「ひとつ、この際」とい言葉が最終ページに載っていたのを思い出しました。
営業職という仕事
人材斡旋業の仕事を数年経験して分かったことがあります。それは、どんな時代でも営業職の求人は豊富にあり続けるということ。バブル崩壊後の総決算ともいわれたりそな銀行への公的資金の注入と日経平均が8000円台まで落ち込んだ約４年前のそのときでさえ、企業からは優秀な営業マン、営業ウーマンが求められていました。要するに、モノやサービスを売ってくれる人材がいないことにはビジネスが成り立たないということです。不況であればなおさら、売れる営業人材が欲しいし、景気がよければ、もっと売ってくれる営業人材が必要ということです。単純な話ですね。でも、以外に営業職というと財務、経理、マーケティングなどのスキルと比べると、なんだか転職マーケットで売れるスキルがないのが営業職と思っていたりしませんか？
これは、まったくの誤解です。営業スキルって、そんなに簡単に見につくものではないし、勉強すれば明日から直ぐにできるというものでもない。でも、財務、経理、マーケって勉強すれば、明日からある程度活用できたりするし。だから、営業マンや営業ウーマンは、もっと若い社員やベテラン社員からも憧れられる職種になるべきだと思っています。
経営者も、営業人材の獲得には他のスタッフ職より慎重かつ最優先で取り組むべきです。なんといっても自社の利益を大きく稼ぎ出すのは営業部門だからです（当たり前だけど、長く社会人をしていると、以外に忘れがちなこと）。
だって、いろんなお客さんから文句も言われ、社内では、なんでもかんでも営業の責任だと言われ、いつも現場の最前線で頭を下げるのは営業の人。もう、論理や理屈では通用しない、人間関係、利害関係などの全てが複雑に絡まったある種の”営業ワールド”が存在しているのです。だからこそ、自分自身の成長をとっても実感できる楽しい職種なのです。
だから、20代のビジネスマンで、まだ営業を経験したことの無い方がいたら、人事部に手お挙げ、営業職へ異動願い出すのも深い意味でのキャリアアップにつながると思います。なぜなら、営業経験あるのと無いのでは、実は「ある」方の面接評価が高いケースが多いですからね。
あなたが社長で財務経験5年以上の人材が欲しいと思ったら、（１）営業経験２年を持つ、財務部６年在籍の人材と、（２）営業経験ゼロだけど財務部８年在籍の人材どっちが欲しい人材でしょうか？直感、主観、感覚で構いません、さあ、どちが欲しい人材ですか？
ちなみに、私が人材斡旋会社に入社するとき、その時の経営者にお願いしたことは「営業のラインマネージャーをしたいです、特に社内で一番業績が不振なグループのマネージャーを」ということでした。で、ほんとうにそうなちゃいました。
しかし、そこでの経験で、私自身もさらに大きく成長できました。とても、感謝しています。
社内表彰は盛り上げなきゃ！
社会人になり、会社の行事で何が一番びっくりしたかというと、リクルートエイブリックに入社してからのインセンティブの仕組み＝表彰制度です。それは、ほんとうに「リクルート」の強さが、こうしたユニークでよく考えられた仕掛けによって生み出されている部分もあるんだと思いました。その仕掛けは、私が持っていた今までの組織というものに対する価値観や仕事観というものを木っ端微塵にされました。転職して入社した人はほぼ100％びっくりさせられます。
特に、3ヶ月ごとに行われる全社キックオフ時の表彰制度は、「社内のお祭り」となっています。業績優秀者、組織力で取り組んだすばらしい行動などに与えられるのですが、授賞式も普通じゃダメなんです。とにかく、お笑いを取るために成績優秀者は、かぶりもので変装して賞を受け取ったり、吉本のお笑い芸人の物まねで優秀者のコメントする者がいたりして、とにかく盛り上げる工夫がたくさんありました。
昔は、大手も中小企業も社員旅行、会社の運動会、部内旅行、組合主催のイベント（夏のテニスや冬のスキー旅行・・・）など社員の一体感をつくるお祭り的社内行事がたくさんありました。そこで、いろんな部署の人と知り合い、芸を疲労したりして普段見られない一面を見たりできたものです。でも、今の時代そんな行事をしている会社はどのくらいあるのでしょうか？
