見える化 －困った部門長

見える化経営コンサルタントのかわい　たかしです。

さて、いざ積上予算を作成する際、全社的戦略方向性と関係

なく、官公庁的な感覚「とにかく予算は確保しなければ」で作成

してしまう部門長が必ずいます。こういう方は仕事ができない

わけではなく、日常の活動は結構冴えを見せたりします。

ただ、部門長としては戦略構築力とその前に理解力が必要なはず

ですからそれが欠けているわけです。そのマイナス部分はきちっと

評価して社長さんはコーチングしなければなりません。

長期的にはこのようなリーダーは会社の成長の阻害要因と

なる要素がありますから。

見える化 －たたき台の予算

見える化経営コンサルタントのかわい　たかしです。

前回利益から予算を決めました。その際に前提条件が

あります。前提条件は戦略の存在です。たとえば成長

戦略をとるならば固定費もある程度増えながら売上が

大幅に増加して利益が増加という形をとるはずです。

一方リストラ戦略であれば売上、固定費、利益とも

横ばい、または減少(微増はあるかもしれませんが)と

なるはずです。

　次のステップは部門長などの幹部社員(中小企業で

あれば全社員)への戦略と全体予算のシェアーです。

細かく積み上げてもらう前に全体的な方向性を

共有してもらう必要があります。リストラ方向なのに

妙に拡大志向な予算を出すような部門長がいると

予算はなんだかしまりのないものになって

しまいます。ただ、今までの経験だとこのような

予算方式導入直後は理解が薄くて旧態依然のものを

出してくる部門長は必ずいます。困ったものです。

見える化 －利益の決め方

見える化経営コンサルタントのかわい　たかしです。前回予算は

利益から決めようという話をしました。売上もわからないのに

なぜ利益から決められるか不思議に思う方もあるかと思いますが、

決めてみてください。たとえば一億としてみましょう(税引き前）。

次に考えるのは固定費です。年間固定費がどれだけあるのか、

例えばと利益を上げるため人員増など現状より増やさなけ

ればならないかもしれません。最後に粗利率（厳密には限界利益率

と言いますが・・・）をきめます。固定費が３億で粗利が40％と

すると(１億＋３億）÷40％＝１０億の売上が必要となります。

もし、１０億というのが非現実的と思えばそれぞれのパラ

メーターを動かしてみればよいわけです。こうしてまず

たたき台を作ってみましょう。