管理職研修始めました

4月から当社も15年目に入りました。新しい年の始まりに合わせたわけではないのですが、4月からオンラインで管理職研修を始めました。管理者には、1日3時間の動画研修とその報告の提出を、業務の合間をつかってやってもらっています。

今までも管理職向けの研修をやろうと考えていましたが、なかなか時間が確保できないことと、研修を1回くらいしたところでなかなか人の行動は変われない、とこちらが考えてしまっていたのもあって、二の足を踏んでいました。

それが、在宅勤務が増えたことと、オンライン業務が常態化したことで、研修もオンラインで受ければ、時間に束縛されず受講できると思い、このコロナ禍で考え方を再構築する必要もあるので、研修を始めることにしました。

オンラインで動画の研修を受けてもらうのですが、これの一番いいところは「口すっぱく言う」ことが出来ることだと思っています。

研修を1回くらい受けたところでなかなか人の行動は変われないので、たとえその1回受けた研修がとても良い研修だったとしても、その効果は一時的なものになってしまいます。それが動画だと、手を替え品を替え、同じメッセージを伝えられます。

対面で研修する講師にとって、同じような話をしつこく続けるのは、あまり良い気持ちではありません。受講者側も「またその話か」と思うのでしょうが、動画であればそれを気にせずしつこく伝えられます。

受講者に「またその話か」と思われれば、研修側はしめたものです。「またその話か」と思っているということは、前の話を覚えているということです。それだけ研修内容が認識されていると捉えられます。しかもオンラインなら、受講者の「またその話か」の顔を見なくて済みます。

オンラインの動画研修は、「嫌な顔をされずに、同じ話をしつこく話す」のに適していると思い、しつこく話すことで、なかなか変われない行動を変えることができれば、この研修をやらせている意味がある、と思います。
 

オシオソ制度は正しかった

当社の研修制度は別名「オシオソ制度(オシえることはオソわること制度)」と呼んでいます。人に教えることで、実は自分が一番勉強になっている、という経験を研修制度に取り入れようと、研修の講師には自分の勉強のために講師をやる、という姿勢で研修を行ってもらっています。

そのため講師は、その授業の専門家ではありません。むしろ、その授業内容の資格勉強を今しているとか、これからその授業内容の案件に配属される、などの人が講師をやっています。その人がこの先の自分の知識を身につけるために、講師をやるのです。

たいていは講師をやるとなると、その内容に精通している人が行うものだと思いがちですが、当社はその逆の発想で研修をおこなっています。

先日、この「教えることが勉強になる」という経験が、脳科学の研究で実証されたという本を読みました。

脳科学の分野で「学習する(脳に知識を定着させる)」ということは、脳内の「ニューロン」という細胞を結合させて、多くの細胞の連鎖を作ることだとされています。このニューロンを結合させるプロセスは、情報をインプットする行為だけでなく、その情報を使って他の人に話すとかノートをとるなどのアウトプットを組み合わせたほうが、ニューロンの結合が活発化されるというのです。

つまり、なにかを学習したいと思ったら、やみくもに暗記をするのではなく、覚えたことを人に話したほうが実は覚えられる、ということです。

また学習したことを、頭の中で思い出すことも、ニューロンの結合を促します。学習したことを思い出して自分の言葉で説明する。これが脳科学的に最良な学習法である。つまり、もしも今勉強をしていることを知識として定着させたいのなら、勉強したことをすぐに他の人に教える、そして時間をおいてまた別の人に教える、というプロセスを行ったほうが、身につくというのです。

これはまさに「教えることで教わる」ことです。自分の学生時代の経験からこのほうが勉強になると薄々思っていましたが、科学的に実証されるとは思いませんでした。

ついては、当社の「オシオシ制度」は科学的に実証された勉強法です。ぜひこの勉強法を使って、多くの社員が「これから学ぶこと」を堂々と教えてくれるといいと思います。

雑誌『経済界』に「人材育成企業」として掲載されました。

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三位一体改革

年初から社内改革に取り組んでいます。勝手につけた名前は「三位一体改革」。社内コミュニケーション体制の改革、賃金体系の改革、管理体制の改革を同時進行で進めています。これらは3つ同時に変えないと効果がないと考えるからです。

