見える化 －賃下げ vs. 首切り 事業再生その６

見える化経営コンサルタントのかわい　たかしです。不採算

事業の整理で一番合理的だと思うのは売却です。Ａ社では

不採算でもノウハウのあるＢ社では採算がある事業になる

ことは多々あります。

　では、その事業を縮小する場合どうするでしょうか？簡単に

いうと首切り（人数を減らす）か賃下げ（給料を減らす）かどちら

かやらないと難しい(採算の合う事業にならない）ケースがほとん

どです。

　基本的にはケースバイケースです。ただ、普通の再生では日本航空

や東京電力のように高給社員がゴロゴロしている再生ケースはあまり

見たことがありません。もう、社員も「カツカツの給料で何とかがん

ばっています」のような会社が多いです。さてどうしましょう。

見える化 －不採算部門の整理 事業再生その５

見える化経営コンサルタントのかわい　たかしです。不採算部門

の整理の際、よく聞く言葉があります。「①これは創業以来の事業

です。②社長の肝いりで始めたので。③これからというところ

なのに。」です。①と②は全く理由になりません。ただ、①の場合

本来の会社の強み（コアコンピタンス）を失ってしまう場合

があるかもしれないのでやや注意です。ただ、今まで検討した

もののそこまで重要なものはあったことはありません。

　③の場合はその部門を率いるリーダーの熱意に大きく

左右されます。再生をしている中で③を存続させれるのは

難しいです。リーダーに熱意があり、きちんとコミットメント

がある場合、検討の余地はあるでしょう。③が復活のきかっけ

になった会社も稀ではありますがあります。

見える化 －メタボ型の会社 事業再生その３

見える化経営コンサルタントのかわい　たかしです。放漫経営

いわゆるメタボ型で行きづまってしまった場合はまず、どこに

病巣があるか明らかにしていくことにあります。非常に地道ですが

部門別計算をおこなってどこの部分で損失を出していくか調べて

いきます。これの究極的方法が日本航空で稲盛さんが導入された

アメーバ経営です。

　損失が出ている部分は、外部に売却、清算、縮小などの外科手術

を取っていきます。外部に売却は厳しいようですが、意外に他社の

傘下で順調に成功して従業員もかえってハッピーになったような例も

見ています。