男には見えない顔
このところ女性と仕事に関する話が続いていますが、今日も昨日の流れで書いてみようと思います。恋愛、結婚、育児、家事、おしゃれな生活などすべてをこなしながらバリバリ仕事もする「バリキャリ」の生活って、正直、何年続くと思います？
同僚でストレスの分野の大御所の通称：白熊さんに聞いたところ、「全部やろうとしても絶対無理よ、キャパ切れになって、どっかで溜まったストレスが爆発しちゃうよ」と言ってました。
ネットの記事では、最近ではこうしたキャパ切れしたバリキャリを「スーパーウーマン症候群」と言ったりするらしいです。ストレスにうまく対応しないと、場合によってはうつ病になったりするケースもあるとか。少なくとも組織内ではそうした仕事のモチベーションが高いバリキャリを経営者や管理職は貴重な戦力にしなくてはならないですよね。もう少し大きな視点で考えると、企業の女性社員の活用の仕方になっちゃいますが。
そこで、ちょっと最近考えるようになりました。バリキャリを含めた女性の部下から見て、男性管理職と女性管理職のマネジメントでは、一体どのようなストレスの違いがあるのでしょうか？要は、女性から見て女性の上司ってストレスがものすごく溜まるんじゃないかなということです。
昨日ある企業の24歳の営業ウーマンに仕事で会ったのですが、その時彼女が「女性の上司ってなんか怖い感じがあるし、男性には見えない顔を持っているんです、それを乗り越えないと駄目なんです」と言っていました。やっぱりそうなのかと思いました。
ということは、今後女性の管理職がどんどん増えるから、男には見えない顔を乗り越えるスキルがないとストレスが溜まりまくるという状態が組織内に増えるということです。なんだかゾーっとする感じがします。こうした職場にならないように、やっぱり、女性の部下を持つ男性管理職はもちろん、女性管理職にはおいては特にスペシャルなマネジメントスキルが必要ですね。
ところで、女性の部下から見て、女性の上司（管理職）に対して「男性には見えない顔があるんです」って言ってましたが、どんな顔なんでしょうか？これから、同僚の白熊さんと一緒に、「男性には見えない顔」の正体を見破ろうと思っていますが、できるでしょうかね？
バリキャリとマネジメント
先週、週刊誌を呼んでいたら、「バリキャリ」という言葉に遭遇しました。まったく知らない単語でしたので、思わずじっくりと記事を読んじゃいました。どうやら、バリキャリとはバリバリ仕事をするキャリアウーマンのことらしいです。彼女たちは仕事も恋愛も結婚も子育てもすべて手に入れつつバリバリ仕事をする、新しいタイプのキャリアウーマン女性らしいです。ちょっと前までは、仕事が一番で、そのためには恋愛や結婚などを犠牲するのも仕方ないかもというキャリアウーマンが主流でしたが、時代は変化しているんですね。なので、働く女性の価値観も変化してきているんですね。
その記事を読んで思ったことがあります。働く女性、特にバリキャリみたいな価値観を持った女性をマネジメントする立場にある男性の部長、課長さんたちは、一体どのように彼女達をマネジメントしているのでしょうか？結構も難しいテーマですよね。採用や管理職登用でも、女子社員の活用を重要な人事上の戦略テーマに置いているところが多くなっています。これからの管理職にはバリキャリの部下のマネジメントで業績を向上させることが求められるのです。そういう時代になってきているのは間違いないでしょう。
当然、女性ならではの悩みやストレスも多いようでが、世の管理職の皆様、バリキャリと思われる方の悩みやストレスどのくらい知っていますか？
私も、グループマネージャーをしている時代に、バリバリ働く女性のメンバーが大勢いた時代がありました。やっぱ、分からなかったですよ、よく飲み会で「知らないのはマネージャーだけですよ」とか「女の気持ち分かっていないな」とか言われました。なので、最近は、一緒に仕事をしている同僚の通称、白熊さんにマネジメントの視点で色々教えてもらったりしています。
ちなみに、その週刊誌にはTVで首相へインタビューしている女性記者をバリキャリのイメージとして書いてありました。彼女たちは良く見ると、ちょっと昔の記者と違って服装やメイクまで気をつかってセンスがいいらしいのです。今日からTVで安倍首相インタビューの内容とともに、女性記者に注目しようと思っています。確かに、ファッションセンスの良い記者が多いように思いますが、気のせいでしょうか？
