この３年で大きく変わったこと
ブログ更新をしなかったこの３年で、クリートを取り巻く環境が大きく変化しました。一番それを感じるのが、ASEANとの関係です。
インハウスデザイン部門を強化しようと考える企業に対して、あらゆるサービスを提供するのが私たちの仕事ですが、この事業をスタートさせた２００４年頃その業務フィールドは全て国内でしたが、今ではそのエリアがタイ・インドネシア・韓国・台湾・上海といった範囲に広がり、そのウェイトが増えてきました。
私を含む誰か、常に海外で仕事をするようになるというのは、 自分達の限界が広がって行く意識も運んでくれます。
日本や先進国だけ見ているとどうしても未来に希望が持てなくなっている方がいれば、その視線を少し遠く（少しですよ！）に向けてみることをお進めします。
（つづく）
インハウスデザイン部門を強化しようと考える企業に対して、あらゆるサービスを提供するのが私たちの仕事ですが、この事業をスタートさせた２００４年頃その業務フィールドは全て国内でしたが、今ではそのエリアがタイ・インドネシア・韓国・台湾・上海といった範囲に広がり、そのウェイトが増えてきました。
私を含む誰か、常に海外で仕事をするようになるというのは、 自分達の限界が広がって行く意識も運んでくれます。
日本や先進国だけ見ているとどうしても未来に希望が持てなくなっている方がいれば、その視線を少し遠く（少しですよ！）に向けてみることをお進めします。
（つづく）
２０１４年 人材採用に向けて
およそ２年半ぶりのブログ更新です。
このブログを書く目的は主に、クリートへ新たな仲間を迎える時 応募者の皆さんに私という人間を知ってもらうことにあります。 つまりクリートはこの２年半新しく仲間を迎えないできたわけです。「雇用の創造と維持」をミッションにする企業にしては、情けない限りではありますが、無理すれば「維持する」方をおざなりにしてしまうため、ここまで時間が開いてしまいました。
この間、社会情勢が変わり 私の考えもそれにアジャストしてきました。
そんな変化をまた、このブログを通して お伝えしていきたいと思います。
このブログを書く目的は主に、クリートへ新たな仲間を迎える時 応募者の皆さんに私という人間を知ってもらうことにあります。 つまりクリートはこの２年半新しく仲間を迎えないできたわけです。「雇用の創造と維持」をミッションにする企業にしては、情けない限りではありますが、無理すれば「維持する」方をおざなりにしてしまうため、ここまで時間が開いてしまいました。
この間、社会情勢が変わり 私の考えもそれにアジャストしてきました。
そんな変化をまた、このブログを通して お伝えしていきたいと思います。
きっと大きな変化がおきる１０年（最後）
ヒュンダイ自動車なら１週間。ホンダは１年かかる。これはいかに日本企業が意思決定に時間を要するかについて、最近聞かされた話です。 ソニーとサムスン電子でも同じような話を耳にします。ホンダもソニーもかつては重要決定事項でさえ、その日中に答えが出せたスピード経営で知られた会社です。
前例があること、理屈で答えが出ることなら１週間で意思決定できるにもかかわらず、前例のないことになると１年かけても答えが出ない。 これは会社に優秀な人がいなくなったのではなく、優秀な人ばかりを集めてしまったがゆえに起きる現象です。しかし、その優秀な人たちが創造的な行動中心にこの１０年で活動を変えていくと 私は考えています。そしてそれらが原動力となって日本に大きな変化をもたらせることでしょう。
ドラッカーは「未来は未確定であるがゆえに、自らの力で変えることができる」ということを著書の中で述べています。失われた２０年の中で学んだことが花開く日はそう遠くありません。
前例があること、理屈で答えが出ることなら１週間で意思決定できるにもかかわらず、前例のないことになると１年かけても答えが出ない。 これは会社に優秀な人がいなくなったのではなく、優秀な人ばかりを集めてしまったがゆえに起きる現象です。しかし、その優秀な人たちが創造的な行動中心にこの１０年で活動を変えていくと 私は考えています。そしてそれらが原動力となって日本に大きな変化をもたらせることでしょう。
ドラッカーは「未来は未確定であるがゆえに、自らの力で変えることができる」ということを著書の中で述べています。失われた２０年の中で学んだことが花開く日はそう遠くありません。
きっと大きな変化がおきる１０年（その４）