企業を変革したり組織風土を変えるコンサルティングをしていると、社内行事を辞めてしまった企業が多いですね。でも、こうした社内行事は、今私の保険会社時代を振り返って考えてみても、結構、社員の一体感を出すには有効な仕掛けだった気がします。
ですから、社員がバラバラになったなと感じている企業では、もう一度日本的経営の原点の戻って、社内行事を徐々に復活させてはどうでしょうか。馬鹿にできませんよ、かなりローテクな施策ですが。
リクルートのグループ会社のほとんどは、恐らく3ヶ月毎のキックオフという行事に時間とお金とエネルギーをかけている数少ない会社だと思います。だから、1兆円の借金を10年で返済しちゃうほどすごい会社になったのですね。
「表彰制度を盛げることに、大人が全力で燃える組織」、そうした組織へ経営社トップ自ら取り組めば、これこそ変革の早道だと思います。
だって、どんな企画にすれば社員に受けるかと考える仕事なので、ほんとうに楽しめます。
表彰制度では、メッセージを考えよう
ビジネスマンにとって、人事評価以外で評価される場を儲けている企業は多いと思います。でも、その表彰制度の目的が何かをちゃんと説明できる管理職は、実はとても少ないように思います。
そもそも、表彰制度の目的は、大きく分け2つあると思います。１つは、昔からあるパターンで、単純に目標数字に対する達成率が高い人（＝利益にダイレクトに貢献した人）を褒めるもの（数値評価）です。もうひとつは、数字そのものの達成率ではなく、企業が求める行動変化を実践し、他の社員へ行動の変化を促すきっかけをつくった社員を褒めるもの（行動の評価）です。どちらも、社員のヤル気を高める上で大切だと思います。しかし、そうした目的を考えないまま、過去の慣習にしたがって、粛々と表彰している会社もあります。これじゃ、魂の入っていない単なるお金だけがかかるセレモニーに陥り、表彰制度そのものの成果は少なくなります。
実は、組織力も管理職のマネジメント能力も、この評価の仕方で差がでてきます。なかでも、行動評価の表彰制度をうまく組織改革に定着させるのが難しいとの思っています。言い換えると、部下のそうした行動の何がどのように組織に変化をもたらすきっかけとなったのか、管理職はちゃんと説明できないとダメです。わたしは、その能力のことを、よくこのように言っています。管理職の「メッセージ構築力」と。
いったい、管理職のみなさんは表彰というツールを通して、どのようなメッセージを考え、それを部下に伝え、反省させ、成長させて行きたいのでしょうか？まさにインセンティブ・マネジメントは企業の業績回復と組織風土の改革に有効なマネジメントスキルになるはずです。
本田美奈子さんの生き方
今日、本田美奈子さんの番組を見ました。ミスサイゴンの一般オーディションからスタートしたミュージカル女優として成長していく過程を振り返っていました。彼女の地道な努力の積み重ねと、舞台を大切にするプロとしての姿勢に、真剣に生きることとはどのようなことかということを改めて教えてもらった気がしました。親友の歌手岩崎宏美さんが本田美奈子の「つばさ」という曲をカバーして歌っていたのを聞きましたが、とってもいい曲で、こころ洗われた気がします。一度でいいから彼女が歌っている舞台を観に言っておけばよかったなと思いました。それにしても、彼女の生前のチャレンジする姿勢は自分のこれからの生き方を考える上で、とてもよかったです。そうしたチャレンジする行動が、新しいチャンスを呼び、それに挑戦することでさらにもう一段高い成長を可能にするというサイクルを生むんですね。彼女のポジティブなマインドが多くの人に勇気や希望を与えてるんだなと、彼女の歌声を聞きながら思いました。
それにしても、彼女の生き方を観たら、人生はムダにできないなと思いました。とてもきれ いな声でした。仕事に疲れたら彼女のＣＤを聞いてリラックスするのもいいですよ。
大抜擢する会社、しない会社
