背景を知ることの大切さ こんにちは。 売上を上げるための ビジネスチームビルディングファシリテーター、 Diceです。（プロフィールはコチラです） 昨日はSNSで繋がっている仲間と 飲みながらの対話をしてきました。 メンバーはDeroito Japanでコンサルを やっている方、人材エージェント会社経営者、 そして元Deroito Japanで、現在は英語コーチングを やっている方、僕という4人です。 このメンバーの共通点は、 組織開発とチームビルディングです。 共通点があることで、 対話はとてもスムーズに進みます。 ただ、お互いがその共通点に至るまでの 背景というのは、聴いてみないと分かりません。 今回は互いがどうしてその道に至ったのか？ ということを存分に話して聴いてきました。 それぞれの背景を聴いていると、 どこかのタイミングで 「ああ、だからそうなんだね」 という瞬間が必ずあります。 ここがポイント。 対話は相手が話すことを じっくりと聴くことです。 途中で多少の質問をして、 話を深掘りすることはありますが、 基本はとにかく聴きます。 ひたすらに相手の話に耳を傾けるから、 「ああ、だからそうなんだね」 という瞬間があるんです。 これが相手を受け容れることになります。 僕たちが普段おこなっている 「会話」 というのは、 「量」を求めます。 対して対話の場合は 「質」を求めるんです。 会話の場合、 たくさん話すことで お互いの壁を下げることが出来ます。 壁が下がってくると、 少し深いところの話が 出来るようになります。 話が少し深くなってくると、 「今度はじっくり語ろうよ」 というふうになってきます。 この人はこれまでどのような人生を歩んできたのか？ この人が今のようになるまでには何があったのか？ といった背景を知ろうと思うわけです。 背景を知ることで、 その人が持つ想いだったり 信念といったものが形成された 過程を知ることになります。 それにより、 お互いの持ち味についての 理解が深まるため、 一緒に何ができるのか？を 考えやすくなるんです。 僕は今回のこの対話をした仲間たちと、 今後一緒にビジネスをすることになりそうです。 さっそく仲間の1人が僕たち4人の 持ち味を活かせるビジネス案を つくり始めています。 対話にはまとまった時間が必要ですが、 食事とお酒を嗜みながらすれば 肩に力も入らず楽しくできます。 ぜひ対話を取り入れて、 互いの関係性を深めることを してみて下さい。 本日も読んでくださり、 ありがとうございました。
課長が辞めまくる会社の経営者の皆様 こんにちは。 売上を上げるための ビジネスチームビルディングファシリテーター、 Diceです。（プロフィールはコチラです） 現場と経営を繋ぐ橋渡し。 最前線で稼いできてくれる メンバーを陣頭指揮する 存在の中間管理職。 会社が永続的に儲け続けるには 必要不可欠なメンバーです。 そんな大切な中間管理職ですが、 「課長が辞めまくって困っている！！」 そんなお悩みをお持ちの 経営者の方はいらっしゃいますか？ せっかく中間管理職に取り立てたのに、 すぐに辞めてしまったり、 課長に昇進してもらおうと打診したら、 「いや、平でいいです」 なんて断られてしまったり。 社長としては頭の痛い問題ですよね。 では、どうして中間管理職がすぐに辞めたり、 なろうとしないのでしょうか？ 答えはとてもシンプルです。 「なることのメリットがない」 コレに尽きます。 ・お給料はほとんど増えない ・責任だけが増す ・「管理職なんだから自分で考えろ！」と相談に乗ってくれない ・サポートをしてくれない ・権限が与えられていない ・役割を果たすためのインフラが与えられない これらが原因です。 要するに、 「今まで以上に働けよな！待遇は変えないけどな！」 当事者からすれば、 このように言われているような ものなのです。 甘えていると思いますか？ もしそう思うのでしたら、 どうしてそう思ったのですか？ いつの時代かの誰かと比較して そう思っていないでしょうか？ 時代は変わりました。 もうモノもサービスも、 黙っていても売れる時代ではありません。 「ありそうでなかった」という 商品でないと売れなくなっているのです。 それだけ消費者の考え方や価値観が 多様化しているんです。 当然のことながら、 働く人達の考え方や価値観も 変わっています。 となると、課長よりも上の職責の人達も 考え方を変えて対応しなければ、 ず〜っと同じ問題を抱え続ける ことになります。 僕は管理職向け研修を依頼される場合、 次のようにお伝えしています。 「社長から部長までがまずは研修を受けて下さい。 課長職向けの研修はそれ以降となります。」 このようにお伝えして、 実際に社長から部長までが研修を 受けたという会社は、 残念ながら今までありません。 厳しい言い方をしてしまいますが、 現実から目を背けている間は 課長職が辞めまくり問題は解決しませんし、 次の課長職が育つこともありません。 中間管理職が辞めない、 中間管理職が育つ環境をつくれるのは、 社長から部長までの皆さんしかいないのです。 この階層の皆さんがチームになって 辞めない、育つ環境をつくっていくのです。 逆に言えば、中間管理職が辞めない、 育っていく環境ができれば、 業績はどんどん上向いていく、 ということになりますね。 本日も読んでくださり、 ありがとうございました。
