ジャパンタクシーの「自動ブレーキ」事故

「お金」も「人」も強くする

オーナー企業のための経営術 №137


オーナー企業の経営者が
会社と共に資産を残すためのパートナー
福沢光展です。　

・・・

今日は、ジャパンタクシーの
「自動ブレーキ」による事故について
書きたいと思います。


これを書く理由は、

台風の影響で交通がマヒしたとき、
お世話になったタクシー運転手さんが
教えてくれたことを

少しでも多くの人に

知ってほしいと思ったので
文章にしてみます。


■ジャパンタクシーとは？


ジャパンタクシーとは、
最近よく見かけるタクシーの
通称のようですね。



紺色。
天井が高く、床が低い。

ドアに、オリンピックのマーク。

特徴は、そんなところでしょうか。


「シエンタ」をベースに開発した

トヨタ車です。


■車内で事故が起きる「自動ブレーキ」

ジャパンタクシーには
「自動ブレーキ」がついています。

衝突しそう！とセンサーが判断すると
自動でブレーキが作動。

事故の回避に役立つとされています。


ただ、「自動ブレーキ」が別の事故を
あらたに生んでいるようです。


例えば、他の車が急に割り込んできたとき。

「急ブレーキ」が作動します。


その時なにが起きるか。

乗客が前方に投げ出され、
前のイスに衝突します。

かなり激しく顔をぶつけます。

骨折したご高齢の方もいるそうです。


「ジャパンタクシーに乗ったら
必ずシートベルトをしてください」


お世話になったタクシー運転手さんが
教えてくれました。


このような事故が減りますように。

本日は以上です。

最後までお読みくださり

ありがとうございました。

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会社の「お金」と「人」を強くすること。

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主体性を伸ばす「YOU,やっちゃいなよ」

「お金」も「人」も強くする

オーナー企業のための経営術 №136

オーナー企業の経営者が

会社と共に資産を残すためのパートナー

福沢光展です。　

・・・

ジャニーズ事務所の

ジャニー喜多川社長が

亡くなりましたね。

ジャニーさんは

時代のトップランナーでした。

男性アイドルというジャンルを確立。

「男の子がダンスを踊る」のも

ジャニーズが先駆けでした。

個人的には

田原俊彦とか少年隊の歌が

好きだったかな・・・

ご冥福をお祈りいたします。

ジャニーさんの口ぐせに

「YOU,やっちゃいなよ」

というものがありました。

これ、名言だと思います。

もし、あなたの会社が

・主体性のある社員を増やしたい

・でも、みんな指示待ち

という状態なら

「YOU,やっちゃいなよ」精神が

あるといいかもしれません。

そう思う理由は、これです。

これは

技術や習慣が身につくまでの

プロセス。

（知らない → 知っている → やってみる → わかる → できる → している）

チームビルディングコンサルタントの

石見先生から教わりました。

技術や習慣が身につくまでには、

順番があります。

必ず通らないといけないものが

「やってみる」。

例えば、

・自転車が乗れる

・ゴルフで〇〇ヤード飛ばせる

という状態になるためには

本を読んでも

動画を見ても

できるようにはなりませんよね。

「やってみる」が必須です。

もう一つ、

「やってみる」とセットで

必要なものがあります。

「失敗」。

慣れていないことを「やってみる」と、

上手くできるときもあれば

できないこともあります。

初めて自転車に乗った子供や

初めてゴルフをした人のイメージです。

何度も「失敗」を繰り返して

あ、こうやれば上手くいくんだと

「わかる」。

そして「できる」ようになる。