もちろん会社が良くなるために必要なこととして改革を行うのですが、吉と出るかはやってみないとわかりません。またこの改革を賛成の人も反対の人もいると思います。社内は概ね好意的には映りますが、それでも全ての人が賛同するわけではありません。この改革を機に当社を"卒業"する方も出てくると思います。

それでもこのタイミングで、変えるところは変えないと、コロナ明けの上昇機運をつかめない。当社がさらに成長するためには、今変える必要がある、と思っています。

ここで変化を恐れない、バックパッカー精神を出せるかどうか。バックパッカー精神を持った社員たちがこの変化を楽しめるか。当社の文化が問われているような気がします。

変化を恐れず、やってみて考えよう。今がバックパッカー精神を発揮するときです。

2020年4月の「週刊新潮」の取材を動画にまとめていただきました。

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マネージャの心得

1月から新しくマネージャ(管理者)が配属され、当社の「マネージャの心得」を研修で話しました。今日はその内容をまとめて書いてみようと思います。

①経営理念について
うちの経営理念は「留学生を活かす」。1人でも多くの留学生を活躍させることが当社の使命です。決して、できるだけ多く人を採用して、売上を伸ばしたい会社ではありません。

②営業について
うちの業態は、一般的な言い方だと「ITエンジニアの常駐型派遣」とか、「SES事業」という言い方をしますが、私は当社を「派遣」とか「SES」の会社だと思っていません。「派遣」や「SES」のイメージは、「今できるスキルの仕事を、今空いていてできる人がやってもらう」というイメージです。例えば簿記の知識がある人が経理の仕事をするとか、JAVAのプログラムを書ける人がJAVAのシステム開発の仕事をする、というイメージ。もともと持っているスキルで仕事をするので、ただ仕事をマッチングさせるだけ。それに対して当社は、もともと持っていない「IT」というスキルを身につけて、プラスアルファをして仕事をしてもらうので、「人材を育てている」企業だと思っています。当社はSES、派遣ではない。「人材育成企業」です。

会社の説明をしている中で、相手から「ではSESをやっているのですね」とか、「派遣の業態ですね」と言われることはしかたないですし、実際のビジネスモデルはSESなのですが、決してこちらから先に「SESです」とか「派遣です」と言って欲しくない。「人材を育てる企業」だという心意気をもって会社の説明をしてください。

また当社は、「英語とIT」の両方ができるエンジニアを出せることが強みではありません。当社の強みは「海外経験で培った対応力やコミュニケーション力をもつ、英語とITができるエンジニア」をだせることが当社の強みです。ただ英語がわかってITができることは強みではありません。「TOEIC900点のITエンジニア」が強みではありません。「海外経験で培った対応力やコミュニケーション力をもつ」ことが当社の強みです。うちではこれを「バックパッカー精神」と呼んでいます。

当社が創業するまで「英語とIT」のエンジニアという分野はなかったのですが、創業から15年近く経つとこの分野にもおなじようなことをする会社が増えてきました。そのような会社と当社との違いとして、「バックパッカー精神をもつ元留学生エンジニア」と説明してください。

③採用について
うちの会社の理念は「留学生を活かす」。ひとりでも多くの留学生を活躍させること。なので、すでに活躍している人はうちにはあまり必要ありません。「力を持っているのに活躍する場がなかった人」に、活躍をする場を提供するのが当社のやることです。この視点をもって採用活動をしてください。「うちにきたらこの人活躍できそう」という人を見抜くこと。

また、このようなメッセージを様々なメディアや媒体で話をしているので、当社に応募する人はこの話を聞いた上でうちに応募してきます。そのため、おそらくうちに応募してくる人は「活躍する場がなかった人」とか「活躍する自信がない人」が多くなると思います。つまり、「できる人」は最初から応募してくる可能性は低い。できる人を待っていても採用はできないので、「できる人」ではなく「できそうだ」と思う人を採用してください。