知らないなら知ればいい こんにちは。 売上を上げるための ビジネスチームビルディングファシリテーター、 Diceです。（プロフィールはコチラです） 僕が今関わっている、 とある会社のマネジャーの 話になります。 そのマネジャーの部下には、 社歴14年の人がいます。 彼は仕事を進める段取りが苦手で、 行き当たりばったりで仕事をするため、 しょっちゅうヌケモレがあります。 特に幾つかの仕事が突発的に 積み重なるのが苦手です。 しかし1つの事を集中してやることは とても得意です。 とりわけフローが決まっている仕事は タスクが複数に渡ってもスイスイやれます。 マネジャーは彼のこの特性を理解しておらず、 彼がわたわたするたびに怒鳴りつけていました。 ですが、マネジャーが何回怒鳴っても、 彼の苦手は変わりません。 滞りなく出来るようにもなりません。 いつも同じようにわたわたします。 マネジャーが怒鳴るのは、 単に自分が怒鳴ってスッキリ したいからです。 怒鳴る目的は自分のためであり、 彼の成長を促すためではありません。 怒鳴るマネジャーが見るに耐えないので、 僕はマネジャーに次のようなやり取りを しました。 僕「彼が得意とする仕事は何かは分かりますか？」 M「分かっています」 僕「それはどのような仕事ですか」 M「ルーティン系ですね」 僕「彼は『どうして』その仕事が得意なのかは分かりますか？」 M「分かりません・・・・」 僕「彼がどうしてそれが得意なのかを彼に尋ねてみてはどうですか？」 M「そんな事を尋ねる意味があるんですか？」 僕「マネジャーだって人間です。 部下の事が全て分かっているマネジャーなんて 僕は未だかつて出会ったことがありません。 ですから『あなたについて知りたいから教えて』 と尋ねることは、マネジャーがマネジャーとしての 仕事をする上で必要なことだと思いますよ」 M「機会を設けてみます・・・・」 この短い会話以降、 マネジャーは彼の事を怒鳴らなく なりました。 怒鳴るかわりに、 「アレはどうしてる？」 「コレは見えている？」 と確認しながら、 一連の流れを一緒につくろうと するようになったのです。 マネジャーは部下の事を知ったことで、 どのようにその部下と相対すればよいかが 分かったため、手立てと打ち手がわかったんですね。 分からないなら尋ねる、話す。 たったこれだけのことで、 関係性は大きく変化します。 本日も読んでくださり、 ありがとうございました。
宇良関はストーミングの谷をくぐり抜けた！ こんにちは。 売上を上げるための ビジネスチームビルディングファシリテーター、 Diceです。（プロフィールはコチラです） 2023年の大相撲が昨日、 千秋楽となりました。 今場所は大関霧島が 4場所ぶり2回目の優勝となり、 来年の初場所は綱取りに向けた 場所になりそうです。 このブログは場所中は大相撲ネタが 頻繁に登場することで有名（？）ですが、 今場所は少し控えめにしてきました。 ですが今日はどうしても書きたい 関取が1人います。 それが宇良関です。 宇良関は小兵力士（174cm）ですが、 柔軟な身体とトリッキーな技、 そしてスピードを活かして土俵を 湧かせた力士です。 しかし、膝を大怪我してしまい、 長く土俵から離れ、 しかも番付を序二段まで落としてからの 復活を遂げました。 そして西の前頭筆頭で向かえた今場所、 見事に勝ち越しを果たしたことで、 来場所は小結として三役に昇進する 可能性が出てきました。 力士にとって膝の怪我は致命的で、 治療に励むも残念ながら土俵から 離れる力士もたくさんいます。 そのような状況から見事に復活を果たし、 三役にまで上り詰めようとしている宇良関は、 鋼のような精神力を持っていると同時に、 「自分ならやれる」という自らへの信頼、 そして相撲愛がとにかく強い、 ということがよく分かります。 スポーツや格闘技に限らずですが、 上り詰めていく過程で、 何かをきっかけに落ち込む状態は 必ず訪れます。 宇良関の場合は膝の怪我でした。 調子がいいところから 徐々に谷を降っていくかの如く パフォーマンスが落ちていき、 ドン底まで堕ちる。 これって、これまでにもよく出てきている タックマンモデルの混乱期です。 グループがチームへと成長する過程では、 この混乱期が必ず訪れます。 