Monkey Majik

Monkey Majikというバンドがあります。
カナダ人２人、日本人２人の混成バンドで、
メジャーデビューした今でも仙台在住との事。
歌は日本語＋英語のミックスです。

カナディアンロックというか日加混血の不思議というか

結構耳に残るサウンドです。
で、この曲良いんで聞いてみてください。

（リンクできない場合、Togetherというのが曲名です）

http://www.youtube.com/watch?v=JRzys47JJsQ

実はこの曲、未だ発売されてないようです。

正式発売日は4/23とのこと。

この曲は先日クライアントのオフィスで有線放送か何かで

流れていて、今日Hey!3見てたら、バンドが出てたので、

Youtubeで見つけた曲です。

最近カラオケから随分ご無沙汰ですので、こんな曲歌えたらなと思ってます。

ウィンドサーフィン

去年6月に帰国後、前々職の同期（K君）の誘われ、ウィンドサーフィンを始めました。

まあ１２～２月は寒くてやってなかったですが、実質６ヶ月くらいウィンドサーフィンをやってます。

下の写真の左側が僕です（えっ・・・）

マイボードは去年１０月に購入してます（計３０万円也！）。

で、先週末にハーネスを買いました。このハーネスは体とブーム（手で持つところ）を

繋ぐものであり、このパーツなくして、今夏最大の目標であるプレーニングは出来ません。

プレーニングとはYoutube上などでかっこよく海面を疾走している「あれ」です。

で、先週の土曜日にハーネスデビューしましたが、当日の風速７～８m！

これは相当強い風です。こんな強い風の日にウィンドする人は上級者ばっかり。

皆さんビーチスタート決めて、かっこよくプレーニング連発。

僕はビーチスタートのやり方忘れ、セイルアップの繰り返し。

挙句の果てに、ハーネスを苦労して引っ掛けたと思ったら、超強風で前につんのめります。

お蔭様で、ビーチから１０～１５m付近で終日過ごす羽目になりました。

まあ、最初はこんなものかもしれません。

でも夏までには絶対プレーニング完成させたいです。

K君、大変かもしれませんが、早く海においで。

最後ですが、僕の所属するショップです。

スタッフは皆さん良い人ばかりです。

興味があれば是非。

http://www.withone.com/speedwall/swframe.htm

以上

「社長失格」 by 板倉雄一郎

今の仕事はベンチャー企業の支援ですが、成功するベンチャーと

失敗するベンチャーの違いは皆目見当がつきません。

ビジネススクールでは割と成功ケースのストックがありました。

で、失敗のケースのストックを増やそうとして割と気軽に買った本が

板倉雄一郎さんの自叙伝的著書「社長失格」です。

すごい本でした。自分の失敗を赤裸々に、他人に責任転嫁することなく

書き綴る迫力。これはオススメです。

氏の経歴はWikipediaを引用します。

http://ja.wikipedia.org/wiki/%E6%9D%BF%E5%80%89%E9%9B%84%E4%B8%80%E9%83%8E

彼の会社「ハイパーネット社」は渋谷ビットバレーなどで代表されるのインターネットバブル

前夜の１９９７年に倒産します。その創業から倒産、ひいては氏の自己破産までを

綴ったのがこの本です。

この企業の失敗はやれ融資政策などの財務戦略、マーケティング戦略の失敗などと

世間一般では言われてますが、僕は失敗の本質は以下の２点だと思ってます。

１）　経営幹部の離脱（つまり人事政策）

２）　世話になっている取引先が「組織人」であるという本質的な理解

１）について言えば、能力のある人間（都合の悪いことにMBAです）を

古参の社員を差し置いて、副社長に抜擢したことが直接の原因です。

組織って一人一人の人間の集合体です。大企業に行くほどこの

個人の感情は組織の行動とかけ離れていく可能性が高いですが、

ベンチャーでは致命的な問題ですね。

ここで思い出したのが、「修羅の刻～源義経の章」でのエピソードです。

義経の部下である武蔵坊弁慶と陸奥鬼一という主人公が一騎打ちをします。

で、陸奥が勝ちます。陸奥は自分が義経を助けてやると言うオファーを出します。

そこで義経はこう言うのです。「貴方を登用したら、私は貴方の意見に耳を傾けてしまうだろう。

それではここまで私を信用して付いて来てくれた弁慶に申し訳ない。」

たかがマンガの１コマですが、実は義経のセリフの背後にある思想は、

企業経営（特にベンチャー）にも十分通用すると思うのです。

企業は人なり。特にベンチャーほどこの言葉は重く、一人の落伍者も

