成長が見える

当社の人事評価制度は、経営陣でもなく人事部でもなく、一般社員が創っています。毎年全社員の中から「評価改定委員会」のメンバーが選出され、そのメンバーが1年かけて来期の評価制度の見直しを行います。この委員会の議論に、私は参加しません。翌年の評価は、見直された評価に従って査定されます。その査定により給与が決まる仕組みです。

この制度は3年前から始めたのですが、当初は「社員に任せて、評価基準が甘あまになったらどうしよう」とか「人件費が想像以上に増加したらどうしよう」と内心不安でしたが、やってみたら、選抜されたメンバーがしっかり議論し、しかも公正な評価基準を創出してくれて、まったくの杞憂でした。

携わったメンバーによれば、みなさん自分が代表して議論をしていることをしっかり自覚して委員会に参加していたといい、その分いい加減な議論はできないと考えていたといい、それを聞いた私は「当社の社員はなんてすばらしいんだ!!」と自画自賛していました。

今ではこの仕組みは4年目を迎え、もうすっかり「社員が自分たちで給料を決める」会社になっています。

この仕組みの良いところは、まず委員会のメンバーが手挙げ制で、「給料に不満がある人が直接給料体系を変えられるところ」。逆に「不満があってもそれを公表しない人は不満を解消するチャンスを自ら放棄していることになるんですよ」というメッセージを発することもできる。これを始めたことで、「ただ不満を言う人」はだいぶ減ったように思います。

そして社員自ら評価基準をつくることで、「当社社員のモデル像」がくっきり浮かびあがってきました。評価基準は具体的な行動に落とし込んでいるので、「こういう行動をすると評価される」ということが具体的にわかります。社員が考える良い行動を重ねることで、評価が上がり、給料が増えていく。これを続けていけば、皆が自然に「当社の中での模範的な行動スタイル」に近づけていけると思っています。

ただ私が考えるこの制度の一番のメリットは、ほかにあります。それは「成長が可視化できること」です。

この評価基準を使って、四半期ごとに全社員が評価ミーティングを行います。評価ミーティングごとに、自分が以前よりも何ができるようになって、その結果給料が上がっているというのが目に見えるので、自分の成長をじかに感じることができる。それがこの制度の一番の長所だと思っています。

最近は「この会社に居ても成長を感じられない」と退職をする新卒社員が多いと聞きますが、それは成長を感じられないのではなく、「成長を感じる仕組みがない」だけなのではないかと思います。仕事をすればなにかしら経験をするはずで、その経験値が乗る分、成長していないはずがありません。それを自分が見えるような仕組みがあれば、本人も納得して頑張るのではないかと思います。

当社の評価制度は、現時点の評価をするためのものではありますが、「これから目指す成長の姿をみせるもの」でもあります。実はこちらのほうが大事なのではないかと、最近は感じています。

来期の評価体系は、毎年12月の社員総会で発表され、翌年3月まで社員説明会を繰りかえし、4月から施行されます。来期の体系が今期からどうバージョンアップされるのか、総会での発表が楽しみです。

 

しごとの面白み

入社前の研修で、任天堂元社長の岩田聡さんの言葉を紹介しています。

『仕事って、おもしろくないことだらけなんですけど、「おもしろさを見つけることのおもしろさ」に目覚めると、ほとんどすべて面白くなるんです。』

(「岩田さん 岩田聡はこんなことを話していた。 (ほぼ日刊イトイ新聞著)」より)

仕事って面白いことばかりではない。でも面白いところを1点でも見つけられれば、そこから面白くなっていく。
問題はその1点をどうやって見つけるか?