それは谷を降るかのように 色々なことが噛み合わなくなり、 それまでの好調が嘘のように チームの様相が一変します。 そしてほぼ全てと言えるくらいのグループが この谷を降る途中で心が折れてしまいます。 グループの状態である形成期へと戻ってしまい、 それ以降は混乱期に「ならない」ように グループのまま過ごすのです。 宇良関は序二段まで番付を落としましたが、 そこで心折れることなく稽古に精進し、 幕内力士として三役を目前としています。 混乱期で心折れてしまうグループと 宇良関との違いは何でしょうか？ それは 「堕ちるところまで堕ちてしまえば、あとは上がるだけ」 と考えられるかどうかだと思います。 谷を降るなら降り切ってしまえば、 「じゃあ、どうしようか？」 と谷を登る為にどうすればいいのかを 冷静に考えることが出来ますし、 それまでに足りなかったものは何かに 目を向けることも出来ます。 宇良関の場合、体重を増やして、 身体を大きくすることでした。 番付が上に行けば行くほどに、 自分よりも大きい力士しかいない。 そうであるならば、 これまでの技に頼った 自分の相撲を変える必要がある、 ということに気付いたからです。 そしてその結果は今場所の成績が 証明しています。 チームビルディングと相撲とでは、 様相が異なりすぎるから比べられない、 と思いますか？ いえいえ、比べる必要はありません。 重要なことは「在り方」です。 どうなりたいか ではなく どう在りたいか ということです。 堕ちるところまで堕ちてからの グループとしての在り方が、 チームへと登る道へ向かうのか、 グループへと戻る道へ向かうのかを 分かちます。 登るから良くて戻るから悪い、 ということではありません。 ただ、チームになるということは、 それだけ険しい道程であるのは 間違いないです。 しかし仲間がいることで、 その険しい道も楽しむ事が できるのではないでしょうか。 その険しい道を昇りきったその時、 グループはチームへと変貌する 入り口に辿り着くことができます。 そしてその先の世界では、 グループのままでは味わえなかった 集団の持つ力を凄さを体験することに なるでしょう。 本日も読んでくださり、 ありがとうございました。
リーダーは全ての事柄に意思決定しようとしない こんにちは。 売上を上げるための ビジネスチームビルディングファシリテーター、 Diceです。（プロフィールはコチラです） 会社の規模が小さければ小さいほど、 社長が現場の細かな決定作業に追われる、 というのが中小零細企業あるあるでは ないでしょうか。 ただ、組織規模がある程度成長してきたら、 さすがに社長がそれをやっていては、 会社の成長が鈍化してしまいます。 理由としては、組織は日々、 多くの決定をしているからです。 だからこそ、社長は組織規模が大きくなったら、 意思決定を自ら下すよりも、組織の意思決定を 形成する方向に舵を切る必要があります。 なんだか偉そうな言い方をしてしまいましたが、 要するに社長が決定を下す項目を絞って、 社長自らが決定すると決めたもの以外は 現場が意思決定できるように環境を 整えてみてはどうでしょうか？というのが 今日のブログです。 組織規模が10人程度であれば社長が 意思決定していてもいいと思いますが、 20人を超えてくるころになると、 お商売を手厚くしていかなければならないので、 あれこれと全部を意思決定していると、 戦略を考える時間取れなくなったりしますよね。 なので社長自身が、 「◯人を超えたら社長自らが意思決定する項目を絞り込む、」 といったように決めておくといいかも知れません。 では、どのように決めていけばいいか？ですが、 下図のように決定するカテゴリと、 その決定を下す組織レベルを表にして、 自分が意思決定に関わるのはどの部分か？に 印を入れていくといいかと思います。 印を入れたところは 社長自らが意思決定に関わる、 ということにして、 後はどのくらい関わるのか？ つまり、頻度やタイミング、強度などを決めて、 それ以外は経営幹部に意思決定してもらいます。 こうすることで社長自らが直接意思決定する分野と、 そうでない分野が明確になりますよね。 社長の役割は会社が永続的に儲かるように お仕事を取ってくることですし、 そのためにはその時間が必要になります。 自分が常に意思決定していたい！ という社長の気持ちは共感しますが、 それをずっとやっていると会社は 成長しません。 そしてもう1つ。 経営幹部も含めたメンバーも 成長できません。 常に社長の顔色を伺いながら 仕事をすることになるので、 大胆なチャレンジもしなくなります。 リーダーだからこそ、 自らが全ての事柄に対して 意思決定をしないように心がけることで、 組織がチームへと成長する機会を 与えることになるんです。 本日も読んでくださり、 ありがとうございました。