今日、ある方と話をしていたら、「なぜ、部長や課長になると妙に聞き分けの良い人になってしまうのでしょうかね」という話になりました。確かに、人にはそういう傾向がありますね。でも、当たり障りのない発言をくりかえしたりしているのは、自分の立場を守ろうとする“保身”であって、人をつくっているのとは違いますよね、当たり前ですが。でも、以外に勘違いしている人もいますから注意しましょう。
ところで、「地位が人をつくる」ということは、逆に、地位を与えても人がつくられない＝その組織では、地位が人をつくっていないという場合もあるということです。なぜ、そういう人もいるのでしょうか？それは、その立場に期待される役割を認識できる能力とその役割を実行する能力（以後、「役割期待認識・実行力」と呼ぶことにする）を持っていないからだと思います。
もし、そうだとすると、社員の「役割期待認識・実行力」を事前にちゃんと測定できていれば、若くてもローリスクで人材を「大抜擢」できるということになります。
中途採用をする場合でも、全く同じことが言えます。「役割期待認識・実行力」という視点で面接している会社はどのくらいあるのでしょうか？
競争優位のキーワード
最近、ビジネスもこれだけグローバル化し、ＩＴによる技術革新がものすごい勢いで進むと、一体何が企業の競争優位を決めるのか迷ったり、少々混乱することがあります。
かっこよく言うと「企業が持つ無形資産」、これが市場での競争優位を決定する時代になっていると思います。4年ぐらい前からビジネスの世界ではブランド議論と共に話題になったキーワードですが、今の時代もやはり無形資産はキーワードだと思います。
無形資産のなかでも、特に優秀な人材をどれだけ獲得でき、その人材をどれだけヤル気を醸成して組織内で活かし、転職させない（リテンションするか）が最も重要なマネジメント項目になっています。
自社に魅力があり、人材の採用の仕方がうまければ、結局、戦略というものは後からついてきます。なぜなら、優秀な人材を採用し、その人に権限を与えさえすれば、本人は自ら進んで考え、実行してくれます。これまで、多くの会社のコンサルティングをしてきたり、マネージャーとして現場で働いてきたりして、たどり着いた私なりの結論です。
つまり、「人材」という目に見えない資産が企業の競争優位の源泉なのです。昔から人材＝人財とか言ってましたけど、似ている考えでしょうかね。
有形の資産、例えば「土地を持っているから企業体力がある会社だ」とか、「工場などの機械や設備が最新型のものだから他社より優位だ」とか、「代理店などの営業チャネルを多く持っているから他社より販売力がある」といったようなことは、これまで利用されてきた企業の価値評価の尺度が環境の変化とともに陳腐化しているのです。競争に勝つための戦略軸として、もはや通用しなくなっているということですね。
特に、中小企業はブランド力で大手企業に負けているのですから、「人材」獲得は最も優先すべきテーマとなっています。
わたしも、人材斡旋業のリクルートエイブリックで働いていましたから、採用の仕方の良し悪しで、ほんとうに企業の競争力に差が出てくるということを実感しました。中小企業の経営者の皆さん、真剣に採用しましょうね、人材を。
転職と出戻り
今日、ある企業の方とお会いしたときに聞いた話ですが、今の人材の採用市場を取り巻く環境から考えても、極めて効果的かつ合理的な手法を導入していました。そんなに画期的でものすごく手の込んだ話ではないのですが、要は、一度退職して他社に転職した中堅の社員を、その後再度自社で採用し、退職する前に所属していた部門に配属するというものです。よく言う「出戻り採用」です。この人材獲得手法は、最近大手のＩＴ系の企業でも導入するなど脚光を浴びてきていますので、存知の方もいると思います。
人間誰でも好奇心があれば、他社で自分の力を試したいと思うこともありますよね。でも、転職はあまりにも不確実な情報が多いですから、自分では慎重に判断したつもりでも、後出しじゃんけんで採用した企業が、「やっぱ、君にはこれをしてもらう」などと予想外の仕事を押し付けることもあります。なので、本人としては、そのあたりの転職リクスを甘くみてしまい「こんなはずじゃ・・・」と後悔してしまいます。いわゆる、「やっちまった転職」です。
