同じ絵を見る

先日、週末に携わっている少年ラグビーチームの夏合宿に行ってきました。場所は長野県菅平高原。「ラグビー合宿の聖地」として有名なところです。
そこでは、少年ラグビーだけでなく、中学生高校生のチームも練習をしています。そんな他チームの指導者やコーチを見ていて、「会社経営もチーム作りと一緒だな」とつくづく感じました。

毎年毎年試行錯誤して、いろんな工夫をしてよりよい練習を考える。時にはチームの方向性を直接伝えたり、時にはリーダー陣に任せてこちらは口を挟まない。攻め方や守り方も、チームトークで選手自身で考えさせる。

ラグビーではよく「同じ絵を見る」という表現を使いますが、一緒に試合をしている味方全員が同じ状況と戦略を共有していることを言います。2019年の日本代表はこの同じ絵を見ることができていて、快進撃を続けました。

会社経営にもこの言葉がそのまま当てはまります。いろいろな角度からのコミュニケーションで、社員に同じ絵を見るように仕向ける。そのための仕掛けや仕組みを考えて、それをコツコツと実行する。

高校ラグビーの名監督が、毎年毎年試行錯誤しながらチームを作るように、会社も毎年毎年改善改良しながらコツコツと作っていかないとと、菅平の青空と緑の下、練習する子供たちを見ながら思いました。

雑誌『経済界』に「人材育成企業」として掲載されました。

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2020年4月「週刊新潮」取材動画

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Giveする人がいい会社をつくる

この前ラジオを聴いていたら、「だれも動かないといたたまれなくなって自分で動いてしまう」ことに悩んでいるという人の話を聞きました。例えば職場で「飲みに行こう‼」と盛り上がったのに、まわりは「いいですねー。行きたいですねー。」というばかりで誰もその先の話をしない。その雰囲気にもやもやしてつい「じゃあ私場所決めるね」と言ってしまう自分がいる。損な役回りだとわかっているのに動いてしまう自分に悩んでいる、ということでした。

私はこういう人を最大級に称えたいと思います。ラジオでも言ってましたが、こういう人がいて「世界は回る」のだと思います。こういう人は「Giveする人(Giver)」と言われます。

私たちが会社に所属する目的の一つは、お互いに助け合い、支え合うことです。しかし、現実には、一部の人々に、受け取るだけで何も与えようとしないケースもあります。それが、組織の一体感や連帯感を欠いてしまう原因の一つになっています。そこで重要なのが、「Giveする人」の存在です。

Giveする人は、他の人がしてほしいことに対して理解を示し、喜んで手助けをします。例えば、困っている人に寄り添い、励ましの言葉をかけることや、スキルや知識をシェアすることです。Giveする人は、自分の経験やリソースを惜しまずに提供し、組織全体の成長に自然に貢献しています。

また、Giveする人は他者への感謝の気持ちを積極的に表現します。会社内での協力や支援に対してお礼を言うことは、お互いの絆を深め、信頼関係を築く手段になります。Giveする人は、他者を自然に称えることで、ポジティブな雰囲気を醸成します。日本だとこのような人は「世話焼き」とも言われます。

世話焼きな人は、相手の状況や感情に配慮し、手助けやサポートを提供しますが、ときには相手にとって都合の悪い行動をとると、「おせっかい」と捉えられることもあります。

この「世話焼き」と「おせっかい」の境界線は難しく、自分の行動がおせっかいと思われるのを嫌がり動かない人も多い中、Giveする人は自分よりも相手を先に考えるので、行動することに躊躇がありません。おそらく、Giveした以上に見返りを得たという人は少ないのだと思います。実際はGiveばかりしていて「私っていつも最終的には損してるよね…」と感じている人が世の中にはたくさんいるのではないでしょうか?

私はぜひこのGiveする人たちを称えたい。Giveする人は周りにエネルギーを与える太陽のような存在です。このような人が損を感じるより誇りや自分の強みと感じる会社にしたい。Giveする人が会社を回しているのです。彼ら彼女らの行為が連鎖して、会社内に感謝の念や一体感を生むのです。これがいい会社になる原因です。

でも、Giveできる人は組織内にそんなに多く存在しません。この貴重な能力のある人材を、口ばかりで動かない大多数より、大きく評価していきたいと思います。

また数字で考えてる

今月の帰社weekは今期の「こんな会社になろう実現委員会」の1回目にあたります。「こんな会社になろう」とは当社の経営基本方針のことで、今後の経営方針を、売上や利益、会社規模などの数字で追っていくのではなく、「こんな会社になろう」という当社がこうなりたいと思う会社像を追っていくことでその結果業績を上げていこうとする経営姿勢を指します。