やってみて

失敗があるから

できるようになるんですね。

なので、

部下ができるようになるために

上司が失敗を許容することも

必要と思います。

さて、

ジャニーさんの

「YOU,やっちゃいなよ」ですが。

失敗してもいいんだよ！

というニュアンスが感じられるところが

いいなと思います。

この「YOU,やっちゃいなよ」精神。

仕事の現場で

失敗してもいいんだよ！は

ちょっと言いにくいかもしれませんが

・社員に主体性がない

・みんな指示待ち

となっているのは

たいてい理由があって

社員のせいだけでもありません。

例えば、

失敗が許されないという

ルールとか空気とか考え方が

社内に強く存在するので

指示待ちをして失敗を回避することが

社員にとって合理的な選択になっている

という会社もありますよね。

あなたの会社ではいかがでしょう。

主体性のある社員が増えたら

嬉しいですか？

もし主体性のある社員を

増やしたいなら、

「YOU,やっちゃいなよ」精神です。

まずは

YOU,やっちゃいなよ！

失敗してもいいんだよ！

から始めてみる。

「できる」ようになるために。

きっと

社員の雰囲気も変わってくると思います。

ぜひ試してみてくださいませ。

本日は以上です。

最後までお読みくださり

ありがとうございました。

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事業承継に効くファシリテーターとは

「お金」も「人」も強くする

オーナー企業のための経営術 №135

オーナー企業の経営者が

会社と共に資産を残すためのパートナー

福沢光展です。　

・・・

日本キャッシュフローコーチ協会の

強化研修会に参加してまいりました。

テーマは、

会議ファシリテーター・スキル習得法

～自動操縦的にクライアント先で会議が進む方法！～

です。

日本キャッシュフローコーチ協会とは

和仁達也先生が代表理事をつとめる

一般社団法人。

そこに所属するキャッシュフローコーチは

社長の社外CFO（最高財務責任者）として

経営数字を使って

本業の発展をサポートする存在です。

その協会メンバーのうち

約８０名が軽井沢に集まり

会議ファシリテーター・スキルを学びました。

ファシリテーターとは、

会議の進行役のことです。

社内の会議や、打ち合わせ。

これが建設的に進むか、

それとも

不毛な時間に終わるか？

そのポイントは

適切な進行ができる技術。

和仁先生は、コンサルタントとして

次のような会議やミーティングに

関わってきました。

1  目標達成に向けた動きを検証する営業ミーティング

2  製造業の生産性アップミーティング

3  マーケティング・ミーティング

4  患者とのカウンセリング・ロープレ・ミーティング

5  社長と幹部の認識を揃える幹部ミーティング

6  先代社長と次期社長の価値観を引き継ぐ事業承継ミーティング

7  部下面談のリハーサル・ミーティング

8  5カ年スパンでキャッシュフローをシミュレーションする 
　 中長期プラン策定ミーティング

9  関係性が悪化した社員の間に入ってレフリー役を担う、 
　人間関係の再構築ミーティング

10  新サービスの価格設定ミーティング

以上の１０項目。

挙げれば他にもあるのでしょう。

実に経験豊富なコンサルタントです。

これらの会議が

適切に進む技術を

和仁先生がスッキリと体系化。

効率よく学べました。

例えば、

次のような力があると

エレガントなミーティングになります。

・捨て石の勇気

・フィードバック力

・要約力

これらを具体的にどう使うとよいか、

いろいろな事例をお伝えいただきました。

おかげさまで講義のあとは

ファシリテーター、できそうだな・・・

と思いました(^^)

ホントかよ！

って声がきこえてきそうですが(笑)

