どこの工場でも、トップマネジメントの悩みはつきることがありません。
それもすべて例外なく、何十年も前から顕在している問題。
・不良品が多い。
・現場の整理整頓が行き届いていない。
・ムダな動きが多い。
・物が通路をふさいでいる。
・計画通りの生産ができていない。
・現場まかせで、管理状態でない。
・研修会を開いてもその場限り。現場に持ち帰って実践されない。
・クレームが出ても、全く切迫感がない。
等など。
どの工場でも、昔からある同じ問題を悩み続けておられます。
どの工場でも手をこまねいておられるわけではありません。
改善・改善はそれなりに実行しておられるのです。
それでも｢困った｣｢困った｣と言い続けているのは、画期的な変化がないから、｢変わった｣という実感が感じられないのです。
地道な改善は必要ですが、カンフル剤を打ってみましょう。
皆があっと驚く変化を起こしてみましょう。
それも、戦略的に仕掛けてみようではありませんか。
西谷経営技術研究所のＨＰはこちらです
⇒ http://www.nishitani-keiei.jp
小学生の頃、テレビで電動鉛筆削り機のＣＭをやっていました。
｢○秒で鉛筆が削れます。ムダな時間を減らすことができます｣
というのが売り文句だったと記憶しています。
兎に角新しい物は大好きなので、早速母親にねだったが、
｢テレビを見る時間を減らしたらいいでしょう｣
確かにそのとおり。
カイゼンのポイントは、まず｢マクロなムダ｣を取り去ること。
サーブリック分析で、指先一本の動きをカイゼンするなど、ナンセンス。
モーションマインドを高める効果はあるにしても、大きなムダがごろごろしている現場では、重箱の隅をほじくる効果もない。
手法におぼれないこと。
重点を見極めないと、実際の効果を出すことはできません。
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｢○秒で鉛筆が削れます。ムダな時間を減らすことができます｣
というのが売り文句だったと記憶しています。
兎に角新しい物は大好きなので、早速母親にねだったが、
｢テレビを見る時間を減らしたらいいでしょう｣
確かにそのとおり。
カイゼンのポイントは、まず｢マクロなムダ｣を取り去ること。
サーブリック分析で、指先一本の動きをカイゼンするなど、ナンセンス。
モーションマインドを高める効果はあるにしても、大きなムダがごろごろしている現場では、重箱の隅をほじくる効果もない。
手法におぼれないこと。
重点を見極めないと、実際の効果を出すことはできません。
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工場管理職の研修で、
｢仕事にムダが必要と思う人はおられますか？｣
と聞いたら、
どこでも１割程度の人が手を上げられます。
｢ムダ｣とは｢目的達成の阻害要因｣のこと。
目標達成を阻む行為が必要であるわけがありません。
｢でも、重量物を扱う現場では、たまには息抜きさせてやらないと・・｣
｢余裕｣は必要です。
適度な休息を与えないと、却って仕事の能率が落ちますし、労働衛生上
の問題が起こることもある。
手を上げた人は、｢ムダ｣と｢余裕｣を取り違えておられるようです。
『プロセス･マネジメント』は、｢マクロなムダの除去｣からスタート
します。
｢マクロなムダ｣とは、
・ 定置作業なのに、持ち場を離れる。
・ 人に問い合わせる。（この出来栄えで品質ＯＫなのか、など）
・ 機械の調整に手間取っている。
など。
ある工場でワークサンプリングをしたところ、この種のムダが２時間
も観測されました。特定の作業者の話です。
ほとんどが材料を取りに行く時間だったのですが、こういった作業は
つい、｢必要な仕事｣と考えてしまいます。
作業者自身がムダと認識していないムダは、現場のあちこちに
ころがっています。
これは作業者が悪いのではなく、管理者が教育していないところに
問題があるのです。
管理者自身が｢ムダ｣と｢余裕｣の区別を付けられないというのは、
管理者を管理する側に問題があるということになりますね。
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｢仕事にムダが必要と思う人はおられますか？｣
と聞いたら、
どこでも１割程度の人が手を上げられます。
