Z世代はすごいぞ

先月行われた第17回の当社海外研修プログラム「GOAL」は、社外から10名の方に参加いただきました。高校生9名、大学生1名で、北海道、関東、関西から参加いただきました。

英語で議論するプログラムにも関わらず高校生の参加が回ごとに増えています。オンラインでほぼ初対面にも関わらずコミュニケーションを取れる高校生たちに新しい時代を感じています。しかもみなさん英語に堪能で、議論で自分の意見を言うことにも抵抗がないようです。

聞けば高校の授業でこのようなディスカッションの授業をしているとのこと。英語で話す授業も多く行われているということです。

昔このような体験は、海外に行かないとできないことでしたが、今の高校生は学校内の授業でこういう体験ができる。この世代がやがて大人になって社会に出てくれば、日本は変わっていくんだろうなと、わくわくしました。

GOALはプログラムの最後に課題発表会を行います。今回の発表会は、日本からだけでなく、スリランカ、ベトナムからの参加者もいて、30人ほどの方に参加いただきました。高校生の親御さんまで参加され、もう立派なプレゼンイベントになっています。

GOALはいずれ事業化することを念頭に無料で社外公開して行っていますが、結果的に当社の社会貢献活動としてすくすく育っています。「若い世代に海外に興味をもってもらい実際に海外に行ってもらうこと」、当社にとっては「留学生を創る」ことを目的とした当社の意義ある取り組みとして、GOALをより認知してもらえるようにPRしていきたいと思います。

 

求められたらやってみよう

今年も地元の小学校でタグラグビー教室をやってきました。小学3、4年生を対象に毎年この時期にやっています。もうかれこれ10年以上のボランティアです。

また、毎週末は地元のラグビースクールでコーチをしています。このコーチもすでに15年ほどやっていて、実はいまスクールの副校長という役もやっています。権限だけあって、ノーギャラの全くのボランティアです。

「社長の週末はゴルフ三昧」と思いがちですが、実はゴルフ、やったことがありません。同じ芝の上でも、私は週末はもっぱら河川敷の芝生の上にいます。

週末までお仕事の仲間とお仕事の話をしているより、週末は仕事に関係ない仲間と、まったく別の顔をしているほうが、精神衛生上良いような気がしています。週末の活動は、私の「ライフワーク」です。平日の活動は、私の「ライスワーク」です。

ボランティアをやるというと、高尚な意思でやっていると思いがちですが、ラグビースクールのコーチもタグラグビーも、ただ「求められたから」やっているだけのことです。自分から「やりたいです」と率先して始めたわけでもありません。要は、周りに求められたときに、自分のできることを自分の力の範囲でやろうと思っただけです。

実は「求められたときになるべくそれに応える」ということが、自分の運命を切り開くチャンスなのではないかと思っています。人に何かを求められたときというのは、自分に期待してもらっているということ。あとさき考えずにまずはその期待に応えることが結果的にその後の人生を大きく変えることになるのではないかと思います。

私が「ボランティアをすること」を、当社の人事評価ポイントの中に最初に入れたのは、うちの社員には、周りの役に立とうとか周りを助けようという気持ちを持った人になってほしいと思ったからですが、それだけでなく、「自分のできることで周りの人を助けると『あとで』自分にプラスになる」ということを理解してほしいと思ったためです。

「あとでプラスになる」ということで、ボランティアをしている間はプラスをあまり感じないのですが、終わった後にプラスになる出来事が起こります。だから、まずはやってみる。まずは期待に応えてみる。

皆さんも、だまされたと思って、求められたらやってみてください。町内会の役とか、PTAの役とか、友人知人に頼まれたこと。やってみると不思議にその後の縁が皆さんのプラスに働いていきます。その感覚を多くの人にぜひ味わってほしいと思います。


 

音読の効果

私の各部署とのミーティングはちょっとほかとは違うかもしれません。

まずミーティングの時間は、1回につき30分から1時間以内に決めています。30分より短いと、コミュニケーションの意味が薄れ、1時間より長いと集中力が切れると考えるからです。45分くらいで終わらせることを意識しています。

