どこでも、上限値・下限値・またはその両方を決めて、数値がオーバーしないように管理をしておられるでしょう。
製品の外径ならば、
15.0mm±0.2
といった規格が決められていて、その規格の中に収めることが品質管理になります。
売上でも、今月の目標値（下限値）が決められていて、月半ばに｢このままでは目標売上達成がむずかしい｣と判断されたら、販売戦略を見直すなり、何等かの手が打たれる。
材料仕入れでも、在庫が減ってきたら（下限値）必要量の材料を確保するために（上限値）、必要量を発注する。
これは、上下限管理になります。
ところが、ほとんどの工場で全く管理されていない物があります。
｢工程間仕掛品｣
これをきちんと管理している会社はほとんどありません。
[部品加工] → [組立]
という工程があったら、中間には必ず仕掛品ができることになります。
仕掛品の上限値を決めていないために、[部品加工工程]では、リスクに備えてどんどん作りだめをする。
そうすると―
｢置き場がいっぱいになって、別の場所に運ぶ｣
｢仕掛品を運ぶ、次工程がそれを取りに行く｣
｢今すぐ必要でない物を作ったために、材料が不足気味になる｣
｢材料が下限値を割るので、あらたに仕入れる｣
｢場所のムダ｣｢運搬のムダ｣｢材料仕入のムダ｣････様々のムダが発生することになります。
それでも納期と品質が確保できていればいいのですが、こういった工場では、大抵納期に間に合わない品番が発生します。
不要なものを作ったために、必要なものが後回しになってしまうのです。
そのため、いらぬ残業や休出が発生することになります。
皆、｢忙しい｣｢忙しい｣とぼやいている。
一生懸命ムダな仕事を忙しくしているのです。
｢仕掛品は、上限値を決めて、それ以上作らない｣
それを実行するだけで、工場が変わります。
☆【工場カイゼンのヒント】バックナンバーはこちらで公開しています。
⇒ http://bit.ly/cGRI5G
プロセスの速度を上げて、リードタイムをピッタリ二分の一にしました。ちょっと無茶なやり方でしたが。おまけに良品率が２％アップ。人も減りましたが、逆に材料仕込みの人間が増えました。
8/28 17:13
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工場経営者の皆様
あなたの工場では、これまでどんな改善活動をしてこられましたか？
ＱＣ・ＩＥ・ＴＰＭ・５Ｓ・ＩＳＯ・・・
製造業は、あらゆる業種の中で最も改善に熱心な業種です。
これまで、数多くの改善技術が開発され、紹介されてきました。
改善に熱心な工場経営者の方々は、これらの技術を次々取り入れられ、｢工場を今より少しでも良くしよう｣と努力してこられたのです。
はたして効果は出たのでしょうか？
｢加工工程の歩留アップ｣
｢組立作業の省力化｣
｢加熱装置の故障率低減｣
：
ひとつひとつの改善課題ごとには、それなりに数値評価のできる成果が出たことでしょう。
しかし、工場全体として、｢生産効率が上がった！｣と実感することが出来たでしょうか？
改善活動を、今でも継続しておられますか？
｢歩留も悪いし、機械の故障も多い｣
｢やることが多すぎて、どこから手を付けていいか迷っている｣
というのが本当のところでしょう。
積極的に改善に腰を上げようとしない理由は、
｢これまでの改善活動で本当に良かったのか｣
｢改善に投入した労力の割には、効果が今ひとつのように思う｣
と疑問を持っておられるからではないでしょうか？
部分的な改善は、全体の最適化にはつながらない
ＩＥ(分析的作業改善)は、作業の効率化を目的とするものです。
｢作業時間の短縮｣や、｢作業工数の削減｣に活用します。
ＴＰＭは、設備総合効率を上げるための技術です。
｢故障停止をなくす｣｢設備が本来持っている能力を１００％発揮させる｣ことが目的です。
５Ｓは、物の置き方などを工夫して、｢物をさがす｣といったムダな動作をなくすと同時に、工場の美観を向上させるための手法です。
ＩＥにしろ、ＴＰＭにしろ、徹底して行えば間違いなく効果を出すことの出来る改善技術です。
逆に言えば、
徹底してやらないと、十分な効果が出ない。
効果が出たとしても、部分的なものでしかない。
と言えましょう。
『短時間で作る』ことが工場改善の終着点
人を増やすことなく、設備を増設することなく、
｢とにかく決められた物を必要なだけ短時間で作る｣
これこそが、工場改善の終着点です。
｢作業改善｣や｢設備改善｣はこの終着目標のための、手段でしかないのです。
｢短時間で作る｣
これを阻害する要因を見つけ出して、そこにメスを入れる。
『最重要プロセス』だけに着目する!!