企業ブランドはドタバタ劇の繰り返し
先日から出張で愛知県に来ています。先日の新聞によると、名古屋駅前の地価の値上がり率全国ナンバーワンだったこともあり、名古屋はほんと活気がありますね。愛知県にはトヨタ自動車をはじめ、ノリタケ、TOTO、INAX、ポッカ、カゴメなど・・・ブランド力のある有名な企業の本社ががたくさんありますね。
今日は、この企業ブランドが、実はその会社の経営者や社員によって台無しにされてしますことが多いというお話をしたい思います。要は、ブランドのことを良く知らない組織のいろんな部署の方々が、ブランドの素人にも関わらず、個人的な思いつきや好き嫌いで、いろんなことを言うので、せっかくコンサルタントやクリエーターが良いデザインやコピーを作っても、結局どんどん当たり障りのない普通のコピーやデザインになってしまうことが多いということです。大手の企業になればなるほどそうした傾向がありました。
私は数年前に、英国に本社のあるブランドのコンサルティング会社の日本法人で、コーポレートブランドチームのシニアコンサルタントをしていました。ブランド作りの流れは、まずブランドコンサルタントがブランド戦略構築のフレームワークをつくります。それにもとづいて仮説をつくり、その仮説を検証する上でもっとも有効と思われるリサーチ方法をリサーチャーと共に考え実施します。
そして、仮説が検証でき、ブランドの方向が定まったら、クリエイティブにバトンタッチして、プランナー、コピーライター、デザイナー、商品の名前であればネーミングチームと共にヴィジュアルも含めてイメージを作っていきます。簡単に言うと、コンサルタントがブランドストーリーの仮説をつくり、そのストーリーをしっかりとロジックベースで検証した上で、プロのクリエイターにさらに磨き上げてもらってビジュアルイメージやコピーライティングを創ってもらうという流れです。
ところがです、そこまでプロ集団が創ったにも関わらず、去年まで営業していたけど異動で今年からマーケ部門に来ましたという若い社員やブランドの勉強もしたこともなさそうな50歳を越えた部長や役員のおじさまたちが、よってたかって、「俺はこっちが好き」とか、「色がなんか地味だ」とか、「なんかしっくりこない」とか、言いたいことを言って、せっかく創ったものをどんどん自分たちの趣味に変えていくという、恐ろしいことが結構ありました。デパートで奥さんや彼女と洋服買っているんじゃないんだからといいたくなりました。なんだか、私たちに対抗意識を燃やすんですよね妙に。コンサルタントと張り合いたいという意識がありありです。
特に、MBAホルダーをたくさん抱えている会社ほど、そうした対抗意識が強い傾向があるように思いました。
ところが、広告代理店はこうしたクライアントのわがままを、担当営業マンが「クライアントは神様」だということで、何でもハイハイと聞いてきたという歴史もあるから、彼らも広告代理店に言う感覚が染み付いているということもあると思います。
こういう会社では、残念ですが、ブランドを高めるなんてことは早めにあきらめてください。だって、そのときの役員やマーケ部門の担当者の趣味でブランドのイメージがきまちゃいますから！
でも、ブランドを高めている会社は、依頼してきたときから「基本的にはブランドのプロの方に任せよう」というスタンスで私たちと話し合いをしますので、とってもエッジの効いた差別化できる良い作品（クリエイティブ）が出来上がります。
ブランドのように、企業の広告やデザインなど感覚的なアウトプットは、その世界のプロに任せるたほうが良いですよ。だって異動してきたばかりのサラリーマン・マーケッターじゃ、そんなセンスないでしょう、単にあなた個人の感覚で、入念にリサーチして検証し、時代に敏感なクリエーターが寝ずに考えたことを否定するなんてナンセンスです。
ただ、プロにもイマイチなプロもいるのは事実です。偽者にひっかからないよう、企業もホンモノのクリエーターかどうか、ホンモノのコンサルタントかどうかを見抜く力が必要かもしれませんね。
転職も見た目勝負？