そしてミーティングの目的はアイデア出しや情報共有ではなく、「進捗確認」が目的。「先週はこれを進め、今週はこれをやっています」という報告を、自分自身で報告してもらいます。その報告を、リーダーである私がしっかり聞く。リーダーが意見を言うのでなく、リーダーが聞く。この「聞く」という行為が、アドバイスをすることや叱咤激励をすることよりも、その人のやる気を高め、次の進捗を進める原動力になると、なにかの論文で読み、それを実行しています。

また「報告は自分自身で行う」ということも、とても大事だと思っています。自分の声で話すということは、その話を一番最初に聞いているのは、「自分の耳」です。相手に聞かせていると思いがちですが実は自分もその話を聞いています。自分にも聞こえているので、自分に聞こえの悪い報告はしたくありません。とはいえ虚飾した報告をすればそれを聞いた自分も罪悪感にさいなまれます。自分にうそをついて報告をするにも、数回続ければ自分が嫌になりうそも減っていくと思います。その結果、真実に近い報告をすることになると考えています。

また自分で言ったことは自分の耳が聞いているので、自分の頭にも入り頭に残ります。自分で言うことで言ったことを覚えておくことができ、それを頭の隅に置きながら仕事をするので自然に言ったことを意識して仕事をすることになります。

昔小学校で教科書を声を出して読む「音読」をたくさんやっていましたが、その効果と同じなのかなと思います。声に出すことで、頭の中でその言葉を明確に理解することができます。

自分の報告を声を出して行うことで、その報告を自分の頭に刷り込み、それを意識しながら次の仕事をしていく。それをリーダーがしっかり聞くことで、報告者のやる気を高め次の仕事に進んでいく。この短い会議を毎週毎週さぼらずにやって、さぼらずに報告を聞くことが、実は成果につながっているのだと、強く感じています。私はこれこそが社長の仕事なのではないかと思って毎週の会議に臨んでいます。
 

雑誌『経済界』に「注目企業」として掲載されました。

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成長が見える

当社の人事評価制度は、経営陣でもなく人事部でもなく、一般社員が創っています。毎年全社員の中から「評価改定委員会」のメンバーが選出され、そのメンバーが1年かけて来期の評価制度の見直しを行います。この委員会の議論に、私は参加しません。翌年の評価は、見直された評価に従って査定されます。その査定により給与が決まる仕組みです。

この制度は3年前から始めたのですが、当初は「社員に任せて、評価基準が甘あまになったらどうしよう」とか「人件費が想像以上に増加したらどうしよう」と内心不安でしたが、やってみたら、選抜されたメンバーがしっかり議論し、しかも公正な評価基準を創出してくれて、まったくの杞憂でした。

携わったメンバーによれば、みなさん自分が代表して議論をしていることをしっかり自覚して委員会に参加していたといい、その分いい加減な議論はできないと考えていたといい、それを聞いた私は「当社の社員はなんてすばらしいんだ!!」と自画自賛していました。

今ではこの仕組みは4年目を迎え、もうすっかり「社員が自分たちで給料を決める」会社になっています。

この仕組みの良いところは、まず委員会のメンバーが手挙げ制で、「給料に不満がある人が直接給料体系を変えられるところ」。逆に「不満があってもそれを公表しない人は不満を解消するチャンスを自ら放棄していることになるんですよ」というメッセージを発することもできる。これを始めたことで、「ただ不満を言う人」はだいぶ減ったように思います。

そして社員自ら評価基準をつくることで、「当社社員のモデル像」がくっきり浮かびあがってきました。評価基準は具体的な行動に落とし込んでいるので、「こういう行動をすると評価される」ということが具体的にわかります。社員が考える良い行動を重ねることで、評価が上がり、給料が増えていく。これを続けていけば、皆が自然に「当社の中での模範的な行動スタイル」に近づけていけると思っています。

