コンサルを使う前にまず自分（社長自身）と闘う覚悟を！

コンサルを使う前にまず自分（社長自身）と闘う覚悟を！

恐らく、これに関しては、何に対しても応用できることですが、コンサルを使って業績を上げる社長とそうでない社長は、相談する前にほぼ決まっていますね。

何かというと「覚悟の有る無し」です。精神論ぽくなるのですが、優秀なコンサルほど、このあたりの見切りが早く、意見が違うといってサッサと断ってしまっています。

そうです。大抵、その後のコンサルが時間のムダになると分かっているからです。

具体的その覚悟には、

l  他責で自助努力をしない

l  人任せで何も行動しない

l  話を聞く態度が出来ていない

l  忙しいとの言い訳が多く、約束が果たさない

l  既成概念ばかりで殻を破る努力をしない

l  自分で調べようとせず、何でも聞いてくる

l  自分の都合ばかりを押し付け協力関係を築けない

l  平気で嘘をつく

人が成長する時も、会社が成長する時も、全く一緒ですね「アドバイスを受けたら、既成概念を外して、まず素直に自分でやってみること」ですね。

3流経営者ほど、何かと外部環境のせい、従業員のせいにします。それ以前に、社長自身が本気に変わろうとしないと、何も変わらないということですね。

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『強い中小企業経営の有り方』

先日、中小企業庁主催の『ちいさな企業　未来会議』に参加してきました。全国から中小企業経営者や支援する専門家が集まって、今後の中小企業施策や支援策について考えるディスカッションが行われたのですが、『強い中小企業経営の有り方』が浮かび上がってきました。

『強い中小企業経営の有り方』

1.      継続して帳簿をつけて、経営の実態を把握すること

日本の帳簿システムは非常によくできていて、信頼性が高い。活用すれば経営に実態を正確に把握することができる。再生対象企業ほど、この基本ができていない。

2.      会計の基礎を学び、月々の経営状況をチェックすること

大部分の経営者が、会計の基礎を学んでいない為、借入金の返済の原資は「利益+減価償却費」という基本中の基本さえわからないで、経営している。

3.      第三者のチェック機能を活用すること。ズルしない。

チェック機能がないと楽な方、つまり粉飾決算に逃げてしまう。金融機関などのステークホルダーの助けを得るならば、ズルできないようのチェック機能が重要である。

4.      積極的に支援機関や専門家を活用して、知識サポートを得ること。

専門家や支援機関をそもそも知らない為、しなくてもいい苦労をしている経営者はかなりいる。事業年度の長い経営者は、創業から長年に渡り、知識サポートを継続的に受けている場合が多い。

表現方法は違うけど、皆さん同じようなことをおっしゃっておりました。

これは、原理原則といえるでしょうね。

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商売の基本は『藁しべ長者』にあり

昔、ある一人の貧乏人がいた。貧乏から何とかして逃れようと観音様に願をかけたところ、「初めに触ったものを、大事に持って旅に出ろ」とのお告げをもらった。男は観音堂から出るやいなや石につまずいて転び、偶然1本の藁しべ（藁）に手が触れた。

男はお告げ通り、その藁しべを手に持って道を進んでいった。ところが彼の顔の周りを、大きなアブが飛び回り、煩くて仕方が無い。そこで男はアブを捕まえると、藁しべの先に結び付けてやった。

すると、傍で大泣きしていた男の子がアブが結び付けられた藁しべを面白がり、欲しいと言って来る。男は観音様のお告げを信じて譲ろうとしなかったが、男の子の母親が「蜜柑と交換しよう」と申し出てきたので、藁しべを男の子に譲り、代わりに蜜柑を受け取った。

さらに歩くと、喉の渇きに苦しんでいる商人がいた。彼は男が持っていた蜜柑を欲しがり、持っていた上等な反物との交換を持ちかけてきた。男は蜜柑を譲り、反物を手に入れた。