私は、仕事の面白みは、仕事自体からではなくて、仕事をしたことによる他者の反応から見つけられるのではないかと考えています。仕事を依頼した人からありがとうと言われる。もう一度言ってもらえるように、もっと言ってもらえるように、工夫改善していく。そこから仕事の面白みを感じはじめるのではないかと思います。

例えば料理人がお客様にありがとうと言われ、こんどはもっとおいしいものを作ろうと考えるとか。自分の作ったものを使った人にありがとうと言われ、次はもっとうまくつくろうと考えるとか。

日々の仕事の中から面白みを見つけるのはなかなか難しい。むしろ面白みは、その外側にある。
相手が喜んで、それをみてうれしいと思う、もっとうまくやろうとして、どんどん面白くなっていく。そんなサイクルなのではないかと思います。

仕事がただの「時間の切り売り」ではもったいない。そう考えている人はとても残念です。

自分の仕事をだれかに喜んでもらい、それをみて自分も仕事が面白くなっていく。ただ作業をする以上の価値を、仕事に見いだせたほうが、幸せになると思います。そのカギが、ありがとうと言われること、ひとに感謝をされることなんじゃないかなと思います。
 

本日のIT用語

当社の入社前研修は、毎回私の「本日のIT用語」というタイトルの10分間のアイスブレイクで始まります。
この業界で使われるIT用語を、毎日1つ、10分くらいで私が説明しています。

例えば、自分の作業環境のことを「ローカル」と言いますが、説明を受けないまま現場で「その資料ローカルに置いといて」と言われても、どうすればいいか、見当がつきません。そのような「現場だと普通に使われている用語を、現場に行く前に教えといてあげる」という趣旨がこの授業の内容なのですが、私はこのコーナー?をとても大事に思っています。

なぜなら新入社員にとって、これから入社する会社の社長が毎日少しでも話をしてくれたら、これから自分もこの会社でがんばろうという気持ちになってくれると思うからです。

こちらにとっても、入社前から社員の顔と名前が一致でき、どんな人かもなんとなくわかっている。こんな都合のいい機会は、仕事がはじまったら多くは持てません。

そういうわけで、「入社してから一度も社長と話したことがない」なんていうのは、当社ではありえません。入社式のときだけ話した、社長がどんな人かわからないなんていうこともありません。

こんな会社めったにないはずだぞと、ひそかに想いながら、これにこだわって、さぼらず毎日、新入社員と話をすることを楽しんでいます。

なぜコミュニケーションに力を入れるのか?

コロナが明けて、オフラインのコミュニケーションが増えてきています。社員全員が集まる「社員総会」は、4月、8月と、会場を借りたオフラインでの会合を再開しました。毎月の誕生日社員を集めて食事をする「誕生日会」も５月から再開し今月で５回目です。外国籍社員の母国の食事をしながら国の紹介をする国際交流イベントも、ガーナとウズベキスタンの２か国の会を、オフィスで行いました。

これら社内のイベントは、コロナ前から行っており、いずれも復活した催しです。当社がなぜこのような社内コミュニケーション活動に力を入れるのか?
それは、人と人が集まってお互いの知恵を持ち寄って社会を生きぬいていく集団が、「会社」というものだと考えるからです。

17年前の設立時の動画でも言っていますが、ただ会社が儲かって利益を上げても、それが所属する社員や周囲の方々に還元されないのなら、その儲けは、ただの経営者の自己満でしかない。会社をやっている意味がないと思います。

人が集まるのだから集まるメリットがある。それが情報交換とかコミュニケーション。あつまったいろんな人から知識や情報をもらう。自分の情報をあげる。それが「会社」という組織のメリットで、コミュニケーションすることが、会社という組織が存在する意義だと思っています。人同士のやりとりがないのなら、人があつまる必要はありません。

当社には200人の留学経験者や15か国以上の外国人がいます。その知識や情報をなるべくたくさん交換させて、自分の知識や力にしてもらう。そのために、社員同士が交流するコミュニケーションイベントに力を入れています。

当社がGOAL(https://alexsol.co.jp/goal/)という海外研修プログラムを行っているのも、With your experience(https://with-your-experience.com/)という留学経験メディアを運営しているのも、このメンバーが集まってこそできる事業だからです。このメンバーがあつめた知識や経験があるからこそ、この事業ができるのです。この会社だからできること、このメンバーがあつまったからできることが、今当社がやっている事業なのです。

