ただ命令を下す人がリーダーや上司ではない。
課長にしろ部長にしろ、部下を通し成果を出せる人のことを指す。
たとえマネージャーという肩書きを持っていても、
部下を通して成果を出せない人はリーダーと呼べない。
ただし、リーダーシップのスタイルは十人十色でよい。
「オレについてこい」と引っ張る元気なリーダーもいれば、
情熱を内に秘めた寡黙なリーダーもいる。
また、異なる考え方や部下の意見に
耳を傾ける度量の広さで、人を魅了するリーダーも。
しかし、「部下を統率できない」と悩み、
「自分の思い通りに動いてくれない」と嘆くリーダーも少なくない。
その時、自問自答してほしい。
果たして部下とベクトルを合わせているか、
行動を示せているか、部下を信じているか。
これらの責務ができていなければ、
リーダーとしての資格や器量がない、と反省すべき。
大切なのは、部下に方向性を示し、
仕事がやりやすくなるような環境を整え、
信じて仕事を任せられる状態を作ること。
新しい年も早１カ月が経つ。
年始に「今年こそは」と思った人は多いはず。
しかし、新しい変化を起こすには、
何かの知識や真似、経験がなければ困難ではないか。
業界の例で言うなれば、コンピューター産業も、
どの会社も真似し、情熱を注がなかったら、おそらくは
初期の頃のような大型の機械を専門家が使う段階のままだった。
マック製品がなければウィンドウズは存在しないだろう、
ヤフーがなかったらグーグルも存在しないと思う。
マーケットは創造によって発達してきた。
具体的ビジネスも人も常に発展し、変化してきた。
つまり人間の脳は、まず根本的にまったく何もない
ゼロの状態から新しいアイデアや行動を生み出すことができない。
新しいことを考える場合も、「海馬」という
脳で中心的な活動をする器官が、過去の情報をいくつも取り出し、
組み合わせて「新しいこと」を創り出している。
すなわち頭の中に何か新しい情報を入れ、
計画的に行動すれば、新しい変化の年とするのに、まだ遅くない。
仕事をする上で「なぜ」を繰り返す。
「なぜこうなるのか」を問いかけた分だけ、
仕事はもっと効率的で、質の高いものへ変化していく。
例えば、会社の営業部が
売り上げアップに苦戦している、と仮定する。
国内市場は飽和状態にあって、不況も重なっているため、
営業組織が苦しい状況にあるのは、多くの企業が同じ。
ここで「売り上げの向上」だけに執着していると、
「営業部の社員を増やす」などの答えが導かれ、
「営業部のメンバーが増えれば、マンパワーによって
成約件数も増え、売り上げも上向く」という理屈になりがち。
しかし、できる社員は周囲の意見に流されず、
冷静になって物事の原理原則を問い直すことができる。
「なぜ、現状の売上高で低迷しているのか」
を具体的に検証する必要がある。
分析をしていくと、必ず何らかの原因に突き当り、
その原因の改善に着手して
成果へ結びつけるのが、できる社員の仕事のやり方。
丁寧に検証していくことで、改善の余地は見つかる。
現在、こんな思いを抱いてはいないだろうか。
仕事のチームの雰囲気を上げたい、今よりも業績を上げたい。
しかし、そこにはリスクが伴うもの。
人間は誰でも変化を嫌い、１人の行動だけではなかなか変わらない。
そこで、部下の声に耳を傾け、行動をよく観察しながら、
仕組みやルールを整えていくことが大事である。
リーダーや上司の役割の１つは、自身の業績も必要だが、
仕事をやりやすくするために環境を整えることにある。
ただやみくもに始めただけでは、組織は変わらない。
上に立つ人間がしっかりした基本方針を持ち、部下を導く。
さらに、目的やルールがはっきりしていれば、
やるべきことは明確になり、その中で部下は自主性を発揮できる。
そこで行動科学マネジメントの手法が大いに活用できる。
価値観がそろえば、いつの間にか部下の間で
「会社全体で上昇する」ことを目指す風潮が生まれ、
１人ひとりが会社目線で仕事するようになる。
そうなったチームは強い。社内の一体化を目指すこと。
