3年振りに営業的な役割を担うことになった。
気が重い。
営業嫌いだ。
向いてない。
悲しいかな。
これでも営業本部長だった。
大事なのは分かる。
組織が必要としているのも分かる。
でも自分の中で欲していない。
そこでは自分が望む表現ができない。
15年以上社会人をやって、
向いてないという結論も悲しいけれど。
組織の中で働くうえで、
好きなこと、
得意なこと、
嫌いなこと、
苦手なことは
必ずしも一致しない。
自分が嫌いでも、
やらないといけない仕事がある。
自分が苦手でも、
周りがもっと苦手ならば、
時に自分が率いる必要がある。
必要とされることは望まれること。
それはそれで有難いし、
そこに遣り甲斐を見出すべきだとも感じる。
でもなぁ。
コンサルではデリバリーと言うが、
現場でプロジェクトを率いる方が
自分にとってはあっているのだけどなぁ。
若手の育成だったら、
他にない価値出せるけどなぁ
…と思ったり。
御上の事情もあるし、
自分の立ち場もある。
お盆休みに気持ちを整理してみようか。
新年は実家で過ごす。
長年連れ添ったパピヨン（雄）が一昨年になくなり、
喪中期間を経て、親、新しい犬の購入を本格検討に移す。
本を４冊読んだ。
毎年正月休みは自主トレ期間。
示唆のあるインプットができると、スタートダッシュが良い。
最近はジャンル問わず、本のタイトルに教養と書いてある本が多い。
コンプレックスを刺激した訴求である。
仕事はすっかりコンサルタント。
偉そうにデジタルやエクスペリエンスを語るが、
放出するとネタ切れになり、また新しいネタを探しに行く。
変わらぬことと、変わっていくことを双方追い求めて。
今年もよろしくお願いします。
今週SNSで多くシェアされていたブログ記事。
「「聞きにこない人」に困っている上司がやるべきこと（以下引用あり）」というエントリー。内容は、マネジメント観点で、4種類の人を分類し、それぞれの対処法が述べられている。
以下引用
引用-------------------------------------------------------
１．上司が何も言わなくても、成果を出す人
口出し無用。できる人なので、有能な部下として活躍する。
２．上司の言うとおりにやって、成果を出す人
簡単な仕事であれば、きちんと上司が仕事を設計し、
彼らの仕事をレビューしながら進めれば、結果は出せる。
ただし彼らを「上司が言わなくてもできる人」にするためには時間と忍耐が必要
３．上司の言ったとおりにやっても、成果を出せない人
最初はここからはじまる。仕事を覚えたての時。
４．上司の言った通りにやらず、成果を出せない人
働かないわけではないのだが、
とにかく上司の言ったとおりにやらない。
そればかりではなく 妙なこだわりがあり、
時間をかけ過ぎたり、指示を勝手に解釈したり、
不必要なクオリティを追求したりするので
成果が出ないが、本人はさほど気にしていない。
引用ここまで-------------------------------------------------
そして通常であれば、新人で会社に入ってから、
３⇒２⇒１の順番で成長していくのに対し、
この流れから取り残されてしまうのが4の人だということだ。
実際に1－4の人がいることと、
4への対処が難易度が高い点はほぼ同意で、
2～4はマネジメントのあり方によって、
組織としての成果も変わってくる。
この4にいる人たち、
Webの現場にも例外なく存在し、
若手であれば問題児に分類され、
ベテランであれば、化石と認定される。
問題児や化石は、
疎まれ、放置される現場も
少なくないと思う。
引用記事では、4への対処法として、
「上司が現場の判断基準を提示」と
「保守的に報告、記録をさせる」の2点を述べているが、
ここでは、さらに、
「100回でも同じことを注意する心構え」を
是非追加したい。
会社組織の文化にもよるが、
最近は上司が皆、強権を発動する時代でもないので、
自主的に「報連相」しない、
指摘しても素直に聞かない人たちに対して、
1回や2回の注意で心が折れたり、
見きってしまう上司やメンターが少なくない。
そもそも、4の彼らは自分のやり方が染み付いているから、
他人の意見を取り入れないのであって、
周囲が多少の仕組みを作るだけでは、
行動がなかなか変わらない。
従って、仕組みを加速させるためには、
「100回でも同じことを言い」続けないといけない。
根気がいるが、
オセロのように4の人たちをひっくり返し、
進化させたときの成果は大きい。
一昔前の電話におけるマナーは、
会社で電話を取ること／かけることが前提であり、
新人のビジネスマナー研修の定番であった。
しかし、
最近は、従来の固定電話に加え、
携帯電話、フリーアドレス、テレワークなど
取引先によってコミュニケーションも多様化し、
従来の常識だけでは、通用しなくなってきた。
先日、あるお客様から小言を頂いた。
そのお客様は、固定電話が存在せず、
全員が仕事用携帯電話を所持しており、
電話をするときは、
携帯電話にかけることになる。
こちらから会社電話でかけるとき、
当然、繋がらない場合もあるのだが、
その際、留守電話等の対応をしていないと、
履歴だけ残ってしまうので
