コーチングにも限界がある？

管理職の部下のマネジメントスキルのひとつにコーチングという手法がありますよね。

会社内での対人コミュニケーション力をアップさせるためには有効なスキルということで、10年ほど前から注目を浴びています。今では管理職研修プログラムのひとつに盛り込んでいる企業も増えてきたようです。

確かに、部下とのコミュニケーションスキルをアップさせ、部下の成長を促すための管理職のマネジメントスキルとしては、必要だと思います。

しかし、そのコーチングという手法が組織変革に有効に機能するかというと、その効果は限定的だと思いますね。

そもそもヤル気の無い社員や頑張る気持がさらさら無い社員、仕事においての成功目標や人生の目標なんて持つことに否定的な人材にコーチングの手法が通用するでしょうか？

「今のままでいいじゃない、業績はちゃんと出しているし、やるべきことはやっているし」「なんで、他の人と協力しなくてはいけないの、自分はちゃんと成果だしているから、そんな必要ないでしょ」「そんなミーティングに参加して、時間が無駄でしょ、だって自分の仕事に直接反映されないでしょ」などと思っている社員のような方、皆さんの会社にいませんか？コーチングが通用すると思いますか？

やはり、効果は限定的でしょう。

管理職の中には、一生懸命研修でならったコーチングを実践しても、前述した反応を見せる社員に”お手上げ”状態になっている方も多いと思います。

経営者からは組織という単位でみたときに「組織活性化」、「組織変革」、「組織風土改革」、どれも変わったという実感が持てないという感想をよく聞きます。

「組織の風土が変わった」と実感するということは、社員同士の協力関係、信頼関係が生まれ、それが具体的な行動につながることで、はじめて経営者は「うちの会社が変わった」と実感するわけです。

コーチングでは、そこまでの難易度の高い複雑なテーマには歯が立たないこともあると思います（もちろん効果があったケースはあるとは思いますが）。コーチングで実感できるのは、恐らくもともと問題意識が高く、成長意欲がある社員の数名の行動や意識が変わったというところではないでしょうか（これも、あくまでも個人的な考え方で、コーチングを否定するわけではありません）。

コーチングという手法は、部下の「人間性」にまで干渉し、その部下の性格、行動様式、ものの考え方まで踏み込んで解決するためのアプローチに限界があると思います。ですから、組織変革などには限定的な効果しか生まないのではないでしょうか。

では、どのような方法論が組織変革、風土改革を行うために有効なのでしょうか？

答えは、「社会心理学」の領域のアプローチが効く考えています。

今、ビジネスの領域にこの社会心理学のアプローチが注目されています。

このアプローチは、組織変革の基盤となる「組織内に信頼の構造をつくる」にはとても有効だと考えています。

モチベーションアップさせて会社を変革する！とか、コーチングで会社を変える！といか言う前に、「組織内に信頼の構造を創りあげる」ことに経営者が気付くことがとても重要だと思います。そうしないと、コストもかかるし、組織をミスリードしちゃいますからね。

後継者不足は本当か

　最近食品業界で、老舗企業が大手食品流通企業に買収されるケースが多くなっています。新聞記事などを読むと、ほとんどがオーナー社長企業で、記事には「後継者不足」と書いてあります。これは、やはり正しくないですよね。正確には、「後継者を育成してこなかった」「後継者となる人材を外部の人材マーケットで探してこなかった」というのが正しい理由ですね。

　老舗で何十年、何百年も続いている企業なのに後継者が不足するはずがありません。人材を育てる努力をしないことの代償はとても大きいということがこうした事例からよくわかります。育つ可能性のある人材を採用し、時間をかけ人材へ投資することこそ、どんな戦略などより企業を経営するうえで最優先のテーマだと改めて考えさせられました。

2008年のささやかな目標

　こんにちは、ずいぶんブログをご無沙汰してしまいました。2007年の9月に更新したっきり、ほったらかしでした。

今年は力をいないで、まずは、マイペースで書いていきたいと思います。

　最近、海堂尊の小説を2冊読んだのですが、その文章の中に自分が初めて遭遇する漢字、読めない漢字、または読めても自信を持って意味を説明できない単語が度々出てきて、いかに自分が日本語を知らないのかを改めて思い知らされました。