出さない、という覚悟が経営者には必要ではないでしょうか？

でも周りのベンチャー企業は結構こういうケース（能力が人柄に優先する）が

あるようです。僕も未熟ですので、彼らの判断に挑戦するつもりはありませんが、

板倉さんの事例を見ると、やはり人事判断は最も重要な経営判断と思わざるを得ません。

２）については、それまで世話になっていた銀行の支店長が、突然手のひらを返すように

資金返済を迫ってきたというものです。その銀行はメインバンクであり、護送船団の

日本の金融界では致命的なものでした。結果、資金繰りの悪化でハイパーネット社は

倒産してしまいます。彼の言葉は圧巻です。

「僕は勘違いをしていた。国重さんは親しい仕事相手ではあったが、「友達」ではなかった。

いざとなれば「個人」から「企業人」にチャネルが変わるのだ。どこでどう線を引くかということが

会社勤めをしたことがなく、組織というものに対する本質的な理解が無かった」

１）と２）は非常に相反する、それでいてベンチャー経営にとって重要な示唆があります。

それは「人をうかつに信用するのは命取り。けど人を信用できなければ成り立たない」ということです。

この場合は国重さんに対する過度の期待が会社の倒産の引き金になり、

古参の役員の心情を慮らなかった人事が会社の内部崩壊を招いたということです。

やはり全ては人に帰趨するということでしょうか。やっぱり会社経営って本当に難しい。

性善説を信じている僕としては、会う人みんな信じたいです。でもそれは甘えに繋がる。

名経営者（特にたたき上げの創業社長）は皆この信じ、信じないというバランス感覚が

すごいと思います。誰を信じ、誰を信じないか。またこの線引きを状況に応じて

変えていくそのバランス感覚。経営者ってやっぱり違いますね。難しい！

と、こういう風に他人の成功・失敗を分析をするのは簡単だし、それって単なる評論家です。

僕は経営者としの成功・失敗をここまで赤裸々に綴った板倉雄一郎という人間に

掛け値なしの敬意を持ってます。全てを自己責任とし、自分と徹底的に向き合ってます。

今の僕にとっても重要な教師ですよね。で、この人は自己破産後、見事に復活しました。

今は個人事務所を開き、VC経営やセミナーなどを通じ、一線で頑張っているみたいです。

あのNTTグループの顧問もやったみたいですよ。その後の話を彼は続編で書いてます。

早速注文しました。今から楽しみです。これは次回の書評で取り上げます。

じゃあ、また。

デジタルサイネージ

やっぱり間隔あいてしまいました。

ブログを平日に書くの結構大変ですね。

まあこれからは２～３日おきのUpを目標に頑張ります。

さて掲題のデジタルサイネージ、知っている人はいますか？

山手線でも最近お馴染みになってきてますが、ディスプレーに

動画、CMなどを配信するいわゆる電子広告・情報表示の総称です。

こんな感じです。

結構見たことあると思います。渋谷の１０９前の巨大なディスプレーも

デジタルサイネージです。従来の紙ベースの広告に比べて、

デジタルサイネージはリアルタイム＋個別＋動画配信などで

圧倒的に利便性に優れてます。しかも配信自体は

ほぼコストかかりません。

この市場、世界では現在２３億ドルですが、

２０１１年には７５億ドルに成長するそうです。

まあそんな感じがしそうですよね。

サイネージ先進国のアメリカでは所謂キャズムを超えて、

今はアーリーマジョリティーの企業群が続々採用してます。

テクノロジーの普及が国によって違うのは結構あります

（例．ソニーが世に送り出したMD）。

アメリカでのデジタルサイネージに決定的なインパクトを

与えた（要因の一つ）のはWal-Martの全面採用でした。

全米５０００店舗に導入し、色々なコンテンツ（自社の宣伝、製品情報、その他）を

ガンガン配信し始めると、周りの企業がこぞって採用し始めました。

一部ではありますがスーパーマーケットのカートにすでにディスプレーが装着されているそうです。

このディスプレーから各種インフォメーション、広告などが配信されています。

でも日本では２０１０年時点の予測で１５２億円程度だそうです。

ご存知の通り、ディスプレーメーカーはほとんど日本の会社なのに

何故日本のデジタルサイネージ市場はこんなに小さいのでしょうか？

実は僕は今この業界にいるクライアントのお手伝いをしていますが、

実際に国内市場では普及が加速されると言いつつ、

未だ発展途上です。全然キャズムを超えられていません。

ここでもう一度キャズムのおさらいです。

一般的にテクノロジーのライフサイクルはベル型の標準偏差のグラフに