一本の藁しべが上等な反物に代わったと喜んでいた男は、侍に出会う。その侍は愛馬が急病で倒れてしまったが、急いでいるために馬を見捨てなければならない状況にあった。侍は家来に馬の始末を命じ、先を急ぐ。男は侍の家来に反物と馬の交換を迫る。家来は反物を受け取り、そのまま侍の後を追っていく。男が水を汲んで馬に飲ませたところ、馬は元気を取り戻して立ち上がった。男は馬に乗り、旅を続けた。

道を進んでいくと、大きな屋敷に行き当たった。ちょうど旅に出かけようとしていた屋敷の主人は、男に屋敷の留守を頼み、代わりに馬を借りたいと申し出る。主人は3年以内に自分が帰ってこなかったら、この屋敷を譲ると男に言い出す。男は承諾し、主人は馬に乗って旅に出発した。

3年待っても5年待っても主人が旅から帰ってくることは無かった。こうして男は屋敷の主人となり、裕福な暮らしを手に入れることができた。

藁しべ長者にみる『商売の原理原則』は、

1.      手に入れたものを大事にする

2.      組み合わせるなどして、付加価値をつける

3.      それに価値の感じる人に多く会う

4.      自分のできることを明確に伝える

5.      そして粘る

ですね。意外とシンプルで的を得てますよね。

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中小メーカーの商品開発の進め方

　本日は、中小企業の商品開発の進め方を取りあげます。中小企業は、大企業のようなマーケティングコストは欠けることができません。

　ここでは、中小メーカーでもできる新商品開発フローについて考えたいと思います。

１、年間商品計画

・中長期営業戦略と年間予算に伴い何をつくるべきか大方を取り決める。

・その商材の発表時期（１年以内）を取りきめる。

２、マーケティング計画

・その商材の競合他社の市場動向、市場規模など数値化し、特徴を掴む。

・同時に主要取引先、営業部、企画開発部などからそれぞれのマーケットニーズの意見を聞く。

３、販売ターゲット、商品コンセプトの企画決定

・ターゲット、商品コンセプトと特徴、価格帯などの詰め、仮決定

・その商材がどのような営業戦術で販売するか？仮説立案。

・検証を重ねながら、大方の販売見込売上を算出。

４、サンプル製品依頼

・最低４社に合い見積もりをとる。最もサンプル完成度、金額が見合う会社を選出。

・上記選出OEM会社とともに数度の渡るサンプル調整を行う。

・企画開発、主要取引先を使った企画内容との擦り合わせの実験。

５、主要取引先での検証、テストマーケティング

・サンプルが確定してあたりから具体的な販売戦略、販売戦術の具現化を行う。

・３の時点の販売方法の仮説検証に伴い、販売ターゲット、それに応じた販促物の検討。

・検証結果をもとに打ち合わせとともの企画開発部⇔営業部との調整会議を重ねる。

６、商品発表のタイミングを見極める

・年間売上計画に基づいた修正販売計画を作成

・発表時期の再検討（季節、流行動向による）

これは、私はメーカーに勤務していた時にずっと考えていた「中小企業でもできる理想的商品開発フロー」です。

ポイントは

①答えは顧客（取引先）が持っているということ

②何度も仮説検証を数多く繰り返すこと

③タイミングを見極めること

の３つです。

確かに手間かかりますが、この手間をねばり強く続けられる企業が最後には本当にいい商品をつくっていくと思います。

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千房 中井政嗣社長講演

本日は、千房の中井社長の講演会を聴講してきました。

http://www.chibo.com/about_president/index.html

雇用した元非行少年少女を、最終的には立派なに幹部社員に育成していくその経営手腕はまさに中小企業経営者の見本というべきでしょう。

講演では、

l  まずやってみる

Ø  いいことあるから、笑顔になるのではない。笑顔があるから、いいことある。

Ø  わかってからやるのではない。やったからわかるし、生きた知識になる。

l  行先（目標）を決めてしまう

Ø  行先（目標）を決めると、それに応じた心技体が自然に身に付くもの

Ø  最初は大変でも、人間は慣れることができる。だから高い目標がよい。

l  続ければ本物になる

Ø  成功者とは、成功するまでやめない人。あきらめない人。