さて、今日は新卒の就活が活況になってきたこの季節、ネットで「履歴書の写真の写りを抜群に良くします」という記事を見ました。見た目も重要ということらしいです。ほんとかどうかわかりませんが、私が転職マーケットの仕事をしていたとき、「できるビジネスマンは何が違うのか」というテーマの特集があるとのことで、ある大手新聞社の取材を受けました。つまり、できるビジネスマンは転職する際の身のこなし方など、見た目も他の転職候補者と 違うものなのか？転職を斡旋するエージェントの目から見て面接するとき、「うっ、結構できる人材かも」思わせるには何を注意すればいいのか？という質問でした。
私は役員などの幹部クラス、金融業界とコンサルティング業界、建設業界からサービス業の営業職の方を担当したこともあり、多くの業界、職種の方に会ってきました。結論は、やっぱり、第一印象、見た目は内定獲得の重要な要素の１つですね。見た目という意味で、新卒と違う点は、見た目のファッションセンスだけではなく、これまでの社会経験やビジネス経験が凝縮された知性のエキスが、どうしても顔の表情や身のこなし方、しゃべり方に出ちゃうんですよね。
見た目でいうと、中途採用では、イスの座り方、目のあわせ方、笑顔、そして、なんといってもこちらの質問に的確に答える能力、話がストレス無くテンポ良く双方向で続けられるセンス、メモを取るときの手帳やペンなどの小物のセンス、カバンのセンス、ネクタイの色、スーツのシワにいたるまで、転職する会社の社風にあわせて考えないと駄目です。「そんなことにこだわる会社には行きたくない」とういう方もいますが、中途採用の市場ではそんなに甘くないです。世間知らずですよ、あなたの知らない会社はたくさんあるのですから。ひとつこんなケースもあったという話を紹介します。
広報の仕事を希望している方が、1次、2次面接を無事クリアして最終面接に進んだときのことです。役員との顔合わせという、よくある面接のパターンでした。彼は広報の経験も豊富でそれまでの面接の評価も極めて高くて優秀な方でしたから、ほぼ１００％内定だろうと思っていました。しかし、、、、結局最後の最後で不採用になってしまいました。
理由は、スーツにシワがたくさんあって、ヨレっとしたスーツだたらしいです。役員は、マスコミの前に出て会社の「顔」とし広報の仕事してもらうのに、あのヨレっとした服装じゃね・・・、ということでした。他にも、大戦の略系コンサルタントの希望者は、能力の他に服装や身のこなし方なども重要視されます。だって、上場企業の社長や役員と話すのに、会話のテンポも悪く、礼儀知らずで、ヨレヨレのスーツじゃまずいでしょ。ボールペンだって、100円のではなく、モンブランくらいはローンでもいいから奮発して買いましょう。いいペン使うと、なんだか自分の能力も上がっている気になちゃいますから”根拠のない自信もつきます（コンサル経験のある私の個人的な感覚ですが・・・）。コンサルはあなた自身が商品ですからね。
てなことで、面接に関するアドバイスは、まだまだありますが今日はこのくらいにしておきます。実際に転職希望者の面接の前には、服装のことなども含めて、面接突破のためのアドバイスをたくさんしていました。
だって、能力あるのに、見た目で面接落とされたらもったいないでしょう。是非、面接前には奥様、彼女、女友達とファッションショーしてみてください。転職活動はエンジョイしないともったいなですよ。
ただ、女性の転職時の見た目についてはどうなんでしょう？わたしにも分かりません、やっぱり男性の場合と同じでしょうか？
女性のキャリアと幸せ
先日、昔働いていた外資のブランドコンサルティング会社時代の女性の同僚に日本橋の高島屋でばったり会いました。彼女とはある大手の金融機関のブランド戦略のプロジェクトを１年に渡り二人で一緒に取り組んだ仲間でした。彼女もその後転職し、今はあるNPO団体で働いているとのことでした。彼女と昔を懐かしみながら立ち話をしていたときのことです。「もう、あんなハードな仕事はたくさんです、５年が限界ですよ。コンサルタントとしての手法や考え方は充分勉強しましたので、これからは、自分のペースで社会貢献できるこのNPOの仕事をじっくりやっていきます」とすがすがしい顔で言っていました。
そういえば、ブランド戦略のコンサルタント時代、私がいたコーポレートブランドを担当するチームの仲間はだいたい２０代後半から３０代前半の女性コンサルタントでした。コンサルタントを支えてくれるアシスタントの方も、もちろん全員女性でした。彼女たちのほとんどが前職は戦略系のコンサルティングファーム出身で、みんな夜中の１２時や１時まで当然のようにバリバリ働いていました。ホント女性はタフですね。話していても、わたしなんかよりとっても優秀でした。