こんな会社になるために、年3回全社でミーティングを行い、改善点をピックアップして議論し、次年度の改善項目を決めるというプロセスを毎年行っています。

委員会開催ごとに、この方針のできた経緯と内容の説明をするのですが、社員に話をする中で、「数字を追わない」と言っているのに実は追ってしまっている自分を感じることが間々あります。業績があがらないことに、「なぜ数字が上がらないのか」と考えてしまっている自分が居ます。これでは、経営基本方針は絵に描いた餅で、そんな姿勢では数字はあがるはずがありません。

「業績を上げる動きを妨げるものはなにか」「なにかやりにくいことがあるのだろうか」「どうしたらやろうとしてくれるだろう」という視点で原因をさぐり、それをもっとやりやすいしくみに変える改善をしなければ、業績は上がりません。それを自分が一番身に染みてわかっているのに、数字に惑わされている。実は、年3回の委員会は、自分が最も経営基本方針を再認識する場になっています。

毎度毎度、同じ社員に同じ説明をしつこくすることが、実は自分の経営姿勢を振り返るチェックの機会になっています。社員に理解を促すことが自分への問いかけにもなっています。「本気でこんな会社になろうとしているのか?」と。

社員には「またか」と思われているかもしれませんが、年3回の貴重な振り返りの場として、今後もしつこく、「こんな会社になろう!!」と言い続けていこうと思います。それが実現に近づく手段です。そして意識しないでも数字を追わない経営をしていけるようになりたいと思います。
 

肯定的に指摘したい

社員に指摘をしたいときがあります。これを否定的にするか?肯定的にするか?いつも悩みます。

今の時代は、指摘とは言わず「フィードバック」と言い、肯定的なアプローチを取ることで、相手の成長や改善を促すことを良しとしています。肯定的な指摘は、モチベーションや自信を高め、より良い結果を生み出すことに繋がると言われています。

だから、肯定的に指摘しようと努力をするのですが、でも頭の片隅に「肯定的に指摘しても、次は直そうとする意識が強くはたらくのか?それで指摘が伝わるか、身に染みるのか?」と考えている自分が居ます。

指摘をするのは、次も同じことをしないように、直してほしいからです。明らかな誤りや欠点がある場合には、厳しい現実を直視し、問題点を指摘することも必要だと思います。ただ否定的に指摘すると、もれなく反発が出ます。でも印象に残る。「次はそんなことやらない」と気をつける。否定的な指摘には、肯定的なフィードバックよりショックが大きいが故に、再発防止への強力なメッセージがあると思います。自分はそうやって指摘されて直してきたので、それもありだろうと考えてしまいます。

そんなことを考えながらフィードバックを行うので、フィードバックと言いながら否定的な指摘になっていることが多々あり、いつも反省しています。もっときちんとフィードバックをしたい。社員のモチベーションが上がるように、心から肯定的に指摘したい。自身のモヤモヤを感じずに、適切なフィードバックをするにはどうしたらいいか?日々修行中です。

離職率ってなんだ?

2023年4月時点の1年以内離職率が2.8%でした。この1年で35人採用して辞めたのが1名のみ。未経験で入社した人がこの1年でほぼ辞めていないというのはすばらしいことだと思います。

実は、2023年4月時点で、当社のメールアカウントは560発行されています。これは、創業以来いままで560のメールアドレスを発行したということで、つまり当社は今まで500人以上の「留学生を活かしてきた」ことになります。
にもかかわらず現在の社員数が200人ほどであるということは、300人くらいが退職しているということ。相当な離職率な気がしますが、そもそも離職率が低いと良い会社なのでしょうか?

離職率には、「建設的な離職率」「前向きな離職率」と、「否定的な離職率」「後ろ向きな離職率」の２つがあると思います。前向きな離職率は高めて、後ろ向きな離職率は減らしたい。

世の中の離職率は、悪いほうか良いほうかの区別がありません。そこを分けてデータをだしてほしいと思います。
例えば、社員100人で離職率5％と、社員200人で離職率8％を比較すると、数字で言えば200人のほうが良くありませんが、この内訳が100人のほうが悪い離職率5％で、200人のほうが良い離職率4％、悪い離職率4％の合計8％なら、100人の方が良くない会社なのではないか?