④最後に
「うちは人材育成企業だ」とか、「バックパッカー精神が強みだ」とか、実際はそれがいいきれるほどうちはまだ整ってはいないと思います。しかし、こう言い続けないと、こうはなれません。人材育成企業になりたいなら、人材育成企業だと言い続けないと。派遣だと言い続ければ、派遣会社のままです。今が問題ではないのです。これからの未来の姿を見つめて、私はこの先も、この想いを言い続けていきます。
 

2020年4月の「週刊新潮」の取材を動画にまとめていただきました。

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雑誌『経済界』に「人材育成企業」として掲載されました。

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変革にはその不安感に最大限の配慮を

昨日、橋下徹さんのオンラインセミナーを視聴しました。1時間のセミナーでしたが、とても面白い内容でした。その中で印象に残ったのが、「変革は必要だが、その不安感に最大限配慮しないと、その変革は成功しない」という言葉でした。

先の大阪での住民投票で、大阪都構想は反対されました。2015年からの2度目の住民投票でしたが、2度とも失敗に終わりました。その原因が「住民への不安感への配慮が足りなかった」というのが、橋下氏の分析でした。

変革は必要なことだが、変革側の理屈や熱ばかりで進めてしまうと、変革はうまくいかない。社内の変革も同じことだなと思いました。

コロナ禍の中で、当社の中も変革が必要です。しかし、その変革に対する社内への不安感に配慮できているか？変革側の理屈ばかりで進めようとしている自分をハッとさせられるセミナーでした。

そしてもうひとつ気になったのが、「大阪府民は、『今の大阪でいいやん、今良くやってるやん』と思ってしまったのではないか」という橋下氏の分析。2015年に1回目の都構想を掲げて、色々な政策をしてきた結果、2020年になるとその政策が目に見えて実現されてきて、大阪が変わってきたことが分かると、逆に変革への意欲が減退してしまう。変革というものが、一気にやらないとうまく進まない、という教訓を得た気がしました。

変革はその不安感に最大限の配慮をしながら、一気に進める。これができるか。コロナ禍で当社が生き残る最大のポイントだと思い、肝に銘じて経営していきたいと思いました。
 

雑誌『経済界』に「人材育成企業」として掲載されました。

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2020年4月の「週刊新潮」の取材を動画にまとめていただきました。

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会社への貢献とは?

当社は年1回「社内活性化アンケート」と称して、全社に対して会社への満足度、仕事のやりがいなどを確認するアンケートを行っています。

そして、そのアンケートの結果出てきた課題を、「こんな会社になろう実現委員会」と称する年3回の改善委員会で議論して、改善策を出して実施するという取り組みを続けています。

その中で毎年出てくる課題として、「自分が会社に貢献できているかわからない」という意見があります。今月行われた「こんな会社になろう実現委員会」では、この「会社への貢献」について、Zoomのブレイクアウトルームを使い、全社員を少人数にわけて一週間議論してもらいました。

「あなたが考える『会社への貢献』とは何か？」。いろんな意見が出てきましたが、総じていうと、貢献を感じられないのは、貢献する行動自体よりも、「貢献を口に出して、形に出して承認する仕組みがないこと」が原因なのかなぁと、感じました。

社員のやった善い行動に対して、それに対するフィードバックや、賞賛、単純にほめることが足りないのではないか、と感じたので、それができる仕組みを創っていこうと考えました。

では私が考える「当社へ貢献できること」とは何かというと、2つあると思っています。まず第一の貢献は、『自分自身が成長すること』。

自分が成長して評価があがれば、それが会社の評価が上がることになります。自分の成長がまず第一に会社の成長に貢献することになる。まずは愚直に「自分が成長すること」をしてほしいと思います。

次の貢献が『会社が成長するのに必要なことをやること』。うちの会社にとって何が足りないか、それを考えて、その足りないことを自分でやってみる。これが次の貢献です。

「最近在宅勤務で運動不足だからちょっと走ろう、ついでに一緒に走る人を募ってみんなで走ろう」とか、「社内の外国人社員とおしゃべりする機会を作って英語で話したら、社内のコミュニケーションにもなるし、英語も勉強できるし」とか。もっと単純に、「消毒道具が足りないから帰社するときに買っていこう」とか。どんな小さなことでも、自分で考えた課題を自分で解決する行動をすることが、当社への貢献になります。