でも、彼女たちはそのハードワークやクライアントからのプレッシャーに負けないように頑張っている顔と、もう一方で実はすごく女性らしく美容に気を使っているし、癒されたい願望が強というのも事実でした。飲みに言って話すと、皆、女性としての幸せ（人によってマチマチですが・・・）を求めていることが多いし、「銀座のクラブで女性としての話し方、気の使い方、男の立て方などを勉強したいんです」という、びっくりする発言をする人もいました。いつもの仕事しているイメージからは想像できない素顔をみせてくれました。
そういえば、リクルートエイブリックで転職のお手伝いをしていたとき、ある外資証券の投資銀行部門のある女性と話したとき、「毎日朝の３時まで働いて、また９時に出社する生活が２年つづいています。年収はすごくもらっています（ちなみに２０代で軽く１０００万は越えていました）、でも、もうお金はいらないから、時間と女性としての幸せが欲しいんです」と言っていことも思い出しました。何が女性として幸せなのですかね。こうしたストレスの溜まっている女性が増えているので、癒しビジネスが流行るのもよく理解できます。
でも、コンサルタント時代に同僚の女性陣のほとんどは、朝食はおにぎり、サンドイッチ、昼はコンビに弁当、夜はラーメンという食生活で、毎日朝の３時に寝る生活の方が多く、それって、やっぱりお肌によくないと思うのですが・・・・。
やっちまった転職
最近、新聞や雑誌を開くと「人材不足」で新卒・中途採用とも売り手市場」といった記事を頻繁に見かけます。特に、第二新卒はどこの企業でも欲しくて欲しくてたまらないようです。でも、仕事探しってほんとうに難しいものですね。
私も2年ほど前まではリクルートエイブリック（現リクルートエージェント）で転職のアドバイスを行うキャリアアドバイザーのグループでマネージャーをしていましたが、最近に中途採用が盛り上がる中、これから転職しようとしている方に注意して欲しいことがあります。それは、「やっちまった転職」だけは避けましょうということです。
どのような転職かというと、誰もがうらやましいと思う大手企業にいながら、目先の年収やポジション、近い将来上場したらストックオプションを上げるからなどという甘い言葉に「グラッ！」ときて、その感情が高ぶっている間に転職を決心してしまうことです。
ばら色の将来だけしか思いつかず、その会社や社長の言っていることを純粋に信じ転職をしたものの、入社後1週間で「なんか違うぞこの会社・・・」と思ったときには、既に手遅れということです。
そして、ジワジワと前職の良さがこみ上げてきて、「この会社より数十倍もよかったじゃないか、前の会社は」と真実に気が付くと同時に「後悔の嵐」が頭のなかをグルグル回り、悩んだあげく、結局、また人材斡旋会社の門を叩いてしまうという方が多いのです。こういう方を私はたくさん見てきました。特に20代後半に多いように思います。本人たちに話を聞くと、「こんないいかげんな企業だとは思わなかった」とか、「まさかあの社長がこんな性格だとは思いもよらなかった」といったコメントがほとんどのケースになります。わたしは、こうした転職を「やっちまった転職」と名づけました。
転職というものは、結局、入社して働かないと分からないとことも多いし、慎重に色々調べて転職を決めても「あれ？」と思う転職もあります。
しかし、最近の20代の方の転職活動に共通しているのは「早く成功したい」「苦労せず年収やポジションを上げたい」といった、ショートカット型のキャリアを目指す方が多くなってきたということです。このショートカットの人生を目指すことが「やっちまった転職」の根本原因なのです。
そんなに人生甘くはないし、ショートカットでポジションや年収を若くして上げても、人材斡旋のキャリアアドバイザーやそれなりの経験を積んだビジネスマンが面接すれば、一発で薄っぺらな人間だってすぐ分かちゃいます。特に、キャリアアドバイザーって仕事は、月に４０人以上と面談しているのですから、そうしたショートカット型の人材の全てをお見通しです。
でも、「やっちまった転職で失敗した！」と思った方、大丈夫ですよ。ちゃんとリカバリー策はありますから。私はリクルートエイブリック時代に多くの「やっちまった転職」君達に面接道場を開いてアドバイスして、見事内定をもぎ取ってもらった経験をたくさんしましたから。