そこで、もし優秀な人材が「やっちまった転職」をした場合、その方が戻りたいと言ったら、再度社員として受け入れれば、こんないにいい話はありません。なぜなら、３つの効果が組織にもたらせますから。１つは、出戻りなので、会社に恩があり、なんとかその恩返しをしようとパフォーマンスを十分発揮してくれるから（ハイパフォーマンス）。２つめとしては、この会社がいかに良い会社かを後輩に伝えることで、社員の離職を留まらせることができる（リテンション）。自社の仕事をよく知っている人材を手間ひまかけずに獲得できる（ローリスク）。
しかり、この出戻り採用が効果を生むには、３つのハードルがあります。１つは、出戻る社員のプライドが許すかどうか（恥ずかしいという気持ちとの葛藤へのサポート）、２つめは、経営者と社員の懐の深さがどのくらいあるのか（一度辞めた奴を採用するほど甘い会社ではないという社内の感情論への対策）、３つ目は、人事上のハンディキャップをどの程度見積もるか（退職したときのポジションからのスタートか、それともその下からのスタートかの判断）をちゃんとしなくては、せっかく出戻ってもうまく活躍できなくなってしまいますから。
今は特に中小企業が良い人材を取れない時代ですから、こうした制度があることをオープンにすれば、逆に新卒でも良い人材がとれるかもしれませんね。黙っていたって、大卒で採用した人材は入社３年で転職を考え、実行する時代ですから。なので、出戻りＯＫという懐の深さを見せる勇気も必要な時に企業もきているのではないでしょうか。
小泉前首相の若き頃のことば
まだ、小泉前首相が若い頃（といっても５０代前半で、郵政大臣をしていたことだと思うが）、ある新聞記者のインタビューに答えている記事を切り取って大事に持っていたことがあります。その記事の中身はというと、小泉さんが自分の好きな言葉は「和して同ぜずです」と発言していた記事です。私もまだ２０代後半で大きな組織で働いていたこともあり、とっても共感しました。
当時の小泉さんは、自民党の方針がどうであろうと、自分の意見は意見として言うべきことは、誰が何と言おうとも、ちゃんと言う。しかし、最後の最後、時の責任者（総裁もしくは幹事長）が決めたことは従うこと、それが党というものであり、「和して同ぜず」の意味だと言っていました。
組織のなかで働く者の考え方としては、とっても正しいと思い、私はこの言葉を大事にしてきました。
組織で働くものとして、自分の意見はどんどん上司、経営層に遠慮なく言うべきです。ただ、そのときの上司や経営層が最終的に判断をしたことについては、従うべきだと思います。なぜなら、その意思決定の結果責任を負うのはその判断をした人だからです（当たり前のことですが・・・）。
特に、自分の意見と異なる判断が出た場合は当然ストレスが溜まるし、ヤル気も出なくなることもあるでしょう。でも、時の上司、経営者が考えて判断したことに自分の気持ちを切り替え、その方針に貢献するべく働くというスタンスを持つことは、組織人として大切なことだと思います。そうしなければ、退職するか、嫌々その仕事をするかしかないからです。それだと、良い結果を残せませんよね。「いつか自分がその判断をした上司や経営の立場にたったときに必ず自分のやりたいことを実行するぞ」、そんな気持ちを秘めてさえいれば、モチベーションを下げずに頑張れますから。
小泉さんは首相になり、ほんとうに郵政民営化を実行してしまいました。そして、皆さんもご存知のように、時の責任者である内閣総理大臣の方針に異を唱え、従わないとなると衆議院を解散し、反対した自民党議員に刺客を送る決断をしましたね。
恐らく、「和して同ぜず」の考え方を大切にした小泉さんには、党の方針に従わない議員の行動に我慢できないことだったのでしょうね。
現場と経営の板ばさみになっているミドルマネージャーの皆さん、上司に意見はどんどん言いましょう、でも意思決定にはちゃんと従い、異なる決定にでは気持ちを切り替え、積極的に上司の判断に貢献しましょう。そうすれば、「うるさいやつだが、決めたことは人一倍頑張るやつ」と言う評価になり、そうすれば、必ずあなたの考えを実行できるチャンスが早く訪れますから。