これが改善を効率よく進めるためのポイントです。
『最重要プロセス』以外のプロセスで、人を減らしたり、機械の故障を減らしたりすることは、優先順位の低い問題なので、後回しにすればいいのです。
メルマガ『工場改善のヒント』を配信開始しました。
工場改善にお悩みの方にとって、大いに参考にしていただける内容です。
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はたして効果は出たのでしょうか？
｢加工工程の歩留アップ｣
｢組立作業の省力化｣
｢加熱装置の故障率低減｣
：
ひとつひとつの改善課題ごとには、それなりに数値評価のできる成果が出たことでしょう。
しかし、工場全体として、｢生産効率が上がった！｣と実感することが出来たでしょうか？
改善活動を、今でも継続しておられますか？
｢歩留も悪いし、機械の故障も多い｣
｢やることが多すぎて、どこから手を付けていいか迷っている｣
というのが本当のところでしょう。
積極的に改善に腰を上げようとしない理由は、
｢これまでの改善活動で本当に良かったのか｣
｢改善に投入した労力の割には、効果が今ひとつのように思う｣
と疑問を持っておられるからではないでしょうか？
部分的な改善は、全体の最適化にはつながらない
ＩＥ(分析的作業改善)は、作業の効率化を目的とするものです。
｢作業時間の短縮｣や、｢作業工数の削減｣に活用します。
ＴＰＭは、設備総合効率を上げるための技術です。
｢故障停止をなくす｣｢設備が本来持っている能力を１００％発揮させる｣ことが目的です。
５Ｓは、物の置き方などを工夫して、｢物をさがす｣といったムダな動作をなくすと同時に、工場の美観を向上させるための手法です。
ＩＥにしろ、ＴＰＭにしろ、徹底して行えば間違いなく効果を出すことの出来る改善技術です。
逆に言えば、
徹底してやらないと、十分な効果が出ない。
効果が出たとしても、部分的なものでしかない。
と言えましょう。
『短時間で作る』ことが工場改善の終着点
人を増やすことなく、設備を増設することなく、
｢とにかく決められた物を必要なだけ短時間で作る｣
これこそが、工場改善の終着点です。
｢作業改善｣や｢設備改善｣はこの終着目標のための、手段でしかないのです。
｢短時間で作る｣
これを阻害する要因を見つけ出して、そこにメスを入れる。
『最重要プロセス』だけに着目する!!
これが改善を効率よく進めるためのポイントです。
『最重要プロセス』以外のプロセスで、人を減らしたり、機械の故障を減らしたりすることは、優先順位の低い問題なので、後回しにすればいいのです。
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一寸分からないことができた時にすぐに聞ける人がいれば、仕事が早く進みますね。
8/16 9:40
｢現場が汚い。５Ｓをやろう｣ 一寸待ってください。現場が汚いのは材料や仕掛品を雑然と置いているからではないのですか？
8/16 10:23
【メルマガ：工場改善のヒント】これまで色々工場改善に取組んできたが、何一つ定着していないし、効果も出ていない。こんな悩みをお持ちの工場さんのために、とっておきの方法を次々ご紹介します。⇒ http://www.mag2.com/m/0001177310.html
8/18 14:13
工程内仕掛品は必要なのです。無くせとは言いません。上下限の量を決めて、管理する。それだけで生産性が上がります。
8/22 15:52
トップマネジメントの経営目標を部門に展開してＰＤＣＡを回すのが望ましいのですが、組織の管理水準によっては、絵に描いた餅に終わる場合がほとんどですね。大手企業でもこれは同じです。
8/22 15:56
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工場改善はドラスティックに進めることが大事です。
几帳面に細かな分析を繰り返しても、モーションマインドを高める効果はあるにしても、生産効率を大きく上げることはまず無理な話です。
｢あるべき姿を明確にして、それを実現するためのシステムを設計する｣という｢デザインアプローチ｣で進めるのが、工場改善の近道です。