よって示され、その各段階でターゲットとすべき顧客として、イノベーター、

アーリー・アドプター、アーリー・マジョリティ、レイト・マジョリティ、ラガードと

いった顧客セグメントが行なわれます。通常、この顧客セグメントによって、

異なるマーケティング施策を行いながら、徐々に新しいテクノロジーの顧客層を

広げていくことが推奨されます。しかし、米のマーケティング・コンサルタントである

ジェフリー・ムーア氏が、同名の著書によって、明らかにしたのは、イノベーターと

アーリー・アドプターで構成される初期市場と、アーリー・マジョリティや

レイト・マジョリティによって構成されるメジャー市場のあいだには、容易には

越えがたい「キャズム（深いミゾ）」あるということでした。顧客セグメントの違い

によって生み出される、このキャズムを超えなくては、新しい商品はメジャー市場で

ブレイクすることなく、規模の小さな初期市場のなかでやがては消えていく運命となります。

では何故、国内市場ではアメリカほど伸びていないのでしょうか？

今のところ（あくまで今のところです）僕は次の要因を考えています。

１）　「正しい顧客群」にアプローチできていない

２）　電通や博報堂が牛耳る広告業界の閉鎖性、硬直性によりデジタルサイネージの

　　 大きな収益源である広告が歪められている

３）　ユーザーであるWal-Martの革新性により普及したアメリカに比べ、

　　　日本ではサイネージ普及の旗頭はディスプレーメーカー、及び通信回線を

　　　握る通信会社であり、彼らのディスプレー/回線を売りたいニーズありきになっている。

　　　つまり、ユーザーの本当のニーズをあまり考慮していない。

２）と３）は勉強中なので、次回続編にまわすとして、今回は１）について書きます。　　

僕はディスプレーメーカーや通信会社がアプローチしているセグメントは

実はアーリーアダプターではなく、アーリーマジョリティーだと思ってます。

ここで再度この２つの違いについておさらいです。

ハイテク市場のアーリーアダプター（ムーアはその中心的人物をビジョナリーと呼ぶ）が

製品を購入しようとするのは“変革の手段”としてであり、競合他社に先んじて新技術を

採用することで差別化することを狙いとしている。彼らは競争優位を得るために自身で

リスクを引き受ける覚悟で新技術を導入する。

一方、アーリーマジョリティ（実利主義者）は“業務効率改善の手段”として製品を位置付けている。

未熟な技術によって自身が試行錯誤を行うことになる事態を回避し、同業他社などの

使いこなしの事例を参考にしたがる。しかし、導入した製品や技術を社内標準に指定する

場合が多いため、ベンダにとっては高い利益率が見込めるため、重要な顧客である。

現在の日本では、顧客のほとんどが、ディスプレー代を払うのを嫌がっており、

これをどちらが負担するかで揉める傾向があります。Wal-Martとは大違いです。

ディスプレーメーカーはディスプレー売りたいので「無償供給」は論外ですし、

通信会社もそんな費用を負担する気はさらさら無いようです。で、ベンチャー企業などが

ディスプレー代を負担し、広告モデルで収益を上げようと考え、導入を進めてきましたが、

この固定費増加はベンチャー企業にとって非常に重く、現在どこもうまく行ってません。

この悪循環がサイネージ普及を妨げているのですが、そもそもディスプレー代を渋って

導入しない企業はアーリーマジョリティーに属しているように思います。

他社の動向を見てからという感じですね。なので彼らの引合も自社広告、インフォメーション

などありきたりの内容ばかりで、革新性に欠けるような気がします。

その前に正しい顧客層（斬新なアイデアでデジタルサイネージの利点を最大限に

生かすアーリーアダプター）に採用促進してもらうのが正しい普及プロセスだと思います。

で、そんな顧客群はいるのか？というのが難しいのですが、自分なりに仮説を立てることが

出来ました。それは勿論公表できません。でもこの話題は今後もブログで取り上げますので、

乞うご期待ください。

ブログの開始

最初に。このブログは「自分自身の鏡」として書きます。

で、いきなり深い話ですが、僕は自分の人生を、次の４つの事に達成感を持てる

人生にしたいと思ってます。このブログはそれらの事を達成するための鏡として

使っていきたい思ってます。

１）　愛する家族を持ち、それが人生の質を高める（未だ独身ですが・・・）

２）　情熱を持って打ち込める仕事

３）　友人、同僚、その他自分の人生に関わる人達から感謝をされる