ただ私が考えるこの制度の一番のメリットは、ほかにあります。それは「成長が可視化できること」です。

この評価基準を使って、四半期ごとに全社員が評価ミーティングを行います。評価ミーティングごとに、自分が以前よりも何ができるようになって、その結果給料が上がっているというのが目に見えるので、自分の成長をじかに感じることができる。それがこの制度の一番の長所だと思っています。

最近は「この会社に居ても成長を感じられない」と退職をする新卒社員が多いと聞きますが、それは成長を感じられないのではなく、「成長を感じる仕組みがない」だけなのではないかと思います。仕事をすればなにかしら経験をするはずで、その経験値が乗る分、成長していないはずがありません。それを自分が見えるような仕組みがあれば、本人も納得して頑張るのではないかと思います。

当社の評価制度は、現時点の評価をするためのものではありますが、「これから目指す成長の姿をみせるもの」でもあります。実はこちらのほうが大事なのではないかと、最近は感じています。

来期の評価体系は、毎年12月の社員総会で発表され、翌年3月まで社員説明会を繰りかえし、4月から施行されます。来期の体系が今期からどうバージョンアップされるのか、総会での発表が楽しみです。

 

しごとの面白み

入社前の研修で、任天堂元社長の岩田聡さんの言葉を紹介しています。

『仕事って、おもしろくないことだらけなんですけど、「おもしろさを見つけることのおもしろさ」に目覚めると、ほとんどすべて面白くなるんです。』

(「岩田さん 岩田聡はこんなことを話していた。 (ほぼ日刊イトイ新聞著)」より)

仕事って面白いことばかりではない。でも面白いところを1点でも見つけられれば、そこから面白くなっていく。
問題はその1点をどうやって見つけるか?

私は、仕事の面白みは、仕事自体からではなくて、仕事をしたことによる他者の反応から見つけられるのではないかと考えています。仕事を依頼した人からありがとうと言われる。もう一度言ってもらえるように、もっと言ってもらえるように、工夫改善していく。そこから仕事の面白みを感じはじめるのではないかと思います。

例えば料理人がお客様にありがとうと言われ、こんどはもっとおいしいものを作ろうと考えるとか。自分の作ったものを使った人にありがとうと言われ、次はもっとうまくつくろうと考えるとか。

日々の仕事の中から面白みを見つけるのはなかなか難しい。むしろ面白みは、その外側にある。
相手が喜んで、それをみてうれしいと思う、もっとうまくやろうとして、どんどん面白くなっていく。そんなサイクルなのではないかと思います。

仕事がただの「時間の切り売り」ではもったいない。そう考えている人はとても残念です。

自分の仕事をだれかに喜んでもらい、それをみて自分も仕事が面白くなっていく。ただ作業をする以上の価値を、仕事に見いだせたほうが、幸せになると思います。そのカギが、ありがとうと言われること、ひとに感謝をされることなんじゃないかなと思います。
 

本日のIT用語

当社の入社前研修は、毎回私の「本日のIT用語」というタイトルの10分間のアイスブレイクで始まります。
この業界で使われるIT用語を、毎日1つ、10分くらいで私が説明しています。

例えば、自分の作業環境のことを「ローカル」と言いますが、説明を受けないまま現場で「その資料ローカルに置いといて」と言われても、どうすればいいか、見当がつきません。そのような「現場だと普通に使われている用語を、現場に行く前に教えといてあげる」という趣旨がこの授業の内容なのですが、私はこのコーナー?をとても大事に思っています。

なぜなら新入社員にとって、これから入社する会社の社長が毎日少しでも話をしてくれたら、これから自分もこの会社でがんばろうという気持ちになってくれると思うからです。

こちらにとっても、入社前から社員の顔と名前が一致でき、どんな人かもなんとなくわかっている。こんな都合のいい機会は、仕事がはじまったら多くは持てません。

そういうわけで、「入社してから一度も社長と話したことがない」なんていうのは、当社ではありえません。入社式のときだけ話した、社長がどんな人かわからないなんていうこともありません。

こんな会社めったにないはずだぞと、ひそかに想いながら、これにこだわって、さぼらず毎日、新入社員と話をすることを楽しんでいます。

なぜコミュニケーションに力を入れるのか?