これらの事業は、まだまだ投資の段階です。社内コミュニケーション活動も、福利厚生にはなりますが、その分利益が目減りすることになるかもしれません。それでもこれらの活動は、当社が「会社」として存在する意義として、これからもコツコツ続けていきます。

チャンスはリスクの形をしてやってくる

チャンスはリスクの形をしてやってくる。むしろチャンスの姿は見えないことが多い。リスクを受け入れることで結果それがチャンスだったということが往々にしてあります。

例えば私は、20数年前、ITの経験どころかパソコンすらあまり触ったことのない状態で、友達のIT企業に入社しました。当時の私は、ITをまったく知らないまま仕事に就くリスクよりも、新しい経験を積んで自分の未来が開けるチャンスとしか思えませんでした。

成功を掴むためには、このチャンスが隠れている「リスク」を、恐れずに受け入れる必要があります。もちろん失敗や挫折もあるでしょう。でもリスクを受け入れることは、失敗からの学びや成長を得ることもできるのです。

当社に来ることもチャンスばかりではないかもしれません。とくにこれから新しくIT業界に挑戦する方にとっては、当社への入社はリスクに感じるかもしれません。でもそこをチャンスと思える人に、門をたたいてほしいと思います。リスクをチャンスと思うかは自分次第。そう考えることができるのが「バックパッカー精神」だと思います。バックパッカーマインドでリスクをチャンスにしようと思う人に、ぜひ来てもらいたいです。

同じ絵を見る

先日、週末に携わっている少年ラグビーチームの夏合宿に行ってきました。場所は長野県菅平高原。「ラグビー合宿の聖地」として有名なところです。
そこでは、少年ラグビーだけでなく、中学生高校生のチームも練習をしています。そんな他チームの指導者やコーチを見ていて、「会社経営もチーム作りと一緒だな」とつくづく感じました。

毎年毎年試行錯誤して、いろんな工夫をしてよりよい練習を考える。時にはチームの方向性を直接伝えたり、時にはリーダー陣に任せてこちらは口を挟まない。攻め方や守り方も、チームトークで選手自身で考えさせる。

ラグビーではよく「同じ絵を見る」という表現を使いますが、一緒に試合をしている味方全員が同じ状況と戦略を共有していることを言います。2019年の日本代表はこの同じ絵を見ることができていて、快進撃を続けました。

会社経営にもこの言葉がそのまま当てはまります。いろいろな角度からのコミュニケーションで、社員に同じ絵を見るように仕向ける。そのための仕掛けや仕組みを考えて、それをコツコツと実行する。

高校ラグビーの名監督が、毎年毎年試行錯誤しながらチームを作るように、会社も毎年毎年改善改良しながらコツコツと作っていかないとと、菅平の青空と緑の下、練習する子供たちを見ながら思いました。

雑誌『経済界』に「人材育成企業」として掲載されました。

記事はこちら→　

2020年4月「週刊新潮」取材動画

動画はこちら↓　

Giveする人がいい会社をつくる

この前ラジオを聴いていたら、「だれも動かないといたたまれなくなって自分で動いてしまう」ことに悩んでいるという人の話を聞きました。例えば職場で「飲みに行こう‼」と盛り上がったのに、まわりは「いいですねー。行きたいですねー。」というばかりで誰もその先の話をしない。その雰囲気にもやもやしてつい「じゃあ私場所決めるね」と言ってしまう自分がいる。損な役回りだとわかっているのに動いてしまう自分に悩んでいる、ということでした。

私はこういう人を最大級に称えたいと思います。ラジオでも言ってましたが、こういう人がいて「世界は回る」のだと思います。こういう人は「Giveする人(Giver)」と言われます。

私たちが会社に所属する目的の一つは、お互いに助け合い、支え合うことです。しかし、現実には、一部の人々に、受け取るだけで何も与えようとしないケースもあります。それが、組織の一体感や連帯感を欠いてしまう原因の一つになっています。そこで重要なのが、「Giveする人」の存在です。

