キャタピラーに追いつけ －経営方針（ビジョン）戦略その２

経営方針（ビジョン）はどうやってつくればよいのでしょうか？これは経営者（経営陣）が中長期的に

到達したいゴールです。何かしら目指すものがあって事業をされているはずなので心にあるものをだして

いけばよいはずです。そのためにはいろいろなツールがあるわけですがこのあたりがコンサルタントのノ

ウハウかもしれません。

ただ、経営理念と違うところは状況によってある程度変わっていくものです。IT業界と重厚長大さんぎょう

ではこのあたりのサイクルは大きく異なると思います。わかりやすい例で昔ビジネススクールなどの教

科書でのっていたのはコマツの「キャラピラーにおいつけ」でしょう。当時キャタピラー社は建設機械の巨

人でコマツは必死に追いつこうと努力したのだと思います。結果はコマツはかなり互角にキャタピラーと

世界中で戦っていますよね。当然現在は追いついているので別のビジョンで動いていると思われます。

（公表データからははっきりわかりませんね）。

要は、夢物語（たとえば私がゴルフで石川遼に勝つとか）ではなく、本人や社員がそれに向かって頑張

れるようなもの（同じ例でいえばまだ120台を出すこともある下手ゴルファーの私のめざせ100切りです）

です。

経営方針（ビジョン）、戦略（ストラレジー） －その１

「経営方針」（ビジョン）とは何かについてはいろいろ定義があるようですが、別に学術論文ではないので

ここでは「経営者が中長期的に達成しなければならないと思っていること」とします。経営理念との関係

ですが当然その延長線上から明らかに外れるものはありえないでしょう。

有名なビジョンとしては「選択と集中」の先駆けとなった（手前味噌ですが）ジャックウェルチ氏の「1番か

2番になれるビジネスに集中しなさい」でしょう。

そして「戦略（ストラテジー）」は「経営方針を達成するための方策」です。上記の例ですと、

戦略としてGE社は非中核部門を売却し、中核部門は買収をしました。私がGEにいたころは金融部門で

日本で買収する一方、家電分野などは大胆に売却していたことを思い出します。米国本社にいたころも

私が作成していたレポートの中で収益性や戦略的適合性に問題があるとされている部門が数週間のう

ちにスパット売却されるのを見て驚いた記憶があります。

この戦略をより具体的なアクションプランと数字の裏付けをもとに構成したものが「事業計画書」です。

さて、

１．みなさんの会社では「経営方針」「経営戦略」「事業計画書」の関連性が明確でしょうか

２．社員に公表され、かつ理解されているでしょうか

この「見える化」というよりも「見せる化」についてできている企業は少ないのではないでしょうか？

経営理念（まとめ）－ノックアウトされた言葉

さすが一定以上の規模の会社で経営理念がない会社、社員がまったく経営理念を見たことがない会社はないと思われます。ただ、まったくのお題目でオフィスの観葉植物以下の見えるけどまったく意識されていない状況の会社は多々あるのではないかと思います。したがって、結論は経営理念で大切なことは理念の内容ではなく、いかに社員に浸透させるかにあるということです。

　見える化にあたって一言でノックアウトされたような気分になった言葉があります。「社員を信じても仕事は信じるな」で株式会社武蔵野の小山昇社長がおっしゃった言葉です。これは見える化に対する真理のような気がします。詳細は同じ題名の書籍が発行されているので読んでいただければと思いますが、この会社では事業計画書を作成し、携帯させ早朝研修で徹底的に読み込ませます。社長の理念、経営方針も同様です。この徹底さというのは本当に頭が下がります。

　これって中小企業の話ではないのと思われる方もいらっしゃるかと思われますが、私がかつて勤務していたGE（General　Electronic）という全世界社員20万人を超えるグローバル企業でもGE　Valueというカードを全社員に配っていました。シニアマネジャーレベルだとリーダーシップ研修などでValueを徹底的にうえこまれます。私も米国のクロトンビル（ニューヨーク郊外の広大な研修センター）で全世界のシニアマネージャーレベルの人々と徹底的に討論をして非常に感銘を受けました。

　このように経営理念についてはエクセレントカンパニーは小さい会社から大きな会社まで重視しています。経営者の想いと違った行動を社員が取っていたら長期的には会社はうまくいかなくなりますよね。

　次は経営方針（ビジョン）、事業戦略と事業計画です。このレベルになると見える化していなかったり、（実質）ないという会社もあるかもしれません。