とはいえ、目に付く不具合は、最小限度予め処理しておかなければなりません。
｢目に付く不具合｣とは｢マクロなムダ｣を言います。
一番分かりやすいムダは｢手待ちのムダ｣と言われることがあります。
ところが、この｢手待ちのムダ｣というものは、なかなか見えにくい。
なぜなら、人はする仕事がなくなったら、すぐに別の仕事（大抵は今しなくともよい仕事なのですが）を始めてしまうものです。
誰でも見えるムダは｢移動のムダ｣になります。
手ぶらの移動 ⇒ ｢空手｣
物を持っての移動 ⇒ ｢運搬｣
｢移動時間｣を計測してみてください。（ワークサンプリングがお勧めです）
マクロなムダが比較的簡単に取り除くことが出来ます。
几帳面に細かな分析を繰り返しても、モーションマインドを高める効果はあるにしても、生産効率を大きく上げることはまず無理な話です。
｢あるべき姿を明確にして、それを実現するためのシステムを設計する｣という｢デザインアプローチ｣で進めるのが、工場改善の近道です。
とはいえ、目に付く不具合は、最小限度予め処理しておかなければなりません。
｢目に付く不具合｣とは｢マクロなムダ｣を言います。
一番分かりやすいムダは｢手待ちのムダ｣と言われることがあります。
ところが、この｢手待ちのムダ｣というものは、なかなか見えにくい。
なぜなら、人はする仕事がなくなったら、すぐに別の仕事（大抵は今しなくともよい仕事なのですが）を始めてしまうものです。
誰でも見えるムダは｢移動のムダ｣になります。
手ぶらの移動 ⇒ ｢空手｣
物を持っての移動 ⇒ ｢運搬｣
｢移動時間｣を計測してみてください。（ワークサンプリングがお勧めです）
マクロなムダが比較的簡単に取り除くことが出来ます。
昨日は安曇川体育館でスポーツ拳法の県大会決勝。湿度がものすごく高いこともあって水を飲みまくりました。帰ってからはビールをたらふく。今朝体重が１キロ増えていました。でも、どうして水分で体重が増えるのか？細胞に吸収されてしまうのでしょうか？
8/9 10:58
顧問先の会社がどこも夏季休暇に入っておられる。雨でもあるし、一日パソコンに向かうとしましょう。
8/12 11:51
工場の訪問指導をしても、行くのを止めたら大抵元の木阿弥に戻ってしまいます。工場内に改善の仕組みを作らないとだめですね。
8/13 11:52
ftpの接続が出来なくて原因が分からなかったのだが、何とｆｔｐサーバー名が変更されていた。兎に角うまく行きました。
8/15 20:09
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ＩＥ（分析的作業改善）がうまく行かない理由は、 個々の作業を分析的に細かく、細かく見すぎることにあります。
｢作業のムダを見つけて、ムダを取り除く｣
｢ムダがなくなれば、必要な作業だけが残る｣
というのが、分析的作業改善の考え方です。
｢歩いて行かなくても、手を伸ばしたら取れるところに工具を置いておく｣
｢両手がふさがっていたら、足でスイッチを入れられるようにする｣
｢材料切れを気にしなくて済むように、センサーを付ける｣
｢５分かかっていた作業を３分でできるようになった｣
こういった細かな改善を繰り返す結果、
｢作業効率が４０％上がった｣
といっても、工場全体からみたら、誤差範囲の効果でしか ありません。
ＩＥは主に｢作業（人の動き）のムダ｣に着眼しますが、
それに対してＴＰＭは、｢設備の不具合｣に着眼するものです。
ＴＰＭ（全社的生産保全）は、設備のミクロな不具合を ほじくり出してツブシテいって、設備能力を極限に持っていく 改善アプローチです。
機械をばらばらに分解して、汚れをふき取り、細かなキズが見つかったら取り除く。
｢ビス穴が４箇所あるのに、３本しかビスがない｣
｢１箇所だけ、ビスのサイズが違っている｣
｢ベルトの一部が裂けている｣
等など、色んな不具合が見つかります。
これらの細かい不具合点を、普通はモデル設備を決めて、１年ほどかけて徹底的に改善 していくわけですが、モデルラインの改善がようやく完了したころは、改善スタッフが疲労困憊してしまって、水平展開 する体力も気力もすでに無くしてしまっているのです。
ＩＥにしろ、ＴＰＭにしろ、優れた改善技法であるにもかかわらず 実際効果を上げることがほとんどない理由は、 これらは共通して｢分析的アプローチ｣だということです。