Giveする人は、他の人がしてほしいことに対して理解を示し、喜んで手助けをします。例えば、困っている人に寄り添い、励ましの言葉をかけることや、スキルや知識をシェアすることです。Giveする人は、自分の経験やリソースを惜しまずに提供し、組織全体の成長に自然に貢献しています。

また、Giveする人は他者への感謝の気持ちを積極的に表現します。会社内での協力や支援に対してお礼を言うことは、お互いの絆を深め、信頼関係を築く手段になります。Giveする人は、他者を自然に称えることで、ポジティブな雰囲気を醸成します。日本だとこのような人は「世話焼き」とも言われます。

世話焼きな人は、相手の状況や感情に配慮し、手助けやサポートを提供しますが、ときには相手にとって都合の悪い行動をとると、「おせっかい」と捉えられることもあります。

この「世話焼き」と「おせっかい」の境界線は難しく、自分の行動がおせっかいと思われるのを嫌がり動かない人も多い中、Giveする人は自分よりも相手を先に考えるので、行動することに躊躇がありません。おそらく、Giveした以上に見返りを得たという人は少ないのだと思います。実際はGiveばかりしていて「私っていつも最終的には損してるよね…」と感じている人が世の中にはたくさんいるのではないでしょうか?

私はぜひこのGiveする人たちを称えたい。Giveする人は周りにエネルギーを与える太陽のような存在です。このような人が損を感じるより誇りや自分の強みと感じる会社にしたい。Giveする人が会社を回しているのです。彼ら彼女らの行為が連鎖して、会社内に感謝の念や一体感を生むのです。これがいい会社になる原因です。

でも、Giveできる人は組織内にそんなに多く存在しません。この貴重な能力のある人材を、口ばかりで動かない大多数より、大きく評価していきたいと思います。

また数字で考えてる

今月の帰社weekは今期の「こんな会社になろう実現委員会」の1回目にあたります。「こんな会社になろう」とは当社の経営基本方針のことで、今後の経営方針を、売上や利益、会社規模などの数字で追っていくのではなく、「こんな会社になろう」という当社がこうなりたいと思う会社像を追っていくことでその結果業績を上げていこうとする経営姿勢を指します。

こんな会社になるために、年3回全社でミーティングを行い、改善点をピックアップして議論し、次年度の改善項目を決めるというプロセスを毎年行っています。

委員会開催ごとに、この方針のできた経緯と内容の説明をするのですが、社員に話をする中で、「数字を追わない」と言っているのに実は追ってしまっている自分を感じることが間々あります。業績があがらないことに、「なぜ数字が上がらないのか」と考えてしまっている自分が居ます。これでは、経営基本方針は絵に描いた餅で、そんな姿勢では数字はあがるはずがありません。

「業績を上げる動きを妨げるものはなにか」「なにかやりにくいことがあるのだろうか」「どうしたらやろうとしてくれるだろう」という視点で原因をさぐり、それをもっとやりやすいしくみに変える改善をしなければ、業績は上がりません。それを自分が一番身に染みてわかっているのに、数字に惑わされている。実は、年3回の委員会は、自分が最も経営基本方針を再認識する場になっています。

毎度毎度、同じ社員に同じ説明をしつこくすることが、実は自分の経営姿勢を振り返るチェックの機会になっています。社員に理解を促すことが自分への問いかけにもなっています。「本気でこんな会社になろうとしているのか?」と。

社員には「またか」と思われているかもしれませんが、年3回の貴重な振り返りの場として、今後もしつこく、「こんな会社になろう!!」と言い続けていこうと思います。それが実現に近づく手段です。そして意識しないでも数字を追わない経営をしていけるようになりたいと思います。
 

肯定的に指摘したい

社員に指摘をしたいときがあります。これを否定的にするか?肯定的にするか?いつも悩みます。

今の時代は、指摘とは言わず「フィードバック」と言い、肯定的なアプローチを取ることで、相手の成長や改善を促すことを良しとしています。肯定的な指摘は、モチベーションや自信を高め、より良い結果を生み出すことに繋がると言われています。