４）　社会に貢献する、還元する

上記4点は優先順位順ともいえます。でもやっぱり4つとも達成感を

持ちたいですよね。達成感と書いたのは、人生の成功不成功は

基本的に主観的なものだと思うからです。例えば30代で億万長者になり、

社会的には成功しているように見える人も実は心の底に

闇を抱えている人はいると思うし、逆に所謂サラリーマン人生でも

上記4点とも満たしている人も多いと思います。

僕はビジネススクールを出ていますが、どちらかと言うと２）と４）を満たす為の

職業上のオポチュニティーを増やすために行ったので、

あまり金銭・社会的ステータス面での欲求はありません。

（当然、夢はありますが・・・）

一人の人間として最低限の役割は「次の世代に繋ぐ」事だと思ってますが、

１）は子供たちに３）は後輩、部下。そして４）は不特定多数の次の世代に

繋ぐことなので、やはり上記の優先順位は

間違っていないと思ってます。これから上記4点全て達成できるように

頑張りたいと思います。

これからなるべく定期的に（多分不定期に・・・）Upしていきます。

宜しくお願いします。

自分と向き合う

新しい会社に移ってきました。最初の1週間が過ぎ、

色々と気を使う部分があったので、今週末はかなり寝坊気味です。

おかげで今日はウィンドにも行けませんでした（風速６ｍなのに・・・）。

来週からそして将来に向けて、きっちりやっていくべく考えています。

僕は人生を大まかに年代別に区切ってます。

20代～　基本的なビジネススキルを付ける（IQを磨く）

30代～　周囲を率いていくことに対する成功体験を持つ（EQを磨く）

40代～　磨いてきたIQとEQを融合し、一勝負する

50代～　勝負に勝つ

60代～　社会に還元する

20代の自分は確かにスキルを磨くことに専念していたし、

そのまとめとしてMBAも取りました。で、今は30代。

この年代は40代以降の自分を作る一番大事な時期です。プライベート的にも

結婚、出産などを経験（予定(笑)）するし、何とか充実させたいと思ってます。

で、入社に際しSPIを受けたので、その結果を踏まえて自分と

向き合ってみたいと思います。と言うのも、結果を見て、

結構当たっている点が多かったので。何よりEQリーダーシップにも

書いてある通り、「自己認識」がきっちりしないと、

EQは上がらないのでこれをベースに自分と向き合ってみたいと思います。　　　

で結果は以下の通りでした。

【基本的な特徴】

物事に積極的に取り組む、明朗でエネルギッシュなタイプである。

自分の考えに自身とこだわりを持っており、周囲に積極的に働きかけていく。

時に強引さを感じさせることもあるが、強気で覇気に富む印象を与えやすい。

【仕事面の特徴】

やりがいや挑戦を求める気持ちが強く、周囲からも注目されるような仕事を好む。

折衝などのストレスの生じやすい仕事も苦にしないほうだが、

自分なりのやり方で仕事を進めていける場面で力を発揮することが多い。

【啓発ポイント】

自身を持ちすぎるあまり、独りよがりになったり、周囲に押し付けがましい印象を

与えることがある。異なる考えにも耳を傾け、優れた点を取り入れようとする姿勢

が望まれる。

で、「職務適応性（1：適応に努力を要する～5：適応しやすい）」の欄で

他が3～5でバランス良く分布しているのに、2項目（全14項目）ほど１点と２点が・・・

１点：周囲と協調し、協力し合って進める仕事

２点：人に気を配りサポートする仕事

これって結構ショックでした。この2項目が改善されないと

「周囲を率いて成功体験を持つ」という30代の目標が達成できるはずもありません。

（もっとも集団を統率する仕事は4点なのですが・・・）

でも「無くて七癖」というように、だれでも向き不向きがあるもの。

それに「適応に努力を要する」とあるだけで、努力すれば可能なわけですよね。

性格は変えられるというのが僕の持論です。僕は生まれつきポジティブ思考なので。

自分の弱みの修正は「30代の自分の成長」にとって不可避なことだと思います。

逆に最高のチャンスですよね。

で、ポイントはその新しい性格を「習慣化」させること。習慣にするには「継続」しか

ないわけで、これが「大きな事を成すには日々の小さな積み上げが大事」と言う

言葉の背景だと思います。で上記2点を変えるにはどうするか？

相手に対して「自分に合わせてくれ」というのは土台無理な話なので、

結論は「自分を変える」と言うことになると思います。ありきたりですが、

これは非常に実践が難しいと思います。多分ほとんどの人が実行し、

そして中途半端に妥協をしている事ではないでしょうか。

