なぜ最悪のチームで史上最高の成果を出せたのか？

Sports Graphic Number (スポーツ・グラフィック ナンバー) 2011年 .../著者不明

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Ｎｕｍｂｅｒ　10月13日号「エースの確執、その時マクラーレンは・・・・。チーム・マネージャー、ジョー・ラミレスの追想」

～最速のドライバーを二人抱えたが故、チームには新たな苦悩が生まれることとなった。反目しあう天才たちに等しく接した男が、最強タッグ崩壊の過程を振り返る。

というＦ１チームの記事が面白かった。

１９８８年と８９年のＦ１は、マクラーレン・ホンダというチームが圧倒的に強かった。

ホンダが提供していた強大なエンジン・パワーとマクラーレンの傑出したシャーシー（車体）で、アイルトン・セナとアラン・プロストという二人の天才ドライバーを擁したチームは、８８年に開幕１１連勝を含む１６戦中１５勝（チャンピオンのセナ８勝・プロスト７勝）というＦ1史に残る金字塔を打ち立てた。

８９年には、１０勝（チャンピオンのプロスト４勝・セナ６勝）で連続優勝をした。

しかしながら、チーム状態はというと最悪の状態だったようだ。

セナとプロストは、チームメイトであるにもかかわらず、コース上で何度も接触している。８９年の鈴鹿サーキットでの接触では、接触後、プロストはマシンを降りてリタイア、セナは完走して優勝したが、その後の裁定でセナはシケイン不通過で失格し、結局プロストが年間チャンピオンになってしまった。

「二人の天才の衝突はチームの分裂を招いた。」

「まったく同じマシンを使うチームメイトがチャンピオンシップのライバル。言い訳はできない状態で、二人とも集中してピリピリしていました。」（元ホンダ監督の後藤治氏）

「アラン・プロストとアイルトン・セナという稀代のレーシングドライバーを同時期に擁したマクラーレンの２年間は、はたしてＦ１チームとして成功と評価すべきものだったのか。

「確かに数字の上ではライバルたちを圧倒し、連続してタイトル独占を果たしている。

「しかし、ロン・デニス代表は二人の確執の前になすすべもなく、マネジメントは完全に破綻していた。」（記事からの引用）

なぜ最悪のチームで史上最高の成果を出せたのか？

最高のエンジンと最高のシャーシー、天才ドライバーがそろっていれば、チーム状態が最悪でも成果を出せるものなのだろうか。

ひとつには、セナとプロスト、どちらのドライバーもチームの状態が悪いから、チームメイトと仲が悪いからといって、自分の仕事のモチベーションが上がらないとか、チャンピオンを目指すという自分の目標がブレるとか、そいういうことは全くなかっただろう。

また、チーム内の他のスタッフたちもチーム状態が悪いから、自分の仕事の成果の質を下げるということもなかったのだと思う。

もしかすると、天才は、最高のモノを要求するが、チームワークは必要としていないのかもしれないし、例えチームワークがあってもそれを破壊していくのも天才なのかもしれない。

この記事が示唆するのは、最高の品質や最高の人材がいれば、チームワークに頼らなくてもいいという１つのアンチテーゼだ。

普段、チームワーク向上やチームビルディングをやっている人間が、そうでない事例を知っていることは有益なことでもある。

ああ！懲りない面々 その１

これまでビジネスを通じて、出会った懲りない面々を紹介したい。

自分のコーチのＫさんに懲りない面々の華麗なる失敗談を話したら、「それって講義のネタになりますよね」と言われた。

だったら、記録に残す意味もあるのかなと思い立ち、ブログにアップすることにした。ぜひ反面教師にしていただきたい。

ある時、携帯電話の代理店Ａ社の営業マンが会社を訪ねて来た。

営業マンの名前はＫという。（本当は、実名を出したいくらいだが）

携帯電話の料金をトータルで削減するという提案だった。

月々6,000円安くなるというので、新しい携帯電話の契約をした。

こっちも忙しいので、携帯電話の請求書をマジマジと眺める時間がなく、数か月くらいがたった。

ある時、携帯電話の請求書を見てみると、どうも話が違う。毎月プラス6,000円になっているではないか！

Ｋの話を思い出してみると、新しい携帯電話の料金が6,000円で、これまでの携帯の料金が15,000円で、これまでの携帯の料金プランを変更し、月3,000円くらいにする必要があった。