工場改善を｢短期間で｣｢確実に効果を出す｣ためには、 ｢工場全体をマクロに捉えて最適システムを作り上げる｣進め方、 すなわち｢デザインアプローチ｣の考え方が最適の方法といえましょう。
☆ 西谷経営技術研究所のＨＰはこちらです
⇒ http://www.nishitani-keiei.jp
｢リードタイム｣とは、受注から出荷までの時間のことです。
｢品質管理｣｢作業管理｣｢設備管理｣・・・世に言う｢工場カイゼン｣の終着点は｢リードタイムの短縮｣、これに尽きるといえます。
部品加工 → 組立 → 仕上げ → 検査 → 出荷
これらの各工程に、時間をどれだけ使っているか。
また、工程間には仕掛品があるはずです。
仕掛品は、何日間、又は何時間滞留しているのか。
これらの合計値がリードタイムになります。
リードタイムを短縮することができれば、
・ お客に商品を早く届けられる。
・ 残業・休出が減る。
・ 仕掛品が減る。
・・・・・・・
リードタイム短縮を目的と位置付けて、あらゆるカイゼン活動をその手段と考えてシステマティックに進めたら、ほとんどの問題が解決します。
☆ 西谷経営技術研究所のＨＰはこちらです。
⇒ http://www.nishitani-keiei.jp
｢品質管理｣｢作業管理｣｢設備管理｣・・・世に言う｢工場カイゼン｣の終着点は｢リードタイムの短縮｣、これに尽きるといえます。
部品加工 → 組立 → 仕上げ → 検査 → 出荷
これらの各工程に、時間をどれだけ使っているか。
また、工程間には仕掛品があるはずです。
仕掛品は、何日間、又は何時間滞留しているのか。
これらの合計値がリードタイムになります。
リードタイムを短縮することができれば、
・ お客に商品を早く届けられる。
・ 残業・休出が減る。
・ 仕掛品が減る。
・・・・・・・
リードタイム短縮を目的と位置付けて、あらゆるカイゼン活動をその手段と考えてシステマティックに進めたら、ほとんどの問題が解決します。
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工場管理職の宿泊研修。今夜は徹夜になるかも。たまにはいいか。
8/2 17:01
減量のためには、間食だけでなく食事を思い切って減らす。脂肪は落ちるが、筋肉も落ちる。目標体重に達したら、アミノ酸を十分摂る。一寸乱暴だけど、私はこれで１０ｋｇ落としました。至って健康です。
8/2 17:06
工程計画は難しい。多種多様の品番が入り乱れているから。しかしひとつの品番に絞って最適計画を考えたら、案外うまくいく。
8/3 10:47
滋賀県民体育大会スポーツ拳法競技が行われました。7日(土)は予選、8日(日)が決勝。僕は個人演武予選で敗退。前は黒帯を出し抜いて2位に入賞したことがあるのですが、そういつもいつも｢ツイテル｣とはいかないようです。
8/8 23:20
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部課長のレベルアップをしたいのならば、社長自らが部課長一人一人に対してＰＤＣＡを回し続けることです。
『マンディミーティング』
毎週月曜日、２時間早出して、部課長相手のＰＤＣＡミーティング。
(0) プロジェクトの最終目標と期日を確認する。
(1) 先週の実行計画と予測結果。
(2) 実績行動と実績結果。
(3) 予測結果と実績結果の差異分析。
(4) 今週とるべき行動と、結果予測。
とにかく続けることです。
６ヵ月続ければ、部課長が変わります。
☆ 西谷経営技術研究所のＨＰはこちらです
⇒ http://www.nishitani-keiei.jp
『マンディミーティング』
毎週月曜日、２時間早出して、部課長相手のＰＤＣＡミーティング。
(0) プロジェクトの最終目標と期日を確認する。
(1) 先週の実行計画と予測結果。
(2) 実績行動と実績結果。
(3) 予測結果と実績結果の差異分析。
(4) 今週とるべき行動と、結果予測。
とにかく続けることです。
６ヵ月続ければ、部課長が変わります。
☆ 西谷経営技術研究所のＨＰはこちらです
⇒ http://www.nishitani-keiei.jp