今日は死ぬのにもってこいの日

今日は死ぬのにもってこいの日だ。
生きているものすべてが、わたしと呼吸を合わせている。
すべての声が、わたしの中で合唱している。
すべての美が、わたしの目の中で休もうとしてやって来た。
あらゆる悪い考えは、わたしから立ち去っていった。
今日は死ぬのにもってこいの日だ。
わたしの土地は、わたしを静かに取り巻いている。
わたしの畑は、もう耕されることはない。
わたしの家は、笑い声に満ちている。
子どもたちは、うちに帰ってきた。
そう、今日は死ぬのにもってこいの日だ。





ナンシー・ウッドの詩です。

以前紹介した、『バーテンダー』の最新刊でこの詩が使われており、何か気になったので、本棚を見渡してみるとやっぱり持っていました＾＾


『今日は死ぬのにもってこいの日』


初めてこの本を手にとったときは、関係ないなって気持ちだったんですが、改めて読んでみると気持ちが安らぐような感じを受けました。

言葉にするのは難しいのですが、日々の慌ただしさの中に忘れていた何かを思い出させてくれるような、そんな感じなのです。




涼しくなってきました。

秋ですね～


今日は死ぬのにもってこいの日/ナンシー ウッド

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バーテンダー 17 (ジャンプコミックスデラックス)/長友 健篩

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チームビルディング

チームビルディングとは、「より良い関係を築きながら共通の目的や目標を達成するための活動」のこと。



これまでの組織は、「組織は機械であり、管理統制することでマネジメントできる」という考えが中心でした。

しかし、これからの組織は、「組織は生き物であり、支援や共感を得ることでマネジメントする」という考えにシフトしていっています。



アプローチの仕方などにも変化があります。


たとえば・・・


■トップダウン（もしくはボトムアップ）　⇒　ホールシステム（全体的）アプローチ

■問題解決（弱みを解決する）　⇒　ポジティブアプローチ（強みを生かす）

■座学や講義から学ぶケーススタディ　⇒　体験学習や対話から学ぶアクションラーニング

■他者をリードするやり方重視　⇒　自分をリードする（共感される）あり方重視


などです。

イメージがつきましたか。




納得する内容だとは思いますが、正直まだまだ中小企業を中心にこれまで同様の考えの方が多いのは現実です。
終身雇用制度を止め、年功序列のシステムから成果報酬のシステムへ制度は変化しているのに、考え方は変えない。

少し変ですね＾＾


これまでの考え方を否定する必要はありませんが、環境に則した柔軟な考え方が必要な時代になってきているのは事実です。



個が重視されるとはいっても、チームで仕事をしている限り（同じ会社内に限らずです）は、チームビルディングが大切ですね。

9月24日は朝カフェ勉強会！

朝カフェ勉強会の告知です。

だんだんと良い季節になってきているので、朝起きるのも気持ちよくなりましたね。
少し前までは、暑い～（汗）ってなってましたから＾＾




さて、今週末（って明後日）ですが、恒例の朝カフェ勉強会です。

今回もフェルミ推定で朝から頭の回転を高めていきましょう。




『全体から、単純に、結論から』




この3つの合言葉覚えておいてください。




参加者は、ローカルということもあり（？）まだまだ少人数ですが、楽しんでやっています。

継続が力なりですからね。





では、９月２４日（金）の朝カフェ勉強会でお会いしましょう。

場所：スターバックス肥後橋店
http://www.hotpepper.jp/strJ000451582/

時間：７：００スタート　８：００終了予定



参加希望者は、コメントください。

よろしくお願いします＾＾

リーダーとマネージャの違い

一般的な企業では、「マネージャ」とよばれている人に「リーダー」という役割りを担わせていることが多いため、「リーダー」と「マネージャ」は同じであるという認識になりがちですが、「リーダー」と「マネージャ」は、似て非なるものなのです。


リーダーは、常に新しいことにチャレンジすることを好みます。

マネージャーは、複雑性に対応し問題を解決し、組織を管理することに充実感を感じます。


冒頭で記述した通り、現代の企業は、両方の資質を持った人材を求めることが殆どですが、なかなか両方を兼ね備えた人材はいないものです。

もちろん育成することは可能です。

しかし、育成することは、時間をかけることになるため、不況で育成に予算をなかなか掛けれない、今対応しなければ行けないのに時間なんて掛けていられないというのが本音ではないでしょうか。



なので、「リーダー的人材」と「マネージャ的人材」をしっかりと見極め、適材適所の組織編成をしてみては如何ですか。

リーダー的人材には、イノベーションの仕事を、マネージャ的人材には、総合管理の役割りを与えると、それぞれの強みがさらに伸び、モチベーションの面でも相乗効果になるかもしれません。




環境に合わせた柔軟な組織編成、人材配置が必要になっています。

以前も書いたように、そのためには、自社が今置かれている状況をしっかりと把握し、どうなりたいのか、そのためには、何が必要なのかを戦略的に具体化していくことがまずは大事です。

企業文化

企業文化というのは、大事なものであって、組織活動の結果が文化に現れています。
つまり、組織のリーダーが、「企業文化が良くない、悪い」と自分自身で言うことは、あなたがこれまで行ってきた施策等が失敗だった、無駄だったと言っているのと同じことなのです。


つまり、企業文化というのは自然発生的に「そこにある」わけではなく、「つくる」「変える」ことが出来るものであることになるのです。



この企業文化をつくる、変える作業も他のいろいろな改善作業と同じで、現状と理想（あるべき姿）を比較してギャップを知ることから始めることが大切です。


注意してほしいのが、他社との比較です。
他社を表層的にまねること程、失敗する危険な行為はありません。



では、自社の理想（あるべき姿）ですが、以下のような部分を現状と比較して考え、「どんな文化をもった組織であるべきか」を導きだしてください。


・自社のビジネスモデル
・自社の採用すべき戦略
・自社の組織構造
・自社に与えられた使命（部門で考える場合は、自社を自部門に置き換えてください）



例えば・・・


・徹底した顧客志向の姿勢を持たせたいのに、細かな数字報告が日常業務の多くを占めていないか？
・スピード感の高い動きを浸透させたいのに組織階層が多すぎないか？
・柔軟な発想が組織のあちこちから出てくるようにしたいのにアイデアを出しても報われない制度になっていないか？
・リーダーを育成したいのに、上司が自分の発言を抑えることができず、重箱の隅をつつくような指摘を繰り返してはいないか？


などなどです。



組織文化は、「つくる」「変える」ものです。
そのほとんどの責任は、組織を率いるリーダーにあります。



さて、あなたの率いる組織は、どんな組織になってほしいですか＾＾