そして離職率の計算方法もよくわかりません。
当社の人材育成方針は、「5年で真のグローバル人材を創る」「5年経ったら羽ばたける力をつける」です。なので、6年目以降の離職率がぐんと上がります。在職年数にしたがって段階的に離職率が上がっていくのですが、これを期間で平均にしてしまうと、数字が大きくなってしまいます。毎年新しい社員が入社して、その代わりに6年目以降の社員が順次「卒業」していく。これを繰り返して当社は今まで500人以上の社員を採用してきました。

これをバスで例えると、バスが運行している間に、そのバスに乗る人、降りる人がいて、今現在は200人そのバスに乗っている、というイメージ。そのバスに最初から最後まで乗っているのは運転手さんだけで、あとは目的地に着いたら降りていく。その代わりに新しい人が乗りこんでくる。会社はこのバスのようなものだと思っています。

コンサルティング会社のマッキンゼーは、「長期雇用を前提としないが、従業員が企業の理念と深く共鳴、創意工夫し、一定期間で成長すると『卒業』していく会社」と言われています。当社もこのような会社を目指したい。

社員が自分のキャリア、幸せな人生を自社で実現できて、さらなる成長を求めてチャレンジしたいときにその希望が自社内でかなえてあげられないなら、社外でのチャレンジをめいっぱい応援する。これからはそういう会社に人が集まってくると思います。今の時代の良い会社は、会社と社員が対等な関係で、会社と社員がGive&Takeしている会社です。

当社のような会社の離職率をどう説明すればいいか？会社と社員の対等な関係性が理解され、離職率の説明の苦労がいつかなくなる日がくればいいなと思います。

チャットGPTはスキルアップツールです

最近話題のチャットGPT。人間が作ったような文章を書けてすごいのですが、私はこれをほかの用途で使える気がしています。
それは、「発想のきっかけ」と「質問力の向上」です。

チャットGPTは、チャットというくらいなので、対話をしながら求める解を探していきます。これって、友人と飲み屋で話してるときにアイデアがパッと浮かぶ、というようなことと同じことができるじゃん、とまず思いました。いろんなことをダラダラと話しているときに、急に「そういうことか!」と思考がまとまる経験は、だれでもあると思います。このツールを使えば、一人でこの作業ができる。発想やアイデアを練るのは、人と話すことが一番の近道だと思うので、これを、わざわざ人と会わなくてもできる、そういう可能性があるなと思いました。入力が音声でできるようになれば、もう人と話してるのと同じです。

ただ、気をつけなければいけないのは、リアルに人と話すときもそうですが、とんちんかんな質問をしないこと。会話がかみ合わないと話がまとまらないのは、チャットも同じ。ここで、このツールを使えば質問力も鍛えることができると思いました。会話をスムーズに進めるリズムというか呼吸みたいなものも、このツールでトレーニングできます。しょぼい質問をすればしょぼい答えしか返ってこないし、ありきたりな質問をすれば、ありきたりな回答しか出てこない。リアルの会話もまさにそのとおりです。

つまり、このツールは、コミュニケーションをしなくてもいいツールなのに、実はコミュニケーション力がとても必要なツールで、使っていればリアルの世界のコミュニケーションもうまくなる！というツールだと感じました。単なる作業効率化のためだけでなく、自分のスキルを一段上げるツールとしても、うまく使っていきたいと思います。

 

ワーホリで月50万稼ぐ時代

最近いくつかの新聞で、「海外へ出稼ぎに出る日本の若者」という記事を読みました。例えばニュージーランドの飲食店でウェイターをやると月収50万稼げるとか、カリフォルニアの寿司職人は年収1000万以上だとか。オーストラリアで看護師をやると、夜勤手当も含めれば月100万くらいの給料になるそう。

これらの国は日本に比べれば相対的に賃金が高く、それに比例して生活費も高いのですが、それでも残るお金は日本より高くなります。働くことで自然に英語も覚えるので、お金も稼げて英語も勉強できて一石二鳥でいいことだと思いますが、留学生を採用する当社にとっては、気になることがあります。

それは、海外に行った彼ら彼女らが、日本に帰ってくるのか？ということと、日本に帰ってきたとしてもどんな仕事をやるのか？ということ。

日本で、海外にいたときと同じような仕事をしたら給料が減るだけなので、そのような仕事を選ぶことはしないでしょう。ではまた別の仕事をするとなるとこれも新人の扱いで給料が安くなる。だったらやっぱりもう一度海外へ行こう、と考えるかもしれません。でもワーキングホリデーは年齢制限があるし、同じことをまたやりたいとは思わない。

私はここで、ITスキルの出番なのではないかと思っています。ITスキルをしっかり磨けば、ITエンジニアとして海外で仕事をすることができます。英語ができてITもできれば、働ける場所は世界に広がります。海外に再度挑戦するためのスキルの一つが「ITスキル」であり、それを提供できるのが当社だと思います。

