力量その２
力量でよく例えられるのが車の運転です。ペーパードライバーは車を運転する力量はありません。運転する有資格者ですが経験が無いため安心してまかせられませんので力量はありません。
ではどうして安心してまかせられないのでしょうか。経験が無いとはどういうことでしょうか。単なる年数でしょうか。年数の場合は何年でしょうか。混迷は深まるばかりです。具体的なものはおそらく上司の頭の中にあるのでしょうか。
組織には昔からかなりジメジメとした明確な力量基準が存在します。それは人事考課表です。明文化されていなくてもトップの頭の中に暗黙知として刻まれていると思います。これを力量項目として白日にして上司との面談により力量不足項目を抽出し教育訓練を行い、給料と連動させインセンティブを与えればじめじめした評価からも開放されると思います。
このためには今以上のトップの決断と組織の合意形成およびコミュニケーションが重要になると思います。
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ではどうして安心してまかせられないのでしょうか。経験が無いとはどういうことでしょうか。単なる年数でしょうか。年数の場合は何年でしょうか。混迷は深まるばかりです。具体的なものはおそらく上司の頭の中にあるのでしょうか。
組織には昔からかなりジメジメとした明確な力量基準が存在します。それは人事考課表です。明文化されていなくてもトップの頭の中に暗黙知として刻まれていると思います。これを力量項目として白日にして上司との面談により力量不足項目を抽出し教育訓練を行い、給料と連動させインセンティブを与えればじめじめした評価からも開放されると思います。
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力量その１
力量は働く人に求める理想の形ともいえます。例えばＩＳＯでは現場代理人の力量を資格と経験年数で規定される場合を見かけます。この場合に配置される現場代理人は２つの力量の項目を満たしているわけですからパーフェクトな力を備えていることになります。
パーフェクトということは教育訓練も不要になります。しかし現場代理人によっては頻繁に赤字を出したり事故をしたり品質に問題があったりする方々もいます。このような現場代理人は、原価管理や安全管理、品質管理という力量が不足しているのではないでしょうか。
前述の例では力量の基準を資格・経験年数・原価管理・安全管理・品質管理の５項目に細分化されたら力量や教育訓練のニーズが明確になると思います。
原価管理の力量は永遠に続くものであり、いつまでたっても到達するものではないと思います。施主が求める現場代理人像イコール力量ではないことに注意する必要があります。あくまで会社が社員に顧客満足のために求める力量になります。このように考えますと原価管理は不可欠な力量項目になります。
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パーフェクトということは教育訓練も不要になります。しかし現場代理人によっては頻繁に赤字を出したり事故をしたり品質に問題があったりする方々もいます。このような現場代理人は、原価管理や安全管理、品質管理という力量が不足しているのではないでしょうか。
前述の例では力量の基準を資格・経験年数・原価管理・安全管理・品質管理の５項目に細分化されたら力量や教育訓練のニーズが明確になると思います。
原価管理の力量は永遠に続くものであり、いつまでたっても到達するものではないと思います。施主が求める現場代理人像イコール力量ではないことに注意する必要があります。あくまで会社が社員に顧客満足のために求める力量になります。このように考えますと原価管理は不可欠な力量項目になります。
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内部監査員の条件
内部監査員は、ＪＩＳＱ１９０１１を満たすことが必要です。このために外部の内部監査員養成講座に行かれる場合が多いと思います。内部監査員は１回取得すれば一生ものであり継続のための条件は特にありません。このため所長等の職務における資格認定基準とは異なった取り扱いでよいと思われます。
簡単にいえば教育訓練の対象（規格の6.2.2）ではないということです。これは内部監査員である以上力量はパーフェクトでなければならず教育訓練をするということはパーフェクトではなく、その時点で内部監査員ではないという矛盾が発生するためです。ただし自主的な取り組みでは6.2.2の対象とすることは良いことですが規格の上では特に必要はないと思われます。
社内で一人でも内部監査員が居れば、その方を講師として内部監査員を養成して認定することができます。外部の内部監査員養成講座に行く必要は決してありません。ただし外部講座を否定するものでもありません。外部講座で他社の方々とコミュニケーションをはかる意義も大きいと思います。
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社内で一人でも内部監査員が居れば、その方を講師として内部監査員を養成して認定することができます。外部の内部監査員養成講座に行く必要は決してありません。ただし外部講座を否定するものでもありません。外部講座で他社の方々とコミュニケーションをはかる意義も大きいと思います。
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内部監査の頻度
丸亀城の石垣です。内部監査の頻度は６ケ月に１回の間隔で行う企業が多いと思われます。規格は定められた間隔でよいわけですから毎月分散して行うことも可能です。分散化のほうにメリットがあればそのように採用すればよいと思います。
では経営の観点で考えますと６ケ月に１回の間隔は極めて合理的なスケジュールと感じます。多くの上場企業は中間決算と称して期中に業績を公表いたします。これは中間で中締め的な報告以外に社会に対しても公表することで期末に向けて決意表明をすることにつながっています。
このときに年間業績達成のために期中の反省をふまえ巻き返しが可能な「仕組化」を是正するために常識的に大小おりまぜて６ケ月くらいの期間がいるのではないでしょうか。中間決算を３ケ月に１回や４ケ月に１回にした場合、短期間の３～４ケ月では改善できないと思うからです。
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内部監査の目的
丸亀城の石垣の標高６６ｍの亀山に高さ３段で積まれている状況です。すごいなあ～
内部監査は自ら行うのが基本ですが外注したりして行うこともあります。監査の客観性や企業の真の改善のためにも外部への委託や社内の監査員と合同で行うことも多くなりました。合同の場合は社員の力量アップにもつながります。
内部監査はシステムを見るものです。決してあら捜しをするものではありません。金儲けにつながるＩＳＯのシステムを見るものです。９４年版の頃は鉛筆はだめだとかシステムに無関係の指摘が多かったと思います。
楽天の５つのコンセプトの中に、仮説→実行→検証→仕組化というのがあります。仕組化はＩＳＯの規格に照らし合わせた場合、システムが出来ているかを見るのと同じです。楽天の５つのコンセプトはＩＳＯの考えによく似ています。
内部監査を会社の利益に貢献できるような仕組みなっているかを見て、なっていなければ改善をして再度、仕組化を図る！これが内部監査の目的と思います。
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