「自分が成長すること」「会社に必要なことを考えて実行すること」。この2つを素直に進める人が、会社に貢献している人で、そのような人々を承認して賞賛する仕組みを創っていこうと思います。

 

2020年4月の「週刊新潮」の取材を動画にまとめていただきました。

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値がつかない

先週、東京証券取引所のシステムがダウンし、丸1日取引ができないトラブルが発生しました。翌日の日経新聞　株式欄を見ると、株価がまったく書かれていない欄が。

前日の取引がないので、株価がつかず、すべて数字が入っていませんでした。それまでは自分の気になる銘柄の数字だけ見ていたので、他の数字は邪魔に思っていましたが、数字がなくなると、かえって見たい銘柄の場所が分かりづらくなり、かわりに「上場している企業ってこんなにあるんだな」「この会社も上場してるんだ」というような新しい発見をすることができました。

東証のトラブルは、ニュースで見ていると他人事のように思えますが、日経新聞を見ることで、それが自分にとってより具体的な事件となり、新しい発見もうまれる。新聞をみることが、世の中の出来事を自分事として捉えられる。当社が日経新聞を読むことを会社の制度として推奨しているゆえんです。

当社は、『日経新聞手当』と称し、全社員に日本経済新聞の朝夕刊を無料で配布する教育制度を行っています。日経新聞は、経済や金融の専門紙に思われがちですが、実はIT関連の情報が豊富に載っていて、ITの最新情報をリアルタイムに取り入れる機会として利用しています。

新聞は、情報を俯瞰してみることができます。さっと左右に広げると、自分の興味の無い情報や、意図していない情報も入ってきます。熟読するかどうかは別として、少なくとも見出しから「世の中でこんなことがおきているらしい」とわかります。その中で、もしかしたら偶然の発見 (セレンディピティ)もあるかもしれません。そんなセレンディピティに出会えることも、新聞の良いところだと思っています。

この制度を始めて、13年になります。「読んだあとの新聞紙が邪魔だ」とか「Web媒体でいいのでは?」など、いままでも様々な意見をいただいていますが、これは私の我がまま、こだわりとして、紙での配布を今後も続けていこうと考えています。


2020年4月の「週刊新潮」の取材を動画にまとめていただきました。
動画はこちら→http://alexsol.co.jp/saiyo/video/alex.mp4

オンライン海外研修はじめます

検討していた、オンラインでの海外研修を、今月からはじめてみます。

東京、シンガポール、スリランカ、イスラエルの当社拠点を結んで、4拠点のメンバーで合同で作業をする、「オンライン国際プロジェクト体験プログラム」を研修内容として企画しています。4拠点からそれぞれメンバーを出して、一つのチームとして、各拠点に共通する課題を解決するプロセスを学んでもらいます。

それぞれのメンバーは、それぞれの地域の文化背景をもとにした思考様式があり、まずはそのぶつかり合いを体験することがいい経験になるでしょう。その中での自分の立ち位置、国際チームでの自分の振舞い方も勉強になると思います。そこでリーダーシップを取れれば、この先の仕事のなかでのいい自信になると思います。

また、イスラエルは金曜日が休日です。ムスリムメンバーは、仕事の合間にお祈りの時間があります。東京の夕方はテルアビブの午前中です。このような物理的な制約や慣習の違いを目の当たりにすることも、この研修で得られる貴重な経験だと思います。

これからは、オンラインで海外の人や会社と仕事をしていくというケースが増えるかもしれません。その際に必要な異文化コミュニケーション力や実践的な英語力をこのプログラムで養ってもらいます。

最近の状況をみると、海外研修に行けるようになるのはまだまだ時間がかかりそうです。海外就業を体験したい当社社員には、この研修を受けることによって、海外に行かずに海外で仕事をする体験をしてもらいたいと思います。
 

雑誌『経済界』に「人材育成企業」として掲載されました。

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英語とIT

当社は英語とITを使って『留学生を活かす』会社です。実は今、コロナの影響で、求人応募者が急増しています。その方々のバックグランドは、観光、旅行、航空、インバウンド向け飲食店などの経験者です。すべて今需要が急減している業界です。