｢ムダ｣とは｢目的達成の阻害要因｣のこと。
目標達成を阻む行為が必要であるわけがありません。
｢でも、重量物を扱う現場では、たまには息抜きさせてやらないと・・｣
｢余裕｣は必要です。
適度な休息を与えないと、却って仕事の能率が落ちますし、労働衛生上
の問題が起こることもある。
手を上げた人は、｢ムダ｣と｢余裕｣を取り違えておられるようです。
『プロセス･マネジメント』は、｢マクロなムダの除去｣からスタート
します。
｢マクロなムダ｣とは、
・ 定置作業なのに、持ち場を離れる。
・ 人に問い合わせる。（この出来栄えで品質ＯＫなのか、など）
・ 機械の調整に手間取っている。
など。
ある工場でワークサンプリングをしたところ、この種のムダが２時間
も観測されました。特定の作業者の話です。
ほとんどが材料を取りに行く時間だったのですが、こういった作業は
つい、｢必要な仕事｣と考えてしまいます。
作業者自身がムダと認識していないムダは、現場のあちこちに
ころがっています。
これは作業者が悪いのではなく、管理者が教育していないところに
問題があるのです。
管理者自身が｢ムダ｣と｢余裕｣の区別を付けられないというのは、
管理者を管理する側に問題があるということになりますね。
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健康診断の時の女性栄養士さんの話「ビール１リットルは一寸多いですね。半分に減らしませんか？でも暑いですしね」 よく分かっておられます。
7/31 23:36
スポーツ拳法堅田道場の作務。練習よりもキツイ。バテました。おまけに、溝のグレーチングに指を挟んで散々。家では年末の大掃除もしないのに。
7/31 23:46
>>もっと見る
【最近の発見】どんな仕事でも、達成するためのステップがあります。ステップごとのアウトプットを事前に明確にしておけばステップの検証にもなりますし、やり直しなどのムダを防ぐことができます。
7/23 9:55
｢目的を明確に！｣とはよく言われることですが、これも慣れないと結構難しいみたいです。テーマを与えられたら直ぐに行動する人がいますが、｢テーマ｣→｢目的｣→｢行動計画｣をきっちり立てないとやり直しが多くなってしまいます。
7/23 11:37
昨日守山で、｢これから始める工場カイゼン｣セミナーをやりました。受講者からは予想以上の好評をいただき、ほっとした思いです。次は応用編をやってみることにします。
7/25 13:15
>>もっと見る
今さらながら、ＰＤＣＡとは、Ｐｌａｎ Ｄｏ Ｃｈｅｃｋ Ａｃｔ のこと。
Ｐｌａｎ ：目標を設定して、実行計画を立てる。
Ｄｏ ：計画を実行する。結果が出る。
Ｃｈｅｃｋ：予定と結果（実績）の差異分析をする。
Ａｃｔ ：差異分析結果に基づいて次の手を打つ。
のことです。
よく｢仮説・検証｣といわれますが、
Ｐが仮説で、Ｃが検証になります。
Ｐで実行計画を立てるわけですが、これがまさに｢仮説｣。
｢こういう行動をとったら、こういう結果が出るはずだ｣
が｢仮説｣です。
実行計画はあくまで机上で作成するものです。
Ｐの段階で保有している情報に基づいて計画を立てる
ことになります。
ところが、実際行動を起こしてみると、新たな情報が
入ってきます。
その新たな情報に基づいて、必要ならば計画を見直し
することも必要になってきます。
計画はこまめに改訂しなければなりません。
一度決めたからといって、結果が出るまでそれにしがみ
付く必要は全くないのです。
西谷経営技術研究所のＨＰはこちらです
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Ｐｌａｎ ：目標を設定して、実行計画を立てる。
Ｄｏ ：計画を実行する。結果が出る。
Ｃｈｅｃｋ：予定と結果（実績）の差異分析をする。
Ａｃｔ ：差異分析結果に基づいて次の手を打つ。
のことです。
よく｢仮説・検証｣といわれますが、
Ｐが仮説で、Ｃが検証になります。
Ｐで実行計画を立てるわけですが、これがまさに｢仮説｣。
｢こういう行動をとったら、こういう結果が出るはずだ｣
が｢仮説｣です。
実行計画はあくまで机上で作成するものです。
Ｐの段階で保有している情報に基づいて計画を立てる
ことになります。
ところが、実際行動を起こしてみると、新たな情報が