もはや誰からかかってきたか分からない。
「●●社の▲▲さんに電話された方いらっしゃいますか～？？」
という若手の声が
フロアに響いたりするやつだ。
これでかけた人が判明すれば、
まだ良い方だが、
誰だが不明となると、
先方も内容は気になるし、
非常に手間だし、
もはや会社単位で信頼喪失となる。
そのお客様からは、
その事象が続いてしまい、
非常に手間になるので、
改善してほしい、と。
お恥ずかしい話である。
☆現代的 電話対応の鏡☆
一緒に仕事をすることが多い
某広告代理店のMさん。
相手が携帯電話で、
通じない場合、
留守電＆フォローのメールを必ず入れてくる。
着信を受けた場合は、
必ず、最速で折り返しが来る。
当たり前だ、と感じるかもしれないが、
誰しも忙しくなると、
手が回らなくなり、
対応が緩くなる。
徹底している人は、
むしろ少ないと思う。
フォローメールは、
端的に伝えたい内容がまとまっており、
「お電話したの本件です」と結んでくる。
ネクストアクションが明確で、
メールを読んだあとに、
折り返し電話するとより一層スムーズだ。
コミュニケーションが多様化し、
便利になる一方、
対応策が複雑化したり手間が
かかったりするのは、
皮肉な話だが、
一緒に仕事をし、
信頼を重ねる上で、
非常に大切な行いだ。
肝に銘じておきたい。
Web制作現場は、
制作規模が小さいと、
クライアント対応から、
制作まで1人で完結、
という職場も珍しくないが、
ある程度、
制作物の規模が大きくなると、
分業制が主体となる。
クライアント対応をディレクターが担当し、
制作はデザイナーやコーダーが対応するケースもあれば、
クライアント対応を営業／プロデューサーが担当し、
制作をディレクター、デザイナー、コーダーが
担当するケースもある。
その際、
クライアントの窓口担当と
制作担当の連携で、上手く行くケースと
上手く行かないケースがある。
もっと率直に言えば、
制作メンバーと信頼関係を築ける人もいれば、
嫌われるメンバーもいる。
その違いは何だろうか。
着眼点：出身畑による視点の違い
窓口担当が、
制作畑出身である場合、
それぞれの視点を体得しているため、
視点の違いは生じにくい。
2000年序盤のWeb黎明期であれば、
Web制作のキャリアは、
コーダー、デザイナー上がりが主体であったため、
皆、同じ視点で自然に役割分担ができた。
しかし、分業制が加速してくると、
クライアント担当を担う者は、
必ずしも、制作出身ではないケースも増えてきた。
デザインやコーディングスキルはないけれど、
ディレクターから始める人もいれば、
ディレクターも経験せずに、
営業やプロデューサーを担う人もいる。
広告代理店や事業会社出身の人も、
もともと、デジタルとの関わっており、
別の視点を買われて、
プロデューサーやディレクターとして
制作現場に転職してくるケースもある。
その代理店系の人たちだが、
前職でWebに関わっていたはずの彼らだが、
制作メンバーからは、
嫌われることが非常に多い。
その理由として、
前職では、制作会社に「ブン投げて」いて、
本質的に制作と向き合っていたわけではない
ケースが多いからだ。
そう、
「ブン投げる」人は、
徹底的に嫌われる。
広告代理店出身のCさんの場合
Cさんは複数の代理店のキャリアを経て、
制作現場に関わるようになった。
当然ながら、
デザインもコーディングも
ワイヤーフレームも作れない。
しかし、制作メンバーとは
上手く関わり、信頼も堅い。
理由はただひとつ。
細かいのだ。
1つ1つのプロセスを細かく見ている。
ドキュメントも細かく見るし、
1つ1つの意見を細かく吸い上げている。
制作メンバーの意見があれば、
ちゃんとクライアントに
伝えようと努力するし、
制作側への配慮も忘れない。
デバックだって、
任せようとせず、
自ら一緒に確認する。
（当たり前のことですが、
ぶん投げ派は徹底してやらないこと多いよね）
代理店時代のコミュニケーションスキルを
活かしながら、制作会社のプロセスも体得している。
結局のところ、
知識のある無いではなく、
姿勢によるところが大きい。
上記例に限らず、
またまだ、Web/デジタルの世界は、
異業種からの転職も未だに多いと思う。
知識や技術の壁だけでなく、
真摯にそれぞれの視点を
体得するという姿勢こそが、
信頼構築への突破口になると思う。
営業のAさん。
しっかり仕事をしてくれそうに見えるし、
実際にコミュニケーションも普通に取れる。
人の良さも感じるのだけれど、
業務のやり取りを続けていくうちに、
「こいつは怪しい」と「思ったように進まない」と
次第に仕事がデキない人に分類されていく。
こういった人の共通点。
（１）横に置く
文字通り、横に置くから本当に前に進まない。
全部横に置くことはしないけれど、
自分が苦手なものに対処しようしないから、
状況によっては致命的なことになる。
物事の客観的な優先順位ではなく、
自らの能力や気持ちで優先順位が決まてしまう。
逆に、上手な人は客観的な優先順位を立てるのが得意。
「やること」を決めると同時に「やらない」ことも明確に決めている。
（２）情報を隠す
例えば、関係者が多いメールのやり取りで、
それなりにCCに宛先が入っていたはずが、
