見える化見せる化誰がやる －CFOという存在

見える化、見せる化誰がやるかということなのですが、基本的には経営者（経営陣）ということにはなります。ただ

し、ここでCFO（Chief　Financial　Officer　最高財務責任者）という存在がでてきます。これは単なる役職名でな

くこういう機能です。したがって会社によっては実質社長がこの役割を兼ねているケースもあります。（望ましい

か否かはおいておくが）。皆さんのイメージはおそらく財務担当役員で経理の偉い人みたいな感じではないでし

ょうか？しかし、本当のあるべき姿としては「意思決定サポートを行うビジネスパートナー」です。

したがって、CFOの中心的な役割は取引処理（決算処理とか資金繰り、銀行折衝）などではなく、経営

方針や戦略を策定するうえで、社長以外に中心的に動く人なのです。

このCFO論を話し出すとそれだけで１つのブログシリーズになってしまうのでいつか記載させていただく

ことにします。残念ながら日本企業では非常にCFOという機能を担っている人は少なく、この部分をお手

伝いできないかというのが「見える化経営コンサル」の１つの趣旨ではあります。少し、今回話がずれて

しまいましたが次回は戦略をもう少しアクションプランに落としたもの「事業計画」についてお話します。

見える化 見せる化 －どうやって伝えるか？

見える化　見せる化で　経営理念、方針、戦略をどう社内に浸透させるかということですが、ここではよく

行われている例をあげます。やり方は会社の社風などによって異なりこれが正解というのはないと思います。こ

こら辺はコンサルが入っていれば適切な手法を経営陣と話し合いながら決めていることとなるでしょう。

一つは持ち運べるようなカードや小冊子にすることです。これだけで多少従業員は経営者は本気なのかなぁと思

います。

２つとして、ミーティングや研修会などで説明し刷り込んでいくことです。カードや小冊子を持たされただ

けで読んで理解するなどという素晴らしい従業員はあまりいませんよね。私のいたGEという会社はこのあたり執

拗に研修でも会議でも刷り込んでいました。

そして、業績評価でも理念や方針に反した行動をとった社員は高い評価を与えないことです。たとえばチームワ

ークを重視する会社できちんとまわりとコミュニケーションをとらないで抜け駆けをしてよい業績を上げても評

価しないということです。本当の「成果主義」は結果の業績だけではなく、それを上げるために正しい方法をとっ

たかまで評価をするものなのです。結局「見える化　見せる化」はこうした地道なことの積み重ねなのです。

旅程表を作ろう －経営方針（ビジョン）戦略その３

経営方針（ビジョン）が決まったら戦略（ストラテジー）を作成することになります。平たく言うと、ビジョン

は中長期的な到達点で、戦略は旅程表といったところでしょうか？そこに到達するための様子（山道な

のか舗装道路なのか＝外部環境）、競争相手、自分自身の能力（歩くのが得意か？　オフロードバイク

にのれるなど＝社内リソース）をみながらどうやって到達するのかを考えていくわけです。戦略策定のた

めのフレームワークは（３ＣだとかＳＷＯＴだとかいろいろありますが）戦略関連のテキストで良書はたく

さんありますのでここでは省略しますね。

　経営理念、経営方針（ビジョン）は経営者（経営陣）が作成しますが、戦略はどうでしょうか？やや無責

任ですがそれは会社によります。将来の成長を考えれば経営者予備群の中間管理職は策定作業に参

加すべきなのでしょう。このあたりは後述します。

　ようやく見える化にもどりますが、現実「経営理念」「方針」「戦略」が社員にまったく見えない、また

は言語で見えていても全く理解できていないので見えていないのと同様という問題点があります。どうし

たらよいのか次回話していきたいと思います。