ではこの人たちにITをやってもらうにはどうしたらいいのだろうか？どうしたら当社を認知してもらえるだろうか？
海外に行って帰ってきた人がまた海外に行けるようにするためのキャリアづくりに焦点をあてて、今後の事業展開を考えていきたいと思います。

3年ぶりにタグラグビー教えてきました

先週3日間を使って、地元の小学校でタグラグビーを教えてきました。小学3、4年生を対象に毎年この時期に行っているこのタグラグビー教室も、昨年一昨年はコロナでできず、今年はなんとか無事開催できました。

タグラグビーのコーチ資格をもっているとか、経験が豊富だというわけではありません。教えていることは特別なことではないのですが、それでも毎年オファーをいただき感謝しています。試行錯誤を続けながら、いつのまにか今年で10年目。会社の名前などは一切出さず、自分ができる地域貢献活動として、毎年行っています。

昨年当社はスリランカへの支援活動としてチャリティイベントを複数回行いました。以前から行っている古着の回収や寄付活動も細々ですが継続しています。

私はこのような、自分のできることで社会や地域に貢献することが、とても大事だと思っています。なにも国際協力やSDGsなどとさけばなくてもいい。自分のできることを自分のできる範囲で、みんなが少しずつスキルや知識を持ち寄れば、立派な社会貢献ができるのです。できる範囲での活動ではありますが、当社も少しずつ、社会貢献ができる会社になってきているように思っています。今後もこれらの活動を、コツコツ進めていきます。


 

「同じ苦労をするなら、情熱を注げる方へ。」

日経新聞に載っていた転職サービスの広告に、青山大学陸上競技部監督の原晋さんのことばが載っていました。

「同じ苦労をするなら、情熱を注げる方へ」。

この会社を立ち上げるとき、同じことを考えたな、と思いました。

当社を立ち上げたのは2007年。その前は、ITベンチャー企業で営業をやっていましたが、会社を創るということよりも先に、会社を辞めることをまず考えていました。辞めたあとどうする?と考えると、選択肢は、転職か思い切って起業かの2択でした。この時点で起業の選択も考えていましたが、この決断には相当の勇気がいる。もちろん苦労もするだろうと思っていました。かたや転職をするにしても、同業だろうが他業種だろうが、新しい場所でうまくやっていくには相当苦労する。どちらにしろ苦労するんだから、と考えたときに、前述の原監督の言葉、「同じ苦労をするなら、情熱を注げる方へ」と考えました。自分で始めた仕事なら、苦労をしても納得がいく。そう思い、起業を決断しました。

想定通りに、会社を経営するには様々な苦労があります。でも自分でやろうと思って動いた結果出てきた苦労は、苦労にならない。むしろ、苦労がひとつひとつ経験になり、勉強になります。

よく取材で「会社経営をしていて一番苦労したことは何ですか？」と聞かれますが、大変でしたが苦労とは感じていないので、けっこう回答に困ります。「リーマンショックですね。」とか「最近のコロナ禍は大変ですよ。」と答えますが、あまり実感がありません。

本当の苦労を味わっていないから、こんなことを言えるのかもしれませんが、でもできればこのまま苦労に鈍感で経営していきたいと思います。

 

オンラインの恩恵

オンライン業務のおかげで、できるようになったことがあります。
それは「全社員と月に1回は話をすること」。

当社のメイン業務は、客先に常駐してのシステム運用やサポート業務です。社員の9割が客先に常駐しています。

コロナ前までは、毎月1回、1週間かけて本社オフィスで会社の報告や懇親会を行う「帰社week」を行っていましたが、これは今はオンラインでの開催に移行しています。

実はオフラインでやっていたときは、毎日社員が30人ずつくらい帰社していたのですが、時間の関係と一人一人の話す量によって、全員と必ず話す、ということができませんでした。帰社をしても私と話さず帰る社員が半分くらいはいたと思います。

それがオンラインになったおかげで、時間は短くても全員と話すことができるようになりました。

本社勤務のメンバーとはもちろんコロナ以前から話をしていましたが、これもコロナになり、在宅勤務を希望するメンバーが出てきました。それでもオンライン会議をすることで在宅でも話ができています。

海外勤務のメンバーはコロナ以前からskypeでの会議を週1回やっていたので、これはそのまま継続しています。

これらを考えると、社員の90％が本社にいないにも関わらず、社長と200人の社員が、毎月1回必ず会話をしているということになり、これが実現できていることにひそかにすごくない?と思っています。

社員が「うちの会社は社長との距離が近いところが良いところ」とよく言ってくれるのですが、オンラインの技術によって、より距離が近くなれたと感じています。これこそがオンラインの恩恵です。

オンラインをうまく使いながら、この距離感を大切にして、今後も社員全員と密にコミュニケーションしていきたいと思います。