でも、やっぱり、もっと、ビジネスや組織の人間関係の山谷などをたくさん経験して、深みのあるキャリアを30代前半までに作っていくことが大切だと思います。そうすれば、充分に自分の活躍できる仕事にめぐり合えますので、ご安心を。
管理職はつらいよ、だけど、それを言っちゃ～おしまいよ、課長！
昨日のフィードバックレター２とも多少関係するかもしれませんが、とにかく中間管理職の仕事ってものすごく難しいと思います。そりゃそうでしょうね、部長であれば経営陣と現場の課長の間に挟まれているし、課長であれば部長や毎日苦楽を共にしている部下の間に挟まれているし。まさに、中間管理職がどのような立ち振る舞いをするかによって、課内のチーム力や人間関係の良し悪しにつながり、結果的に業績や生産性の浮き沈みに直結しちゃいます。中間管理職の仕事って、とっても大切で難しい仕事なのです。
今日は、私が多くのコンサルティング先で経験した中間管理職の姿を、寅さん風に「「中間管理職、それを言ちゃおしまいよ」という視点で書いて見ました。
私は多くの企業で組織変革、企業改革といったテーマで、その企業に常駐し社長、役員、部課長と毎日ミーティングをしながらコンサルしてきました。コンサルのコアとなる手法のひとつに、具体的な事実分析を踏まえて進めていくフェーズかあり、多くの時間を経営者や現場の管理職の方々と話し合い、認識を共有しながら改善点やマネジメントの手法の改革を進めます。
当然、経営陣からすれば、現場の第一線で働く社員に対して、管理職は改革プロジェクトで決まったことやこれからの仕事の進め方の変更点などの話を改革に背景なども踏まえて伝えているとはずと思っています。だから、半年もすれば徐々にではあるが、組織全体が変わり業績も向上するはずと思ている経営陣はほんと多かったですね。
でも、そんなに甘いもんじゃありません、改革というのは。
あれだけ、経営陣、中間管理職の中で話し合い共通の認識を持ったはずなのに、第一線で働く現場の社員へはまったく社長の意図、考え、ビジョンが落ちていません。そんな経験持っている社長さん、役員さんは多いはずです。
それは、なぜでしょうか？
答えは簡単です、改革に一番大切なところ、つまり現場の社員へ伝える会議などの場で、とんでもないことが起きているからです。まったく経営の意志を社員に納得してもらう工夫を管理職がしていないのです。それを、わたしは「ラストワンマイルの悲劇」と呼んでいます。
管理職がやってしまう悲劇の一つは、脚本家としての機能を果たしていないこと。簡単に言うと、経営者の考えを、管理職が自分なりの言葉にして部下に伝えていないということです。そして2つ目に、管理職に役者のセンスがないという点です。言い換えると、そもそも管理職が組織の中でどのような立場にいて、その立場を踏まえて、どのように部下に対して立ち振る舞うべきか、どのような見え方になっていないとまずいのかということを分かっていないということです。
例えば、こんな経験ありませんか？「まあ、会社がそう決めたんだから、やってくれ」とか、「私としては、その方針には反対だが、経営陣が決めたことだからやるしかないな」と言ったような発言を耳にしたり、自分て言っていたりしてませんか。
この伝え方は、自分が管理職なら誰でもつい言ってしまいそうなことですねよね。だって、部下に嫌われたくないから。それが本音ですよね、上司としては。
でも、そうした伝え方は、寅さん風に言うと、「管理職がそれを言ってはおしまいよ」です。会社を変え、業績を伸ばそうとしているときに、こんな当事者意識のない伝え方をしては駄目です。なぜなら、部下からしてみると「なんだ、上司も賛成していないんだ、われわれと同じ考えをもっている仲間だ、じゃ、適当にやっている振りをしておくか」と思っちゃいます。
管理職は、あくまでも経営者から現場のマネジメントを任されている立場で、経営者サイドの立場に立つべきポジションです。だから、自分の言葉で、経営者の考えを部下に伝えるべきですし、それが管理職の付加価値の１つです。要は、脚本家のセンスがすごく必要なんです。
でも、経営者サイドという立場でありながら、管理職は同時に部下の信頼も得なくてはならないのわけです。部下からの見え方としての配慮も必要ですね。「お前たちの気持ちもわかる」「みんな毎日現場で頑張っているのよくわかっているぞ」といったような見え方も重要なことですね。だからこそ、役者としてのセンスも必要です。でもウソはすぐバレますから、ウソっぽい役者はNGです。だからこそ、管理職の仕事って難しいし、その分給料を多くもらっているのです。