その料金プラン変更をＡがもう一度訪問して手続きをすると言ったいたはずだ。しかし、Ａは契約後一度も顔を見せていない。

代理店Ａ社におかしいと連絡をすると、

「Ｋは辞めました。」とのことだった。

では、Ｋから何か引き継ぎを受けてないか尋ねたが、知らないと言う。

仕方がないので、電話口に出た営業のＴにもう一度経緯を説明し、差額の6,000円×5ヶ月分を返金してほしいと、交渉した。

問題が解決されるまで、何回も電話でやり取りしたり、Ｔが説明に来たりと、対応に時間と労力をムダに使わされた。

ここの会社は、いつも電話口で待たされる時間が長いのも腹が立つ。最高20分くらい保留にされたこともあった。切ってやろうかと思うのだが、この会社はそこで切ってしまうと、もう掛かってこないという不安があったので、待ったのだ。

結局、上司と相談して、これまでの差額の半額（15,000円）が返金されることになった。

その時、いつ入金されるかを確認すると今月か来月になります、とのことだった。

それから２ヶ月たち、ふと思い出し、入金があったのかと、銀行通帳を見ても入金がない。

激怒して、再度Ｔに電話。

どうなっているかと今後の対応を詰めよった。（といっても、怒鳴りまくったりしたわけじゃないですよ。念のため。）

すると、信じられないことにその後Ｔとの連絡が取れなくなった。Ａ社に電話して、伝言を頼むもコールバックがなく、１週間くらい放置されていた。

怒りより、呆れモードになって、再度Ａ社に電話し、Ｔの上司を出してくれと頼んだ。

すると、

「上司のＫです。」（最初に営業に来たＫと同じ名字だった！）

「あれ、Ｋって辞めたんじゃなかったっけ？」

「それは別のＫです。」

「えーっ、Ｋってそんなに多い名字じゃないと思うけど・・。」

「別のＫですね。」

「あ、そう・・・。」

で、Ｔの顛末を話し、もう解約したい旨を伝えた。解約にあたってはこれまでの、差額全額と解約手数料を負担するように交渉した。

そのＫは、さらに上司に相談して回答しますとのことだった。

Ｔとのこともあるので、いつまでに回答をくれるかを確認したら、今週中とのことだった。

しかし、またもや金曜日が過ぎ、連絡がなく、土日をはさんで月曜日になってしまった。

もうだんだんどうでもよくなってきたが、再度Ａ社に電話し、Ｋの上司を出してくれと頼んだ。

出てきたＳという上司に聞くと、Ｋからも、Ｔからも何も報告を受けていないという。

あ～あ～あ～、もう脱力を通り越して、コメディーになってきた。また一からことの顛末を話す。

Ｋから金曜日までに連絡をすると聞いているが、どうなってるのかＫに確認してくれと頼んだ。

すると長い保留の末、「Ｋは土曜日に電話したそうです」、と言う。

「いやいや、着信履歴が残ってないですよ。例え、圏外でも着信履歴は残りますよね？」と言うと、

「Ｋは、電話していないのだと思います。」

何でＫは、こんなすぐバレるようなの稚拙なウソをつくのだろう。。

ただ、このＳという上司は、なかなかしっかりとした対応で、私が責任を持って解決します、と言ってくれた。

「あ～、こんな会社にもまともな人間がいたんだ～」とホッとする。

でも、ホッとしている自分に「何でオレがこんなことでホッとしなければならないんだ！」とまた怒りが込み上げてくる。

最後に、Ｓに聞いてみた。

「ＫっていうＴの上司は、最初に営業に来たＫとは関係があるんですか？あまりない名字なので、もしかしたら親戚かなっと思いまして。」

「えっ、Ｋは一人しかいませんけど・・。」

「えーーー！？Ｋは、そのＫは辞めましたって、言ってましたよ！？」

「と、と、ということは、営業に来たＫが自分の対応のせいでトラブルになっているのに、一切謝罪せず、問題解決を放棄し、別人になりすましてやりすごした、ということですよね？」

「はあ、申し訳ありません。どうやら、そのようですね。」

「はぁ～～～（長いため息）、あの～、言いたくないですけど、こういう小学生レベルのウソをつくような人間を雇用されている御社もどうかと思いますよ。」

その後、すぐに差額と解約手数料が振り込まれた。

ああ、懲りない面々。

この交渉に費やした時間と労力とを返してくれ！

Ｋ君とＴ君は、今回のトラブルから何かを学んでちょっとは成長してほしいね。

マネジメント実践道場

日曜日の午後、第２回マネジメント実践道場を開催。

朝は、主婦向けコミュニティ研究会があったので、ダブルヘッダーだ。１２時までは八丁堀の会場で、１３時から神保町でスタートなので、移動時間がタイトだった。（そう言えば、12月18日もダブルヘッダーだったっけ。）