いつの間にか、TOでメールを送ってくる。
一斉メールには返さず、
個別電話など公にならないアプローチを取ってくる。
これらのアプローチ自体は、
デキる人もテクニックとして活用したりするが、
Aさんのアクションは、
何らか気まずく後ろめたい事情に動かされている。
（１）（２）は関連性が深くて、
そもそも「横に置く」から、
堂々とやり取りするのが気まずくなり、
隠蔽体質になっていく。
何かあっても、
上司を始め、周囲が気づかない、
気づけない環境自体を本人が作ってしまう。
逆に、上手な人は、情報はオープンだ。
自分の苦手な分野も敢えて晒して、
周囲の助けも上手に借りる。
上司の使い方も上手だし、
何かあれば、
周囲が助けてくれる環境を作っている。
どんどん差が開いていく。
こういう特徴の人、
自社でも見つけることができるが、
仕事でご一緒する他社さんでも、
何人も見つけることができる。
若手もいるし、
中堅もベテランもいる。
優良可で分類するなら、
完全なる不可ではないのだけど、
可か、可の下。
つまりB郡である。
勿体無いなと感じる。
ベテランになればなるほど、
周囲も注意ができなくなるから、
若手のうちに矯正していこう。
毎週決まった日時に開催される
社内定例会議。
よくある話だが、
開催すること自体が
目的になってしまっている
非効率な会議もある。
私は必要のない儀式や
無駄な拘束は好きでない。
伝統的な他業界に勤める友人に話すと、
「その発想はIT業界的だ」と揶揄されるが、
特に朝礼的なもの、
部内のメンバーが一同集合する定例会的なもの、
アジェンダよりも先に、メンバーが集まることに
重きを置かれる会は必要と感じないし、
その場で伝達される情報も、
メンバーが正しく理解してくれるならば、
メール等の代替手段の方が
むしろ効率的と考えている。
そのような前提もあり、
この半年間で、定例会議を棚卸し、
最低限、必要なものだけ残し、
不明瞭な役割の会議を
片っぱしから消し去ったみたところ、
結果、過半数の会議が
姿を消すことになった。
一部メンバーは歓迎する声を上げ、
クライアント業務においても、
表だって支障を感じることがなかったので、
取り組みとしては成功したように思えた。
しかし、実は、
全員が歓迎したわけではなかったし、
どこか寂しそうというか、
引っかかるような雰囲気があった。
理由を探ってみると、
定例会議があることで、
メンバー同士、顔を合わせることで、
雑談や何かを相談する機会になったり、
お互い連帯意識を感じたり、
安心したりする側面があったようだ。
特にベテランよりも、
若手メンバーの声の方が根強く、
一人前に判断ができないメンバーにとって、
定例会議のような決まった枠組みは、
機能している一面もあったといえる。
このように、マネジメント上、
「必要または無駄」の白黒の境界線は難しく、
片方に傾倒しすぎず、
適度なバランスを考慮しないとならないし、
課題の本質が
「コミュニケーションの活性化余地」であれば、
会議に代わる解決手段を同時に検討しないとならない。
組織運営は、
試行錯誤の日々である。
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世の中には「マーケティング」と
名がつく書籍が溢れている。
強引に分類すると、
（１）学術的なもの
（２）フレームワークを集積したもの、
（３）「●●マーケティング」というように何かが組み合わさったもの
（４）具体的な会社やサービスなどのエピソードで解説したもの
学術的なものは本質を捉えるためには必要だが、
実際に現場で活用するには距離があるし、
読み込むには骨が折れる。
フレームワーク系は、
勉強した気にはなるが、
実際には使わないことが多い。
●●マーケティングは、
マーケティング自体の定義が曖昧で、
実際にはマーケティングの本でないことも多い。
具体的エピソードは、
ストーリーとして面白い本もあるが、
マーケティングとしては後付けだったり、
単なる情熱的な営業本であるも多い。
つまり、現実の企業で使われている
活きたマーケティングを体系化しながら
学べる書籍はなかなか少ないというのが所感である。
その点、本書は、
具体例がUSJという誰もが知る
テーマパークであるため分かりやすく、
且つ、著者が現役のマーケーターのように、
実際に現場でマーケティングが使われており、
マーケティング本としても体系的に整理されている、
珍しいくらいの良書に該当する。
マーケティング思考自体、
「論理的思考→戦略的思考→マーケティング思考」
と整理できるように、論理的思考を前提にしており、
ロジカルシンキング本のエッセンスも併せて抽出できる。
日本企業において、
本格的なマーケティングを実施している
企業は少ないと本書でも触れているが、
それでも、確実に増えていると感じるし、
デジタル/Webのカウンター部署も、
マーケティング系であることは珍しくない。
その場合、
マーケティングの考え方、
整理の仕方、現場で使われてる用語等を
体系的に習得することは極めて有益であると思う。
本書第5章以降はキャリア論になるため、
好みの分かれるところだが、
1章～4章を教科書として推奨したい。