　例えば、「魑魅魍魎、奇天烈、四方山話、罹る、歩哨、想念、呻吟、聳やかし」どうでしょう、読めましたか、結構難しいでしょう。2008年の目標は、こうした漢字を少しでも読めて、意味がわかるようになりたいと、ささやかに思っています。

仲間

仕事が久しぶりに落ち着き、久々に書いてみました。

　昨日、数年前に勤務していた会社の仲間（当時のグループのメンバー）に数年ぶりに銀座で会いました。なんだかとっても懐かしくて、楽しいお酒が飲めました。

　久しく会っていなかったのですが、ブランクを感じず、当時のまま、すんなり自然な感覚で会話ができたことに、自分でも驚きました。

　退職してからも、自然に集まって盛り上がれる仲間って、自分の人生のなかでそんな多くはないと思います。なんだか、働く元気をもらった気がします。これからも大切にしていきたい仲間だと改めて気が付かされました。

ハートで感じることが大切

　最近ある映画を観たので、その感想などをレビューとしてネットにはじめて書きました。そこで、他のレビューを読んで思ったのですが、ほとんどの人が「映画評論家」的な感想が多く、読んでいて面白くありませんでした。例えば、女優の演技がどうだとか、あのシーンで言いたいことは何っだたのかとか、そもそも監督は何が言いたかったのかとか、映画タイトルの意味はなんだとか、舞台セットがどうだとか、中には、全てのレビューが意味するところなどと言って、レビューの分析までしている人がいます。

　レビューで一番大切なのは、自分はその映画で何を感じたのかであって、監督や映画のストーリーが何を言いたいのか、分析ではありません。自分はどのようなメッセージをこの映画で感じたのかというハートで感じたことが大切だと思います。

　ビジネスのマネジメントのシーンでも共通することです。部下に、一度聞いてみてください。例えば、営業で数字を達成したとき、同僚が数字を達成したときでも構いません。「お前は、その達成の瞬間、何を感じたのか」と。

　ビジネスではとかくロジック中心、分析中心になりがちです。たまには、感情を表に出して部下とコミュニケーションしてみてはどうでしょう。きっとあなたの組織は活性化するはずです。

部下を育てない言葉

　今朝、ある書物を読んでいて、「なるほど」と思ったことがありました。

　よく上司は部下に「これやって」とか「とにかく、決まったことだからやれよ」と指示をだすことがありますよね。私も経験ありますが、忙しいとつい部下にそうした言い方をしてしまいますよね、これって説明時間が省け、効率が良いですが、部下からしてみたら、なぜやらなくてはならないのか、その仕事が何につながっているのかという意図もわからないので、、まったくやる気がおきません。つまり、部下を育成しやる気引き出すという視点からすると、効果はゼロです。部下からすると与えられた仕事の意図がわかっていれば工夫したり、考えたりするからです。

　そして、何より大切なのは、部下が、自分自身で仕事に対する「意味づけ」や「共感」をもちながら行動させてあげること。上司からすれば、ちょっとした部下との対話時間を省いたという気持ちしかないけれど、部下にとってみたら、それで仕事を何時間もかけてするわけで、とっても大切な対話になるのです。

　「やれ！」は上司として部下を育てない言葉として禁句リストに載せておいくことがよろしいのでは。

海外勤務への憧れ

昨日、某大手企業の採用担当役員と採用ブランドについていろいろ議論していたのですが、いまどきの大学生は「海外勤務ができるよ」ということには、ほとんど魅力なんか感じないということを聞きました。「えっ、ホント？」というほどの衝撃を受けました。

今から２２年前、私が大学４年のときの就職活動では、文系の学生であれば、ほとんどの学生が、海外を飛び回って仕事をしたり、海外駐在員として異国の地へ赴任することへの憧れを持っていたような気がします。まだ見ぬ海外というフィールドで挑戦してみたい、自分の可能性を広げたいという気持ちを私も持っていました。

しかし、２２年経った今、大学生にとって海外旅行の経験は豊富だし、いまさら「海外」と言っても響かないらしいし、さらに海外駐在といったら東南アジアをはじめとする後進国のイメージが強く、昔のように北米やヨーロッパの先進国への駐在員というイメージはないのだと言います。なるほど、確かにそうだなと納得してしまいました。

グローバルな時代だからこそ、海外で働くことの魅力があるのかと思っていたら、それは私の認識が違っていたということを実感しました。就職活動中の大学生にとっては「海外」というキーワードは、何の憧れにもつながらないことに大きなゲネレーションギャップを感じた次第です。