もともと英語が堪能で、前職も英語を使っていたという人が多く、当社にとっては即戦力の人材に見えるのですが、意外にうちで欲しい人材が増えているかというとそうでもない印象です。

というのは、当社が英語だけでなくITを使う会社だ、ということがまだまだ認知されていないからだと思います。

英語を使えるということで応募は増えているのですが、面接で「ITを使う」という話をすると、そこから先の辞退者が増え、応募数のわりには採用に至らない。

これらの応募者は「英語＋ホスピタリティ」でいままではイけたのかもしれませんが、コロナがあって、英語とホスピタリティでは、立ち行かなくなっている現実に直面しています。そこで「IT」という技術を身につければ、すでにもっている「英語とホスピタリティ」を活かした上で技術も持って、大いにキャリアアップできるとおもうのですが、「ITはちょっと・・・」と敬遠されてしまうことが多いのです。

私が思うに、いまこそが「英語とホスピタリティ」の人が、「IT」という手に職をつけるときだと思います。ここで自分で変化できないと、またおなじような騒動があったときに、また職に困ってしまう。

変化するのは大変です。いままでの考えを捨ててチャレンジすることは、言うことは簡単ですが、実行は大変。でも当社は、ここで実行できる「バックパッカー精神」がある人がほしい。

「英語とホスピタリティ」のある人が、バックパッカーのようなチャレンジ精神や柔軟な考え方を持って、「IT」を身につければ、この先にどんな災禍があっても、どこでも生きていける力が身につくと思います。

もしこれから当社の面接をうける方がいたらぜひこの想いを読んでもらい、面接にきてほしいと思っています。

 

雑誌『経済界』に「人材育成企業」として掲載されました。

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オンライン海外研修

当社はシンガポール、スリランカ、イスラエルで社内向けの海外研修を行っています。コロナの影響でこれらも現在は休止中です。海外渡航が制限されているのをただ指をくわえて見ているだけではよくないので、当社も他社が始めているような「オンラインでの海外研修」を検討しました。

一般的なオンライン海外研修は、テレビ会議システムで現地をつなぎ、現地の人と英会話をする、というものが多いですが、それで「オンライン」「海外」研修と謳っているところが引っ掛かります。オンライン上で海外の人と英語で話す、ということなのであれば、当社はすでに新入社員向けの研修で数年前からこれをやっています。というのも、当社の英語研修のなかに「Skype 研修」という授業があり、Skypeを使ってシンガポール、スリランカ、オーストラリアの英語講師とレッスンをする、という内容があるからです。

当社の業務の中には、クライアントとのテレビ会議を通訳する、という業務もあります。テレビ会議の英語は、声が聞きにくかったり、遅れて声が聞こえるなどのラグがあります。これに慣れておかないと、急に通訳を頼まれても、英語よりもシステムへの慣れの問題でうまくいかなかったりします。それを避けるため、英語のレッスンの中に、あえてSkypeで遠隔で話す、という授業を組み込んでいます。というわけで、当社は数年前から「オンライン海外研修」を行っています。なので、今のままでは当社にとっては何も新しい取り組みになりません。

では、オンラインでさらに「海外」を感じさせる研修とはどんなものだろうか？実はまだ答えが出ていません。シンガポールのビル群を背景に話すとか、スリランカの市場のなかで話すとか?やはり、その国を感じさせるのは、景色や色あい、においや音などの、感覚で感じる部分が大きいと思います。海外に行くのは、英語を話すためだけではないのです。その国のにおいや音、景色を見てなにかを感じること、それが海外へいく目的だと思っています。「日本と同じだ」と思うか、「日本と違う!!」と思うか。その体験が必要なのだと思います。そのためにわざわざ海外へ行く研修を行っているのです。

しばらくは海外へいけそうにないので、なにかオンラインでも海外を感じさせる工夫はないものかと思案しながら、少しずつ当社の「オンライン海外研修」の構想を練っています。

 

雑誌『経済界』に「2019年注目企業」として掲載されました。

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2020年は、「人材育成企業」として掲載されました。

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