コロナが明けて、オフラインのコミュニケーションが増えてきています。社員全員が集まる「社員総会」は、4月、8月と、会場を借りたオフラインでの会合を再開しました。毎月の誕生日社員を集めて食事をする「誕生日会」も５月から再開し今月で５回目です。外国籍社員の母国の食事をしながら国の紹介をする国際交流イベントも、ガーナとウズベキスタンの２か国の会を、オフィスで行いました。

これら社内のイベントは、コロナ前から行っており、いずれも復活した催しです。当社がなぜこのような社内コミュニケーション活動に力を入れるのか?
それは、人と人が集まってお互いの知恵を持ち寄って社会を生きぬいていく集団が、「会社」というものだと考えるからです。

17年前の設立時の動画でも言っていますが、ただ会社が儲かって利益を上げても、それが所属する社員や周囲の方々に還元されないのなら、その儲けは、ただの経営者の自己満でしかない。会社をやっている意味がないと思います。

人が集まるのだから集まるメリットがある。それが情報交換とかコミュニケーション。あつまったいろんな人から知識や情報をもらう。自分の情報をあげる。それが「会社」という組織のメリットで、コミュニケーションすることが、会社という組織が存在する意義だと思っています。人同士のやりとりがないのなら、人があつまる必要はありません。

当社には200人の留学経験者や15か国以上の外国人がいます。その知識や情報をなるべくたくさん交換させて、自分の知識や力にしてもらう。そのために、社員同士が交流するコミュニケーションイベントに力を入れています。

当社がGOAL(https://alexsol.co.jp/goal/)という海外研修プログラムを行っているのも、With your experience(https://with-your-experience.com/)という留学経験メディアを運営しているのも、このメンバーが集まってこそできる事業だからです。このメンバーがあつめた知識や経験があるからこそ、この事業ができるのです。この会社だからできること、このメンバーがあつまったからできることが、今当社がやっている事業なのです。

これらの事業は、まだまだ投資の段階です。社内コミュニケーション活動も、福利厚生にはなりますが、その分利益が目減りすることになるかもしれません。それでもこれらの活動は、当社が「会社」として存在する意義として、これからもコツコツ続けていきます。

チャンスはリスクの形をしてやってくる

チャンスはリスクの形をしてやってくる。むしろチャンスの姿は見えないことが多い。リスクを受け入れることで結果それがチャンスだったということが往々にしてあります。

例えば私は、20数年前、ITの経験どころかパソコンすらあまり触ったことのない状態で、友達のIT企業に入社しました。当時の私は、ITをまったく知らないまま仕事に就くリスクよりも、新しい経験を積んで自分の未来が開けるチャンスとしか思えませんでした。

成功を掴むためには、このチャンスが隠れている「リスク」を、恐れずに受け入れる必要があります。もちろん失敗や挫折もあるでしょう。でもリスクを受け入れることは、失敗からの学びや成長を得ることもできるのです。

当社に来ることもチャンスばかりではないかもしれません。とくにこれから新しくIT業界に挑戦する方にとっては、当社への入社はリスクに感じるかもしれません。でもそこをチャンスと思える人に、門をたたいてほしいと思います。リスクをチャンスと思うかは自分次第。そう考えることができるのが「バックパッカー精神」だと思います。バックパッカーマインドでリスクをチャンスにしようと思う人に、ぜひ来てもらいたいです。

同じ絵を見る

先日、週末に携わっている少年ラグビーチームの夏合宿に行ってきました。場所は長野県菅平高原。「ラグビー合宿の聖地」として有名なところです。
そこでは、少年ラグビーだけでなく、中学生高校生のチームも練習をしています。そんな他チームの指導者やコーチを見ていて、「会社経営もチーム作りと一緒だな」とつくづく感じました。