で、30代の課題は「自分を変える」に決めたので、３つのタスクに絞ってみました：

①　インプットに対して、どんなレスポンスをするのかは、自分の責任。

これは、新しい会社の役員の一人であるYさんの言葉です。

非常に気に入ったので、自分の指針にすることにしました。

Yさんはこのような事を言ってます：

”ＲＥＳＰＯＮＳＩＢＩＬＩＴＹとは、ＲＥＳＰＯＮＳＥ＋ＡＢＩＬＩＴＹ＝反応の能力　　
たとえ外からの入力がどんなに理不尽であっても、それを受けとめてから

のアウトプットは自分の責任である。殴られた瞬間に殴り返しているのは、

自分の価値観を通していない単なるリアクション”

世間には色々な人がいます。フレンドリーな人、無愛想な人など。

相手が失礼な態度を取ってきて、それに応じてしまうとこっちの負けです。

特に入社したての新人君は。それに僕は根っからの「性善説」論者ですが、

どんな相手でも誠意を示していれば態度は軟化してくると思います。

そして軟化した相手を受け入れるのも「人物の大きさ」だと思います。

またビジネスで成功する人間は総じてこの辺りの

レスポンスに優れているというのが率直な感想です。

一例を挙げます。

新卒で入社した会社をMBA取得のために退職することになりました。

基本的にはこういう話はオフィシャルになるまで、明らかにされないのですが、

こういう話の性格上、必ず漏れます。前々職は円満退社だったので、

色々な激励の言葉を頂きましたが、初めての退職でぴりぴりしていた

当時20代の僕は統括部長に「何で話が漏れてるんですか？」と

食って掛かったのでした。まあ喫煙室での話しなので、

そんな大事ではないのですが。

その方は社歴20数年の大先輩・大上司。対する僕は社歴5年程度のひよこ。

普通、腹立ちますよね。でもその方は非常に真摯に対応してくれました。

「本当に話が漏れているのか」「ちょっと確認してみるよ」「それより

米国でも頑張れよ」など。一気にその人が好きになったのを覚えてます。

その人は今は役員に昇進しました。確か未だ40代のはずです。

このようにレスポンス次第でその人の評価は大きく変わります。

「自分を変える」際に普通、比重はどうしても自分自身のアクションに

偏りますが、僕の場合はこのレスポンスに比重を置きたいと思います。

②　笑う門には福来る

よくある話ですが、これは真実だと思います。心理学的にもこの

効果は立証されており、様々な文献にも引用されています。

で、20代プラス前職での自分を振り返り、特に仕事で切羽詰ると

厳しい表情が多くなっていたような気がします。

これは①のレスポンスにも絡んでくるのですが、

レスポンスの際に相手に笑ってもらえるレスポンスが

ベストのレスポンスだと思います。コミュニケーションの円滑化、

仕事の効率もUp、結果として出てくる、人生の満足感。

こんなポジティブサイクルが出ると良いです。

今の会社では「No Fun,No Value → No Happy！」を標語に

しているし、実際に結構明るい職場です。
だからこの点はやっぱり注力していきたいですね。

③周りの人の状況・感情に注意を払う

誰でもあると思いますが、仕事をしているととかく自分のペースで

物事を進めたくなるものです。特に僕はこの点が強い。

でも相手の状況・感情を把握せずにこちらの要求ばかり

主張しても相手の悪感情を誘うだけです。

この点を注意するのは僕の30代の目標である「周囲を

率いての成功体験」にとってもすごく大事です。

リーダーって周囲からのサポートがあるからこそ、

リーダーの能力が発揮できるわけで、周りから支持されないと

リーダーはむしろ有害になります。

個人・グループのパフォーマンスの質は以下の公式です。

　｛(能力値 x 能力係数(a)）｝ x ｛(やる気 x やる気係数（b)｝

で、やる気係数は99％。一方で能力係数は1%。

もちろん人によりこの係数の配分は違いますが、

間違いなくやる気係数の方が比重が高くなる。

その位、個人・グループのやる気は重要です。

EQリーダーシップでは集団のIQ＝集団のEQとまで

言ってます。

「周囲の人あっての自分」。だからこそ周りの人が今何をして、

どういう状況で、どんな感情を持っているのか、この点を

注意して観察し、把握して最善のアクションに繋げて行きたい

と思ってます。

以上の3点（長くなってしまったので再度下記します）を

僕の30代の習慣にすべく、頑張ります。

応援よろしくです。

１）レスポンスに気をつける

２）笑顔を忘れない

３）周囲の状況・感情に留意

おわり