創造的思考をマネジメントに活かす提言を、これまでもIDEOをはじめとしたイノベーションコンサルティング会社は提唱してきましたが、日本では今一つ受け入れられません。 それは前例と理屈でものを考える方が賢く安全であるという風潮が、多くの会社で蔓延してきたからです。２０年前まで確かにそれは、そうだったのかもしれません。
つい先ごろサンヨーの白物部門がハイアールの売却されるなど、失われた２０年の間に世界的に有名な日本ブランドがいくつも消えていきました。これは前例と理屈でばかりものを考えることが時として愚かであるということを、多くのビジネスマンに示したということです。
たとえ会社で良いラインについたからと言って、そんなものはつぶれた会社の株券みたいなもので、組織がなくなってしまえば全く意味を持ちません。 それより自分がその時、何を判断し、何に挑戦し、どのような結果と、どのような責任を果たしたのかが残る方が、結果としてプラスになるということを気づき始める１０年。
これはきっと日本の企業に大きな変化をもたらせることと、私は考えています。
つい先ごろサンヨーの白物部門がハイアールの売却されるなど、失われた２０年の間に世界的に有名な日本ブランドがいくつも消えていきました。これは前例と理屈でばかりものを考えることが時として愚かであるということを、多くのビジネスマンに示したということです。
たとえ会社で良いラインについたからと言って、そんなものはつぶれた会社の株券みたいなもので、組織がなくなってしまえば全く意味を持ちません。 それより自分がその時、何を判断し、何に挑戦し、どのような結果と、どのような責任を果たしたのかが残る方が、結果としてプラスになるということを気づき始める１０年。
これはきっと日本の企業に大きな変化をもたらせることと、私は考えています。
きっと大きな変化がおきる１０年（その３）
リスクを取り始める人が増えるとどうなるか？ きっとデザインにも変化が現れると思います。 これが私がこのテーマで一番伝えたいことです。商品デザインにはその会社の体質が色濃く反映します。 中間管理職がリスクを取れない風土を持つ会社や、判断にやたらと時間がかかる会社のデザインは、それを反映して濁ります
反して商品デザインと商品競争力がうまく噛み合っている会社は、組織の風通しも良く リスクを取れる仕組みと風土が存在します。 デザインコンシャスな会社の多くが、創業者社長による経営であることは偶然ではありません。
多くの執行役員たちは、デザインが理屈で理解できるものではないと分かっているにも関わらず デザインに関する判断を求められた時には理屈で考えようとします。 同じように彼らは過去の延長線上にない選択肢を選ぶべきか？それとも前例に沿ったやり方で進むべきかを考える時、すなわち経営に創造的発想と勇気を求められる状況であっても、理屈で考えようとします。
理屈で考えてしまえば、前例主義にならざるを得ません。 しかしそれでは時代の変化に会社を合わせることができず、競争力を失うことになります。 創造的発想はそれが結果に結びついた後、ようやく理屈で説明できるようになりますが、経営判断を行う時点ではそれができません。 執行役員会にはそうした場面に於いて理屈ではないけれど正しい判断ができる能力が必要で、 そうしたトップマネジメントチームを備える組織には、自然と優れた商品デザインが備わるのだと思います。
反して商品デザインと商品競争力がうまく噛み合っている会社は、組織の風通しも良く リスクを取れる仕組みと風土が存在します。 デザインコンシャスな会社の多くが、創業者社長による経営であることは偶然ではありません。
多くの執行役員たちは、デザインが理屈で理解できるものではないと分かっているにも関わらず デザインに関する判断を求められた時には理屈で考えようとします。 同じように彼らは過去の延長線上にない選択肢を選ぶべきか？それとも前例に沿ったやり方で進むべきかを考える時、すなわち経営に創造的発想と勇気を求められる状況であっても、理屈で考えようとします。
理屈で考えてしまえば、前例主義にならざるを得ません。 しかしそれでは時代の変化に会社を合わせることができず、競争力を失うことになります。 創造的発想はそれが結果に結びついた後、ようやく理屈で説明できるようになりますが、経営判断を行う時点ではそれができません。 執行役員会にはそうした場面に於いて理屈ではないけれど正しい判断ができる能力が必要で、 そうしたトップマネジメントチームを備える組織には、自然と優れた商品デザインが備わるのだと思います。