マネジメント実践道場は、10月9日にスタートし、12月まで2週間に1回のペースで開催し、マネジメントについてダイアログやレクチャーをしながら探究するというものだ。

自分の中では、ひょっとして世界最先端のやり方じゃないの、と密かに自負してたりする。

マネジメントというものは、いくら本を読んでも、いくら研修を受けても、なかなか簡単にうまくいかないものだ。

昨今は、ビジネス・スクールの教授たちが、ケーススタディに基づく知識偏重型の教育を反省するような論文を多数発表している。

ＭＢＡを取っても、マネジメント研修やリーダーシップ研修を受けても、いいマネージャーが育たないという現実を直視しないといけない。

なぜ育たないのか？

私なりの仮説はこうだ。

まず、マネジメントのスタイルというのは、業種・業態や会社の方針や風土、戦略、上司のキャラ、部下のキャラ、評価制度など、様々な要因に影響を受ける。

ある会社でうまくいったマネジメント・スタイルを他の会社がマネしてもうまくいかないことも多い。

だから、私はケーススタディをするにしても、その事例がどういう会社のものなのかを吟味しないと間違ったレッスンになってしまうと考えている。

例えば、リッツカールトンでうまくいっているクレドもそれをそのまま、例えば、東横インなどのビジネス・ホテルで導入しようとしてもうまくいかないだろう。

リッツは、差別化戦略を取っており、高付加価値なサービスを提供し、料金も高い。

一方、東横インは、コスト・リーダーシップ戦略を取っており、なるべく余分なサービスをなくし、コストダウンを徹底し、低価格で勝負している。

従業員を採用する時も違う資質や基準を重視しているだろう。

また、工場の生産現場のマネジメントと営業組織のマネジメント、エンジニアのマネジメント、研究開発者のマネジメントでは、適用できるマネジメント原則が違ってくるのは、当然だ。

さらに、マネジメントは知識ではなく、実践だ。

いくらマネジメントの教科書を暗記しても、成果が出せなければ何の意味もない。勉強した時間のオポチュニティ・コストを考えると大変なことになる。

過去にいろんなマネジメント研修を受けて役に立たなかったという受講生に私がよく話すことは、

「分厚いマネジメントのテキストの中のたった１ページでも、たった１つのマネジメント原則でもいいので、実際にやってみて、それが使いこなせるようになるということは、すごいことなんですよ。」

「過去に読んだ本や受けた研修の中で１つもモノになっていないのに、習慣化できていないのに、何でまた新しい知識を求めようとするんですか？」

新たな知識や最新のツールを学べばマネジメントが改善されるというのは幻想だ。

マネジメントの一番基本的な原則は、ＰＤＣＡだと思うが、これを徹底的にマスターすることが近道だろう。（ま、面倒くさいけどね・・・（笑））

なぜＰＤＣＡが基本原則なのかというと、マネジメントには試行錯誤がついて回るからだ。

テキストで学んだことを実際にやってみて、うまくいくか、いかないかを試してみて、さらに考えて、自分なりの方法を確立していくことが、真髄だからである。

今回のダイアログでは、マネージャーのスタイルとして、以下のような軸が出てきた。

怖い―やさしい

納得できる―納得できない

機能している―機能していない

私からは、こんな問いを投げてみた。

「非常にやる気の高い部下がいて、次のプロジェクトのメンバーにぜひ選んでほしいと言ってきた。しかし、上司のあなたの目から見て、その部下にとっては時期尚早で、必要なスキルや要件を満たしていない。まだまだ、勉強と経験が必要だと考えている。」

「さて、あなたはその部下を新プロジェクトのメンバーとして、アサインしますか？」

大きな沈黙が会場を覆った。

はたまた、これからマネージャーになるという女性から

「マネジメントって楽しいものなのか？」という根源的な問いが出てきて、面白かった。

いろんなマネージャーに同じことを問うてみたい。

「あなたはマネージャーとして、マネジメントを楽しんでいますか？」

う～ん、結構パワフルな質問かもしれない。

問いを発していただいたＯさん、ありがとうございます。新たなインスピレーションが生まれるかもしれません。

今回は、大分から参加された方もいて、半分冗談で１月は大分で開催しようと私一人で盛り上がっていた。賛同してくれる人がいれば、いや、一人でも行こうかな。別府温泉とフグが待っている～。

参加された皆さま、お疲れ様でした。

次回も深～いマネジメントの世界を探求しましょう！