Ø  正直者は、馬鹿を見ない。必ず自分に返ってくる。

を繰り返してお話されていました。目先の利益、小手先にテクニックに惑わされることなく、まず基本となる「人間力」をしっかり見直す。そこから信頼や信用が生まれ、結果的に商売になっていくということでした。

最近は、世が不況だとか、なかなかチャンスがないからだとか、なにかと他責にしがちですが、自責のものとして、徹底して従業員と一丸となって『共育』に励んだその実践経営は、まさに永続的な経営の原理原則だと思いました。

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自社の問題点わかってますか？

先日、コンサルタントには、「改善策立案型、実行支援型、アウトソーシング型」があるというお話をさせて頂きました。

まず、その問題点や課題がどの段階なのか？正しく見極めて、自社なりに分析した上で、どれを選ぶべきか検討するのが前提です。

 

しかし、その分別そのものが自社では難しく、または内容に自信がない場合はどうするか？会社を継いだばかりの若社長さんによくありがちケースですね。

そんな時、各商工会議所の専門家派遣や各都道府県の産業振興センターの経営相談窓口を活用することをお勧めします。
私の地元千葉県の例で挙げますと

（公財）千葉県産業振興センター 経営支援部 総合窓口相談

http://www.ccjc-net.or.jp/~support/service/haken/haken.html

千葉商工会議所　無料経営相談窓口

http://www.chiba-cci.or.jp/general.php?cms_id=190

などがあります。

自社の分析がどの程度まで煮詰まっているか？問題点や課題はどの段階なのか？専門コンサルタントが客観的に分析してくれます。しかも大抵初回は無料で、2回目以降も少額の謝礼で行ってくれるので非常に使いやすいと思います。

なんでもそうですが、最初の問題分析は間違ってしますと解決策も全くあさっての方向に行ってしまいます。IT投資が大きな失敗したっていうのはその典型で、とりあえず、ITを導入すれば、問題は解決されるだろうと安易に考えて、解決すべき問題点が絞れないまま導入し、蓋を開けてみればこんな筈ではなかったっていうパターンってありますよね。

ぜひ公的機関の経営相談窓口を活用してみてくださいね。

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スムーズな事業承継のために

　千葉県内の年商10億未満のオーナー企業13,177社の内、6割超が未定、更にその3割以上が60代以上です。

通常、完全に後継者に承継するには、5~10年はかかるもの。本来、中小企業は、機動性の速さや柔軟な対応力が強みであり、更にその企業力が求められている昨今の景況に中では、非常に危機的な状況と言えるでしょう。

なぜ、そのようなことが起こるのでしょう？特に、創業社長から次の後継者に移す時、やはり事業に対する思いが強い分、心情的に事業を譲渡すのが難しいということです。

しかし待ってください。本当にその事業を想うのであれば、尚更、次の世代へのバトンタッチ計画をするべきです。中小機構の事業承継支援室には数々の成功事例、失敗事例が寄せられてきますが、大抵、計画的な承継が進んでいなかったため、業況が悪化するケースが多いのが現実です。つまり囲えば囲うほど状況が悪化するということです。

事業を存続させたいと想いが強いのであれば、まずは全国にあります『事業引継ぎ相談窓口』に早め早めに、ご相談に行かれることをお勧めします。

http://www.chusho.meti.go.jp/zaimu/shoukei/2011/110630HikitsugiMadoguchi.htm

 
スムーズな事業承継のステップや計画書作成を支援して頂けます。

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PDCAのポイントとは？

中小企業の場合、そもそも会議体の意味が不明確である場合が多いですね。それは社長の独演会なのか？報告会なのか？話合いなのか？何かを決定する所なのか？

大抵の会議は、一般的にPDCAサイクルが回す場になっていますが、どうしてもP（計画）ばかり目が行って、CA（評価⇒改善）がなおざりになって、やることが目的になってしまっている事ありませんか？