入ってきます。
その新たな情報に基づいて、必要ならば計画を見直し
することも必要になってきます。
計画はこまめに改訂しなければなりません。
一度決めたからといって、結果が出るまでそれにしがみ
付く必要は全くないのです。
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｢持ち場離れ｣といっても、何もサボっているわけではないのです。
・次に加工する材料を取りに行く。運んでくる。
・仕様書が手元にないので探しに行く。
・だれかに問合せに行く。
持ち場離れも何等かの目的を持った行動です。
しかし、定位置作業の場合は、｢持ち場離れはすべてムダ｣。
材料を取りに行くのもムダ。
材料を運んでくるのもムダ。
組立なら組立、溶接なら溶接。
主体作業だけが付加価値を生み出す行為であって、
それ以外の作業（付随作業）はすべてムダなのです。
でも、材料を取りに行かなければ仕事ができないじゃないか。
確かに材料がなければ仕事ができませんが、取りに行かなくても
済ませる方法はないのか？
手を伸ばしたら材料が取出せるようにするにはどうしたら
いいのか？
｢仕方がない｣｢当たり前｣を口ぐせにしているうちは、工場は
進歩しないですよ。
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・次に加工する材料を取りに行く。運んでくる。
・仕様書が手元にないので探しに行く。
・だれかに問合せに行く。
持ち場離れも何等かの目的を持った行動です。
しかし、定位置作業の場合は、｢持ち場離れはすべてムダ｣。
材料を取りに行くのもムダ。
材料を運んでくるのもムダ。
組立なら組立、溶接なら溶接。
主体作業だけが付加価値を生み出す行為であって、
それ以外の作業（付随作業）はすべてムダなのです。
でも、材料を取りに行かなければ仕事ができないじゃないか。
確かに材料がなければ仕事ができませんが、取りに行かなくても
済ませる方法はないのか？
手を伸ばしたら材料が取出せるようにするにはどうしたら
いいのか？
｢仕方がない｣｢当たり前｣を口ぐせにしているうちは、工場は
進歩しないですよ。
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非公開なのですが、｢改善スタッフ養成塾｣を開講しています。
プラスチックの機械加工をしている会社の社長から依頼された
のがきっかけでした。
｢このＳ君を改善の専任者にします。1年で一人前に育ててもらえ
ますか？｣
５０人ほどの工場なのに、専任にして大丈夫なのか？
どこかの現場に欠員ができたとき、ピンチヒッターにされる
ことはないのか？
心配はあったが、兎に角｢改善スタッフ養成塾｣を開講しました。
一つ目の改善テーマは、私が決めた。
そこの工場にはそれまで数回改善指導に出掛けていたので、問題点
は十分把握できています。
練習用のテーマとして、仕上げ工程の５人作業を３人にすることを
目標設定しました。
基本的なカイゼン技法をまず教え込んで、それに基づいて、
改善計画を立ててもらいました。
最初はだれでもそうなのですが、技法を覚えると、技法を使うこと
が目的になってしまって、やるべきテーマを忘れることがあります。
Ｓ君も全く同じで、覚えた技法を駆使して問題の掘り起こしをやる
のですが、いつの間にか目的と手段とが入れ替わってしまっている。
でも３ヶ月ほどたった時から突然改善速度がスピードアップしてきま
した。
Ｓ君も、自分なりのバリエーションが出来てきたようです。
スタートしてから丁度１年たちましたが、８人の作業者を削減。
彼らを材料の準備や、設備の保全に回ってもらい、当初５０％程度
だった実作業者の作業密度が７５％にまで上昇しました。
｢有効作業効率｣を上げれば時間当たり出来高がアップして、リード
タームが短縮されます。
改善レベルの低い工場では、分析的にメスを入れたら、それだけで
生産性がぐっと上がるものです。
Ｓ君も、かなり改善に味を占めたみたいです。
もっと高度な改善をやりたいという気が高まってきました。
そろそろ分析を卒業して、プロセスマネジメントを覚えてもらう
ステップに入るとしましょうか。
プラスチックの機械加工をしている会社の社長から依頼された
のがきっかけでした。