中間管理職としてのこころ構えの本質は、「物事を自信を持って部下に伝えることができるか」、そのために「管理職は経営陣と自分が納得するまで徹底的に話し合ったか」、この２つが大切です。
どうでしょう、良い機会なので、自分のマネジメントを振り返ってみては。課長、「それを言ちゃ、おしまいよ」と部下に言われないためにね。
フィードバックレター２
さて、今日は前回のフィードバックレターの話の続きです。
そもそも、なぜわたしが部下一人ひとりにわざわざ人事評価シートとは別に、手紙など書くのかと思う方もいると思います。理由は、そんな難しいことではないのです。ただ、長い人生の中でこの1年、2年という短い間だけど、何かの縁があって上司と部下の関係になったのだから、真剣に人と向き合って会話を交わすことの大切さを、部下になった仲間に感じてもらい。そして、将来、部下自身が上司になったときに、そのことの大切さを思い出してもらえたらと思っていました。結局、組織風土を変えていくには、ITでも、戦略でも、仕組みでもないのです。それはツールであって、本質ではないですよね。組織で働く人同士の会話がなくて成長し続ける企業があるのでしょうか？無いはずです。結局。会話という方法でしか人は変わらないし、成長しません。だから、エッセイ風に堅くない文章で素直に上司として、人生の先輩として素直に部下に伝えることが大切だと思い、手紙という方法で本音をフィードバックしました。
ところで、どんな内容を書いたのかというと、この半年の仕事振りで気が付いた本人の強み（持ち味）、弱みを具体的に実際やってきた仕事で話したり、すごくがんばった仕事の何が良かったのかを分かりやすく書いたり、この1年で何を期待しているか、どんなふうに成長して欲しいのか、といった内容です。いざ、パソコンに向かい1人ひとりに書くとなると結構時間かかるし、大変です。でも、書くというプロセスは、その部下の仕事や性格など色々思い出すには効果的なやり方です。その部下の理解が深まり、それが部下本人とも共有できるので、その後の業務で非常に良い関係が築けます。
ぜひ、一度チャレンジしてはいかがでしょうか？何かを変えるには苦労が必ずありますが、乗り越えたときの達成感はたまらなく良いものですから。
フィードバックレター
2ヶ月前の8月に前職のリクルートエイブリック（現リクルートエージェント）時代にグループマネージャーをしていた時の部下（部下というより、一緒に頑張った仲間ですね、、、）たち8名と久々に飲み会がありました。みんな成長していましたが、そのなかの一人がめでたくグループマネージャーに昇進していました。その彼から、「あのフィードバックレター、私も今の部下にしていますよ、上司からあんなにちゃんとしたフィードバックしてもらったことなかったですよ」という話を聞き、ちょっとうれしかったことを思い出したので書こうと思いました。フィードバックレターとは、要はA４版2枚程度で、私が部下に対する気持を素直に手紙にして書いたものです。当時部下が７人いたので14枚も書きました。結構、大変でした。
組織で働く会社員は必ず誰でも1年に1回や2回は人事評価を何らかの形で上司から受けるものですよね。最近の調査成果主義が80%以上の会社で導入され、会社員は皆、目標管理をされながら働いています。管理職は部下の働きぶりのフィードバックをどのくらいちゃんとしているのでしょうか？この「ちゃんと」というのがミソです。
私は外資のコンサルティング会社で5年仕事をした後に、縁あってリクルートエージェントに入社し、グループマネージャーの仕事を3年してきました（そして、今またコンサルしていますが）。わたしはコンサル時代、自分が事業会社の管理職になったら、必ずやりたいことがありました。そのひとつが部下へのフィードバックレターを書くことでした。コンサルタント時代に多くの会社の管理職に会ってきましたが、ほとんどの管理職は部下一人ひとりに対してちゃんと向き合って話をしていませんでした。もっとも、ちゃんと部下に向き合って話が出来ている会社は業績も良くて、コンサルなんて必要ないですがね。