会議は、D（実行）したことの「何が良かったのか悪かったのか見直して、次にどう改善していくのか？知恵を出し合い、皆で協力して行う次のアクションプランを決める場」とはっきり定義づけた方がよさそうです。

当たり前のようで、それを強烈に意識された会議は本当に少ないです。

イメージでは

 

 という形です

つまりやればやるほど、ノウハウが蓄積され、経営の質が高まるものでなければならない。もしそうなっていなければ、その進め方に問題があります。

会議を取り仕切る経営者やマネージャーはもう一度その進行スキルを見直すことをお勧めします。

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コンサルタントの三つの種類を使い分けよう！

_{よく、コンサルタント（専門家）を活用してみたけど、全く効果なかった・・・。ということを伺います。}

_{ここで質問です。}

_{「その活用したコンサルは、改善策立案？実行支援？アウトソーシング？どれを目的に使ってみましたか？」}

_{この質問の明確にお答えできない場合は、御社側がコンサル活用を十分にできていない為、失敗したともいえます。}

_{まずコンサルタントには３つの種類があることをご理解頂き、今、どのコンサルを活用するべきなのか？予め自分なりに分析しておくのが重要です。}

種類	目的	例	コンサル規模
改善策立案型	診断調査、分析、改善策立案まで特定の課題に対して有期的に改善策立案まで行う。	・新製品開発 ・組織風土の改革 ・数か月～数年	大手＆中堅コンサル
実行支援型	解決すべき課題に対して現場に近い立場となって実行支援を行う。または、課題が特定しなくても、相談役として柔軟に助言を行う。	・経営顧問 ・半年以上	個人コンサルタント （中小企業診断士など）
アウトソーシング型	解決すべき課題に対し、顧客の代わりになって請け負う。	・市場調査 ・教育訓練 ・半年以上	行政書士、公認会計士、税理士、社労士など

_{其々、働きかけ方が全く異なるので注意してくださいね。}

_{理想的な使い方の実例をご紹介しましょう！}

_{食品加工会社R社は、ヒット商品が生まれず悩んでいました。}

_そこで

_{ステップ１}

_{改善策立案型コンサルを使って、販売部門と商品開発部門の連携が悪いという真因を解明してもらい、グループウェアの提案をもらいました。}

_{ステップ２}

_{アウトソーシング型コンサルを使って、R社の規模に合ったグループウェアの導入と運用保守を依頼しました。}

_{ステップ３}

_{経営顧問型コンサルを使って、新商品開発の技術的なアドバイスを定期的にもらいました。}

_{このような手順を踏んだR社は、みごとに新コンセプトの調味料の開発に成功し、ヒット商品を生んで、収益を飛躍的に向上させました。}

_{確かに予算も時間もかかるお話ですが、其々の専門性を見極めてしかるべきタイミングで活用するのが理想ですね。}

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過去の成功体験を捨てるということとは

年配の経営陣とお話するとなかなか言い出せない事がある。

「過去の成功体験に拘らないでください、もう時代がちがうんですよ」

コンサルととして言わないといけないといつもおもっているものの、ある意味相手の「心の拠り所」を全否定するようなものだ・・・

一人の個人の習慣をかえるのだって大変なのに、それを社員を抱えた『経営陣Jにそれをはっきり言うのがどうしても躊躇してしまう・・・。

しかし、目先の感情で会社を動かすともっとつらい思いする人が一杯出てくることを自分は体感している。心を鬼にして言わないと・・・。

情は賢明な意思決定を鈍らせる。

もっと長期的に、もっとスケール大きく考えなければ


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