｢このＳ君を改善の専任者にします。1年で一人前に育ててもらえ
ますか？｣
５０人ほどの工場なのに、専任にして大丈夫なのか？
どこかの現場に欠員ができたとき、ピンチヒッターにされる
ことはないのか？
心配はあったが、兎に角｢改善スタッフ養成塾｣を開講しました。
一つ目の改善テーマは、私が決めた。
そこの工場にはそれまで数回改善指導に出掛けていたので、問題点
は十分把握できています。
練習用のテーマとして、仕上げ工程の５人作業を３人にすることを
目標設定しました。
基本的なカイゼン技法をまず教え込んで、それに基づいて、
改善計画を立ててもらいました。
最初はだれでもそうなのですが、技法を覚えると、技法を使うこと
が目的になってしまって、やるべきテーマを忘れることがあります。
Ｓ君も全く同じで、覚えた技法を駆使して問題の掘り起こしをやる
のですが、いつの間にか目的と手段とが入れ替わってしまっている。
でも３ヶ月ほどたった時から突然改善速度がスピードアップしてきま
した。
Ｓ君も、自分なりのバリエーションが出来てきたようです。
スタートしてから丁度１年たちましたが、８人の作業者を削減。
彼らを材料の準備や、設備の保全に回ってもらい、当初５０％程度
だった実作業者の作業密度が７５％にまで上昇しました。
｢有効作業効率｣を上げれば時間当たり出来高がアップして、リード
タームが短縮されます。
改善レベルの低い工場では、分析的にメスを入れたら、それだけで
生産性がぐっと上がるものです。
Ｓ君も、かなり改善に味を占めたみたいです。
もっと高度な改善をやりたいという気が高まってきました。
そろそろ分析を卒業して、プロセスマネジメントを覚えてもらう
ステップに入るとしましょうか。
膝が痛いので整形外科に行って来ました。ところがそこのトイレが何と和式。ちょっと配慮が不十分な気がしましたね。
7/12 13:31
小雨の中、高校生と思われる女の子がじっと地面と見つめていました。見てみると何とカタツムリ。こんなもの見るの何年ぶりか。｢いいね。持って帰らないの？｣｢いえ、それはちょっと｣ こういったものはじっと見ていて飽きないですね。
7/13 22:05
天橋立の近くの工場で、今日は改善実績報告会がありました。実は心配していたのですが、皆さん上手に発表されていました。社長も、皆さんの上達を評価されたみたいです。工場カイゼンは永遠にして無限。｢時間ゼロ、コストゼロ｣の理想状態に一歩一歩近付けることが工場の使命なのです。
7/16 23:16
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カイゼンを経験していない人に、いきなり改善テクニックをあれこれ説明しても、なかなか理解してもらうことができない。
まずは｢成功体験｣を味わってもらって、日常管理とはちがった、カイゼンの面白さとやり甲斐を感じていただくほうがいい。
忙しく動き回っている作業のうち、付加価値を生み出している行動はどれとどれか。
｢工具を取りに行く｣だとか、｢工具置き場で工具をさがす｣といった行動はすべて｢ムダ｣。
人間はだれでも、体を動かしていれば仕事をしているという錯覚に陥ってしまいますが、体を動かしていてもほとんどの作業はムダなんだ、ということ、
｢必要なムダ｣などどこにもない、ということを認識してもらって、そのムダを取り除くことがカイゼン活動のスタートです。
分析的カイゼンの第一歩は、｢ムダの発見｣と｢ムダ取り｣ということです。
デザインアプローチの前に、ムダを見る目を養ってもらうことが重要です ね
まずは｢成功体験｣を味わってもらって、日常管理とはちがった、カイゼンの面白さとやり甲斐を感じていただくほうがいい。
忙しく動き回っている作業のうち、付加価値を生み出している行動はどれとどれか。
｢工具を取りに行く｣だとか、｢工具置き場で工具をさがす｣といった行動はすべて｢ムダ｣。
人間はだれでも、体を動かしていれば仕事をしているという錯覚に陥ってしまいますが、体を動かしていてもほとんどの作業はムダなんだ、ということ、
｢必要なムダ｣などどこにもない、ということを認識してもらって、そのムダを取り除くことがカイゼン活動のスタートです。
分析的カイゼンの第一歩は、｢ムダの発見｣と｢ムダ取り｣ということです。
デザインアプローチの前に、ムダを見る目を養ってもらうことが重要です ね