マーケティングとブランドの違い

今週の6月4日の読売新聞朝刊の編集手帳に経済産業省が「感性価値創造イニシャティブ」を提唱したという記事が載っていました。成熟社会を迎えた日本企業の商品開発のカギが感性価値にあるということを伝えた記事ですが、これって、ブランドのことを言っているのと同じ意味だと私は思いました。

でも、どのくらいの経営者の方が感性価値、つまりはブランドのことを意識して事業をマネジメントしているのでしょうか？

特に、ブランドとマーケティングの違いを理解しているのでしょうかね。

違いがわからないと、その企業のお客様に対する軸はブレ、一貫性がなくなり競合との差別化に勝てなくなってしまいます。ブランドは簡単に言うと「お客様とどのような提供価値を約束するのか」ということですよね。約束を破らない限り軸はブレません。

一方、マーケティングは、簡単に言うとお客様のニーズに応えるという考え方です。なので、その時々でお客様のニーズが変われば、商品サービスも変えちゃいます。軸がお客様なのでブレてしまいます。

自分の会社の価値を知っていますか？

やっぱり、経営者は、まずはじめに自分たちのサービスや商品の価値を最も良く知っているヘビーユーザーへ率直に自分たちのことを聞いてみるべきです。それが、ブランド作りの第一歩です。決して世の中のマスマーケットへ聞いて「なるほど、こんなニーズがあるんだ」などと感心していてはダメです。それは、自分たちの価値がわかってから取り組むべきマーケティング業務です（ブランドの軸を作った後のテーマですから）。くれぐれもブランドとマーケティングを混同しないようにすることが、これからの経営者に求められる資質の１つになることは間違いないと思います。日本の経済産業省でさえ、感性価値創造！と高らかに叫んでいるのですから。

なぜ地元指向なの？

現在ある上場企業の採用ブランド戦略のお手伝いをしているのですが、人事担当の方を悩ませているのが今の大学生の「地元志向」の強さ。

我々の学生時代の頃の就職活動では、どちらかというと海外に行きたいとか、転勤OKですとか、大企業に入社するからには転勤など覚悟していたものです。確かに家族を持つと転勤は何かとデメリットがも多くなりますが、独身若いうちは視野を広げ、いろいろな人と出会って成長する良い機会が多いと思うのですが、、、。

最近、東大の玄田助教授の希望学という本を読んで、なぜ今の学生が地元指向なのか、ある程度理解することができました。地元には強い結びつきの家族、友人がいて、自分を受け入れてくれるネットワークの存在があるといことだそうです。

でも本当に人生に希望を持って生きていくために大切なことは、緩やかなネットワーク（ウィークタイズ）、要は、いつも会うわけではなく、たまに会って話す関係だけど、そのたまに会ったときに言われた何気ない一言が、実は自分にはとっても新鮮で、次に何か新しいことに取り組むきっかけだったりするということらしいです。

確かにそう言われると、私も思い当たるふしが幾つもあります。皆さんはどうでしょうか？ビジネス同じだでしょうね、やはり。人的ネットワークが無いと成功は難しいと思います。ウィークタイズ築くことこそ、人生もビジネスも楽しいものにするのだと思っています。

一体感

昨年の暮れを最後に、久しくブログをお休みしていましたが、何事も新たな気持ちでスタートする「春」なのでブログを再開しました。

色々な企業をコンサルティングをしていると、組織に「一体感」がある、ないという話をよく耳にします。組織で一体感があるということは経営者にとってはとっても魅力的に思いますが、社員にとってはどうなんでしょうか？特に今の若い社員は、一体感＝ほぼ強制的な飲み会や社員旅行と勘違いし、いやがっているように思います。でも、実は、そうした飲み会や旅行ってとっても大切だと思います。でも、いきなり社員旅行だといっても当然みんな嫌がるでしょうから、重要なのは管理職が日頃どの程度部下が飲み会や旅行に行ってもいいかなと思わせるようなマネジメントをしているかだと思います。簡単に言うと、重要なのは一体感をつくる「地ならしのマネジメント」でしょうね。結構難しいけど、そもそも、管理職自身が組織の一体感というものを経験していないこともあって、どのようにすれば良いのかわからないケースも多くなってきているみたいです。なんか、楽しくないですよね、そうした上司の部下は。