毎年毎年試行錯誤して、いろんな工夫をしてよりよい練習を考える。時にはチームの方向性を直接伝えたり、時にはリーダー陣に任せてこちらは口を挟まない。攻め方や守り方も、チームトークで選手自身で考えさせる。

ラグビーではよく「同じ絵を見る」という表現を使いますが、一緒に試合をしている味方全員が同じ状況と戦略を共有していることを言います。2019年の日本代表はこの同じ絵を見ることができていて、快進撃を続けました。

会社経営にもこの言葉がそのまま当てはまります。いろいろな角度からのコミュニケーションで、社員に同じ絵を見るように仕向ける。そのための仕掛けや仕組みを考えて、それをコツコツと実行する。

高校ラグビーの名監督が、毎年毎年試行錯誤しながらチームを作るように、会社も毎年毎年改善改良しながらコツコツと作っていかないとと、菅平の青空と緑の下、練習する子供たちを見ながら思いました。

雑誌『経済界』に「人材育成企業」として掲載されました。

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2020年4月「週刊新潮」取材動画

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Giveする人がいい会社をつくる

この前ラジオを聴いていたら、「だれも動かないといたたまれなくなって自分で動いてしまう」ことに悩んでいるという人の話を聞きました。例えば職場で「飲みに行こう‼」と盛り上がったのに、まわりは「いいですねー。行きたいですねー。」というばかりで誰もその先の話をしない。その雰囲気にもやもやしてつい「じゃあ私場所決めるね」と言ってしまう自分がいる。損な役回りだとわかっているのに動いてしまう自分に悩んでいる、ということでした。

私はこういう人を最大級に称えたいと思います。ラジオでも言ってましたが、こういう人がいて「世界は回る」のだと思います。こういう人は「Giveする人(Giver)」と言われます。

私たちが会社に所属する目的の一つは、お互いに助け合い、支え合うことです。しかし、現実には、一部の人々に、受け取るだけで何も与えようとしないケースもあります。それが、組織の一体感や連帯感を欠いてしまう原因の一つになっています。そこで重要なのが、「Giveする人」の存在です。

Giveする人は、他の人がしてほしいことに対して理解を示し、喜んで手助けをします。例えば、困っている人に寄り添い、励ましの言葉をかけることや、スキルや知識をシェアすることです。Giveする人は、自分の経験やリソースを惜しまずに提供し、組織全体の成長に自然に貢献しています。

また、Giveする人は他者への感謝の気持ちを積極的に表現します。会社内での協力や支援に対してお礼を言うことは、お互いの絆を深め、信頼関係を築く手段になります。Giveする人は、他者を自然に称えることで、ポジティブな雰囲気を醸成します。日本だとこのような人は「世話焼き」とも言われます。

世話焼きな人は、相手の状況や感情に配慮し、手助けやサポートを提供しますが、ときには相手にとって都合の悪い行動をとると、「おせっかい」と捉えられることもあります。

この「世話焼き」と「おせっかい」の境界線は難しく、自分の行動がおせっかいと思われるのを嫌がり動かない人も多い中、Giveする人は自分よりも相手を先に考えるので、行動することに躊躇がありません。おそらく、Giveした以上に見返りを得たという人は少ないのだと思います。実際はGiveばかりしていて「私っていつも最終的には損してるよね…」と感じている人が世の中にはたくさんいるのではないでしょうか?

私はぜひこのGiveする人たちを称えたい。Giveする人は周りにエネルギーを与える太陽のような存在です。このような人が損を感じるより誇りや自分の強みと感じる会社にしたい。Giveする人が会社を回しているのです。彼ら彼女らの行為が連鎖して、会社内に感謝の念や一体感を生むのです。これがいい会社になる原因です。

でも、Giveできる人は組織内にそんなに多く存在しません。この貴重な能力のある人材を、口ばかりで動かない大多数より、大きく評価していきたいと思います。