【今日の指導】話し合いのＮＧポイント

今回は、若手Ｉ、中堅Ｄ、上司Ｔが登場人物である。

ＴがＤのプロジェクトから部下を一人
引き抜こうとしたときのことである。

その部下の異動先は、会社としても非常に
重要度の高いところで、しかも人が少ない
状況である。彼が入ってくれれば、非常に頼りになる。

しかし、Ｔもいきなり問答無用に引き抜きを
実行しようというのではない。

Ｄのプロジェクトの状況を、Ｄと、その元メンバの
Ｉからヒアリングして、部下を引き抜いた場合の
インパクトも考慮して事を進めようとしている。

その状況の中、Ｉは基本的にＴの意見に賛成して、
話を進めていた。

ところがここで、ＤからＩに対して、クレームの
メッセージがきた。

ＩはＤのプロジェクトの状況をよく知っているはずなのに、
それを踏まえた意見を言っていない、というのである。
Ｄとしては、Ｔの案をそのまま実行するのは難しいと
考えていたのである。

さて、この一連の流れには、Acroquest的にNGな点が
一つある。

それは、ＤがＩに対してのみ、クレームを伝えた
という点である。

この部下の異動の件は、中心となっているのは、
部下本人、Ｉ、Ｄ、Ｔであり、他にも中心とは言えないが、
かかわっている社員はいる。

Ｄはおかしいと思うなら、話し合いの場の中で
オープンに反論すればよい。

それがAcroquestのやりかたである。

Ｔの方針と、Ｄの考えと、どちらが正しいかという
こと以前に、外してはいけないポイントなのである。

以上

【今日の指導】よりレベルの高い自由

ここ何か月か、水曜日のランチは「Mixランチ」と呼ばれる
形式で行われた。

ランチグループの代表者が毎回変わり、それ以外の
社員は自分が話したい代表者のところに参加することができる。

狙いはその名の通り、いつもとは違うグループや
プロジェクトの社員と混ざり合って自由に話したいことを
話そうというものである。

今日、このMixランチのやり方が変更された。

あらかじめ固定のグループ、固定の代表が作られ、
その代表のほうから一緒に行きたい社員を選ぶことになったのである。

これまでのMixランチのやり方は、最初の頃こそ
その理念どおりに、日ごろとはちょっとちがう知的刺激が
あったのだが、何度も行われているうち、だんだんマンネリ化
してきた。