いざ、人事評価となったとき、目標管理シートを出して、それをもとに話すのって、楽しいですか？できれば、そんなシート机の中にずっとしまっておきたいですよね。実際に、人事のシートって年に2回程度しか机の上に出さないでしょう。上司だって、言いづらいことを部下に言わなくちゃいけないし、部下だって、できれば聞きたくもないことをあれこれ言われなくちゃいけないし。なんとなく人事評価の話し合いって、楽しくないし、どこか説教的だし、支配的だし、人間関係がギスギスしがちだし。だから、当たり障りのない会話や曖昧な会話で終わってしまう。上司も管理職研修で習ったコーチングの技術を駆使して、「なぜ、そうなの？」とか「どうしたらいいと思う？」などと質問してみたものの、肝心なまとめが中途半端になって、結局自分の言いたいことの半分も言えなかたりしていませんか？あるいは、目標管理シートをそのまま数字だけ確認して、「もっと頑張れよ」と、誰でも言えることしか言わなかったり。部下は部下で、本当に分かって欲しいことのをぜんぜん上司が聞いてくれず、ストレスが溜まって気分が落ち込んだりしてしまいます。結局、なんだかお互い楽しくないくて、上司は年に2回の「お約束業務」、部下にとっては「儀式」になっているのではないかと思います。
人事のフィードバックって、部下一人ひとりと真剣に向き合っている姿を見せる良い機会のはずです。その内容は、もっと部下に勇気を与えたり、上司が「お前のここがうれしかった」と素直な喜びをストレートに本人に伝えて信頼関係をつくったり、どのように成長して欲しいかを共有したりすることが大切です。そして、何かの縁で同じグループで働くことにな部下に対し、これからビジネスマンとしてより成長してもらうため何か心に残せるよなコミュニケーションをすることが、フィードバックの本質だと思います。そうすれば、お互いの会話も楽しいものになるはずです。これが、冒頭にお話した「ちゃんと」という意味です。実は、私もはじめて部下に人事評価のフィードバックをしたとき、自分の書いた手紙を本人の前で読みながら、苦労を分かち合ったことを思い出し、涙が出そうになったことがあります。それだけ、上司にとっても、部下にとっても感動的な場にしなければ相手に伝えたいことが伝わらないと思います。こうした場があれば、毎日の業務で厳しいことを言っても、ちゃんとお互いに分かり合えているから組織がギスギスしません。
そのフィードバックレターの内容って、どんなものなのか、それは、またの機会に書くとします。
同僚や部下、社員のこともっと知ろうよ
今日は、私がリクルートエイブリック（現リクルートエイブリック時代）と最近のコンサルティング業務を通して、すごく大切だと思ったことを書きます。
職場という組織で何かを改革する前に、ちょっと考えて欲しいことがあります。それは、「経営者や管理職が部下（役員や部長の）一人ひとりのことを何をどの程度把握できているのか」ということです。改革の成否は、すべてはこれにかかっていると思います。
部下の「強み」「弱み」、「仕事の楽しみやヤリガイ」、「不満や悩み」、「上司の思う部下の成長の期待値と本人の認識の一致度」など・・・、 ほとんどの社長、上司は社員や部下の本音のことなど何もわからずにマネジメントをしています。それで、社員や部下はあなたについていきますか？意識や行動はほんとうに変わるのでしょうか？
この問いに答えるためには、もしろん、数字の管理（これは最も簡単で誰でもできる手法）だけではなく、もっと本音を社員や部下から聞きだし（聞き出すためには信頼がないとだれも話さないので難しいのです）、その信頼をベースに人を動かし、改革を推進しなければ本当の成功は無いと思います。
具体的には、言いたいことを言いたい人に言える雰囲気づくり（リクルートエイブリック時代にはじっくりミーティングなどと言ってましたが）をして、とにかく部下や社員を褒める仕掛けをたくさん作り、社長や部長もそのことに多くの時間とエネルギーを使うことが大切です。この時間とエネルギーがなかなか確保できずに、「「改革だ！」などと叫んでも、失敗は目に見えています。とにかく、経営者や管理職が楽して改革などできるはずはありませんから。時間とエネルギーがかかるのです、何事も変化をおこすためにはね。もっともっと、周りの仲間、部下、社員の本音、興味をもって聞きましょうよ。私は、皆何を考えているのか知ることがとっても好きですし、人に興味を持つことを大切にしています。