だから、肯定的に指摘しようと努力をするのですが、でも頭の片隅に「肯定的に指摘しても、次は直そうとする意識が強くはたらくのか?それで指摘が伝わるか、身に染みるのか?」と考えている自分が居ます。

指摘をするのは、次も同じことをしないように、直してほしいからです。明らかな誤りや欠点がある場合には、厳しい現実を直視し、問題点を指摘することも必要だと思います。ただ否定的に指摘すると、もれなく反発が出ます。でも印象に残る。「次はそんなことやらない」と気をつける。否定的な指摘には、肯定的なフィードバックよりショックが大きいが故に、再発防止への強力なメッセージがあると思います。自分はそうやって指摘されて直してきたので、それもありだろうと考えてしまいます。

そんなことを考えながらフィードバックを行うので、フィードバックと言いながら否定的な指摘になっていることが多々あり、いつも反省しています。もっときちんとフィードバックをしたい。社員のモチベーションが上がるように、心から肯定的に指摘したい。自身のモヤモヤを感じずに、適切なフィードバックをするにはどうしたらいいか?日々修行中です。

離職率ってなんだ?

2023年4月時点の1年以内離職率が2.8%でした。この1年で35人採用して辞めたのが1名のみ。未経験で入社した人がこの1年でほぼ辞めていないというのはすばらしいことだと思います。

実は、2023年4月時点で、当社のメールアカウントは560発行されています。これは、創業以来いままで560のメールアドレスを発行したということで、つまり当社は今まで500人以上の「留学生を活かしてきた」ことになります。
にもかかわらず現在の社員数が200人ほどであるということは、300人くらいが退職しているということ。相当な離職率な気がしますが、そもそも離職率が低いと良い会社なのでしょうか?

離職率には、「建設的な離職率」「前向きな離職率」と、「否定的な離職率」「後ろ向きな離職率」の２つがあると思います。前向きな離職率は高めて、後ろ向きな離職率は減らしたい。

世の中の離職率は、悪いほうか良いほうかの区別がありません。そこを分けてデータをだしてほしいと思います。
例えば、社員100人で離職率5％と、社員200人で離職率8％を比較すると、数字で言えば200人のほうが良くありませんが、この内訳が100人のほうが悪い離職率5％で、200人のほうが良い離職率4％、悪い離職率4％の合計8％なら、100人の方が良くない会社なのではないか?

そして離職率の計算方法もよくわかりません。
当社の人材育成方針は、「5年で真のグローバル人材を創る」「5年経ったら羽ばたける力をつける」です。なので、6年目以降の離職率がぐんと上がります。在職年数にしたがって段階的に離職率が上がっていくのですが、これを期間で平均にしてしまうと、数字が大きくなってしまいます。毎年新しい社員が入社して、その代わりに6年目以降の社員が順次「卒業」していく。これを繰り返して当社は今まで500人以上の社員を採用してきました。

これをバスで例えると、バスが運行している間に、そのバスに乗る人、降りる人がいて、今現在は200人そのバスに乗っている、というイメージ。そのバスに最初から最後まで乗っているのは運転手さんだけで、あとは目的地に着いたら降りていく。その代わりに新しい人が乗りこんでくる。会社はこのバスのようなものだと思っています。

コンサルティング会社のマッキンゼーは、「長期雇用を前提としないが、従業員が企業の理念と深く共鳴、創意工夫し、一定期間で成長すると『卒業』していく会社」と言われています。当社もこのような会社を目指したい。

社員が自分のキャリア、幸せな人生を自社で実現できて、さらなる成長を求めてチャレンジしたいときにその希望が自社内でかなえてあげられないなら、社外でのチャレンジをめいっぱい応援する。これからはそういう会社に人が集まってくると思います。今の時代の良い会社は、会社と社員が対等な関係で、会社と社員がGive&Takeしている会社です。

当社のような会社の離職率をどう説明すればいいか？会社と社員の対等な関係性が理解され、離職率の説明の苦労がいつかなくなる日がくればいいなと思います。