そこで、新しいやり方が提案されたのである。

新しいMixランチでは、参加者を選ぶ権利は代表者にある。
自分が話したいことや、グループの目標に合ったことに従って
自由に人を集めてよい。

毎回同じメンバを集めて継続的な取り組みをしようとする
リーダーもいるだろうし、毎回メンバを変えるリーダーも
いるだろう。

メンバの取り合いも発生するかもしれない。
誰からも誘われず、あぶれる社員も出てくるだろう。

今よりメリハリのあるランチになるだろう。

一見自由が制限されるやり方に変わっているようではあるが、
重要なことは、このようなやり方を提案するのは
社員自身であるということだ。

社員自身が今の自由な取り組みを捨てて、より成果が出る
やり方を考えるというのは、よりレベルの高い自由では
ないだろうか。

という手前味噌な話ですが、結果は1，2か月もすれば見えてくるだろう。

さて、どうなるか？かなり楽しみ～（＾＾

以上

【今日の指導】指導の違い

Acroquestには、これまで何度か登場しているが、
プロフェッショナル研修（プロ研）というものがある。

若手を対象に行われており、参加者各自が考えた
議題を持ち寄って話し合う議論形式の研修である。

最近、このプロ研で話題になったことがある。

中堅社員Ｙとベテラン社員Ｔの、若手への指導方法の
違いについて、である。

ＹもＴも部下への指導は社内でもトップクラスの
熱心さである。おかしいと思うところははっきりと
指摘し、良いところは褒める。部下からの相談にも
親身に乗る。

しかし、ＹとＴには大きな違いがある。

Ｙにはあまり部下や後輩たちが懐かないのである。
Ｙの厳しい点ばかりが彼らに印象づいてしまっている
ようである。

当の部下・後輩たちはどう思っているか？

プロ研の参加者から出てきた意見は、

「Ｔさんに叱られても前向きになれるが、Ｙさんだと
そうなれない」

だった。

なぜこんな差分が出てくるのか？

実は、上司としての視点に違いがあった。

Ｔは、指導の背景にその部下や後輩が輝いて働けるかどうかが
ある。他方Ｙの場合は、彼らの目の前の問題をどう解決するか、
に重点があったのである。

だから、Ｔは部下が大きな失敗をしたとしても笑って許すこともある。
部下はこの時に救われた気になるだろう。

Ｙにはその余裕がないのである。

上司が指導熱心だとしても、その視点によっては、必ずしも指導上手
なわけではないのである。

『先の視点で余裕ある指導を』

。。。なんちゃって、自分もそうだよ（＾＾；心します、です。

【今日の指導】考え方の違い

毎週月曜日のランチは、職位ごとに集まって
ランチミーティングが行われる。

そして、各職位で話し合われたことは、ランチの
フィードバック会で共有される。

今日は、中堅エンジニアの職位ミーティングの
内容がイマイチだった。ミーティングの時間は
１時間あったのに、話し合われたことが１つだけで、
しかも、内容がしょーもなかったのである。

この結果を見た、マネージャー職位ミーティングの
社員Ｉは、中堅エンジニアグループのリーダー格の
社員Ｍにもう少しがんばってもらわないといけない、と
考えた。

しかし、さらに上位の職位のベテランＴの考えは、
もう少し込み入っていた。

まず、中堅エンジニアグループのランチミーティングでは、
参加者の何人かがコートを着たままだった。
これは彼らがLINEにアップした写真からわかる。
普通、店で食事をするのにコートは脱ぐだろう。

Ｔはここからこのランチミーティングがイマイチなの
ではないかと感じたそうである。実際に彼らが出した
議事録もそれを裏付けていた。

他方、マネージャ職位のランチの結果をＩから聞くと、
全員が活発に話しているわけではなさそうだとわかった。

ここからＴが出した結論は、マネージャ職位のＮに
中堅エンジニアグループに入ってもらう、だった。

そうすることで、中堅エンジニアグループも活気づく
はずである。

Ｎは後輩に対する指導は非常に力強い。
中堅エンジニアグループに入れば、うまくいっていない
ところをたちどころに修正してくれることだろう。


長くなってしまったが、ＩとＴの考え方の違いが
伝わっただろうか？

Ｉの出した結論は問題を抱えたグループだけから、
その要素を拾ってきている。

それに対してＴの結論は、複数の事象からわかることを
組み合わせて導かれている。

これがビジネスパーソンとしての差である。

ちなみに、Ｔは大のミステリードラマ好きである。
ミステリードラマで、一見小さな事実を組み合わせて
犯人を割り出すという考え方が、仕事でも活きると
常日頃話している。

以上

【今日の指導】まずは自分が成果を出すこと

今日は４月に入社予定の内定者たちが来社した。

彼らは一日社内でいろいろな活動をした後、社員との
懇親会に参加した。

そこで、内定者Ｓが今日の感想として、話していたことは、

「他の内定者たちのことを気にかけることができなかった」

だった。

今日は７人の内定者来社していたのだが、Ｓは自分が
やることに集中してしまい、他の同期のことを気にかけられ
なかった、と話しているのである。

チームワークで働くことを重視するAcroquestでは、
Ｓが気付いたことはとても大切・・・と思いきやそうではない。

まだ学生感覚が残る内定者のうちは、
チームワークといっても、何というか、馴れ合いの
ようになってしまうことが多い。

まずは自分自身が成果を出すことにこだわり、
そうすることで、チームで動かなければよりよい
結果にはつながらないということに気付くことが
必要だ。

自分の仕事も満足にできないうちに、他の人を
気遣うなど無理な話なのである。

なお、Ｓとは対照的に、自分自身が成果を出すことに
こだわっていたのは内定者Ｍである。

だから、Ｓが上のような感想を言ったときに、
即座にＭはそれはおかしいと言い出した。

Ｍのほうが、同じ内定者の中でも一歩成長している
ようである。


と、ここまで書いてきたが、実はこの話は、
先週の内定者との懇親会でも出たことなのである。

内定者は、らせん階段のように、同じところを
回っているようでいてちゃんと上昇している、
と信じたい。

以上