もちろん、ファシリテーター・スキルは

３時間程度で身につくものでは

ありませんが、

ここ数年で

学び、トレーニングしてきたものと

和仁先生の講義とが

ガッチリ噛み合ったように思いました。

それで

できるな、と感じたんですね。

すでに実践している内容もありました。

さきほどの１０項目のうち、

5　社長と幹部の認識をそろえる幹部ミーティング

です。

これは、いくつかのお客様に対する

現在の関わり方。

和仁先生の話を聞いて

・今のやりかたで良い部分

・さらに改善できる部分

が明確になりました。

さらに、

これまでの経験が強みになる

ファシリテーションのスタイルも

わかりました。

それは、

6　先代社長と次期社長の

　価値観を引き継ぐ事業承継ミーティング

です。

今後は、事業承継の初期段階から

積極的に関わることも

いいなと思いました。

事業承継に大切な

価値観の引継ぎ。

後継者へは

できるだけ伝えておきたいですよね。

ただ、実際のところ

先代社長と後継者が

打合せの時間を持ったとして、

どこからどう話したものか・・・

と思うことも

あるかもしれません。

そんなときには、

ファシリテーターができる第三者がいると

スムーズに進むでしょう。

先代社長が話しやすくて

後継者も自然と耳を傾けるような

設計と進行がある。

結果として

二人で話すよりも

価値観や経営マインドが

後継者へしっかりと伝わる。

そんな場になると思います。

事業承継、どうしようかな。

大丈夫だろうか・・・

という会社には

ファシリテーターが

有効かもしれません。

ぜひ考えてみてください。

本日は以上です。

最後までお読みくださり

ありがとうございました。

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税務調査で否認されない思考法

「お金」も「人」も強くする

オーナー企業のための経営術 №134

オーナー企業の経営者が

会社と共に資産を残すためのパートナー

福沢光展です。　

・・・

税務調査がちょっと心配、

と思ったことはありますか？

わたしの仕事は

こういう取引、大丈夫ですかね？

ということをよく聞かれます。

そんなときに

ただ「それ、危ないですね～」ではなく

その取引に

どのようなリスクがあり

どれくらい危ないかを

見極められることが大事です。

リスクを見極められないと

税務調査で「それダメ」と言われて

追加納税になってしまう。

そのリスクを、どう見極めるか？

次の３つが大事です。

１　知識を磨く

２　視点を変える

３　他人の視点をもらう

今回は、

２　視点を変える

について書きたいと思います。

当事者の立場で

いろいろ考え続けたりすると

どうしても視野が狭くなります。

ついつい

思い込みを持ってしまったり

見たいものしか見えなくなったりして

大事なことを

見落としてしまう可能性が

高まります。

それを防ぐには

ふだんの視点を

意図的に変えること。

税務リスクを見るときは

次の２つの視点からも

考えるようにしています。

ア　自分が税務署の職員なら、どう否認するか？

イ　〇〇大臣がそれをやったら、どう思うか？

順番に見ていきます。

・自分が税務署の職員なら、どう否認するか？

税務署の立場から考えてみる

ということです。

もし自分が税務調査の担当官で

その節税っぽい取引を見たら。

・何を聞くか？

・どの規定で否認するか？

・ボロが出るとしたら、どこなのか？

そんなことを

考えてみます。

これらを適切に考えるために

基本的な知識は必須です。

そして

ふだんから海外にも行ったりして

いろいろなことを知っておくことも

意外なところで効いてきたりもしますね。

もうひとつの視点は、

・〇〇大臣がそれをやったら、どう思う？

です。

たとえば、

あの〇〇大臣がこんなことをしていたら

どう思いますか？

・ケイマン諸島にあるペーパーカンパニーを

利用してほとんど税金をおさめていない

・あの〇〇大臣の妻が

多数の不動産やクルーザーを所有しているが

赤字とかなんとかで税金をおさめていない

いかがでしょうか。

もし、

「ふざけるな！」

「許せん！」

のような感情が起きるなら。

税務調査の担当官も

そう感じる、ということ。

そう感じたら

次に何を思うか？

「意地でも否認して、税金を払わせる」

となるかもしれません。

スイッチが入り、行動が加速します。

税務調査のプロが

そんなモードに入ってしまったら

止めるのは難儀。

怒らせては、いけない。

『ジョジョの奇妙な冒険』で

あれだけ強かったディオが

負けた理由を、ご存じですか？

これでした。

「てめーはおれを怒らせた」

気をつけましょう。

怒らせたら、

どれだけ理論や形式が正しくても

「無駄」に終わります。

ということで、今回は

税務調査で否認されない思考法の

話でした。

視点を変える。

あなたが税務署ならどう否認するか。

怒らせていないか。

そんな視点があると

思考がより整えられると思います。

本日は以上です。

最後までお読みくださり

ありがとうございました。

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ストラディバリで否認されないカギは、海外にあり

「お金」も「人」も強くする

オーナー企業のための経営術 №133

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福沢光展です。　

・・・

カレーで有名なココイチが

節税スキームを否認されました。

相続税対策が認められず、

５億円の追加納税。

なかなかショッキングなニュースと

なっていますが、

内容を見るに

ちょっとお粗末なスキームでした。

でも、お粗末かどうかは結果論です。

計画段階では

いいスキームか

お粗末なスキームか

なかなかわかりません。

とくに、

スキームを考える人や

当事者になっている人は

どうしても視野が狭くなります。

なので、計画の段階で

気づけるようにしておくことが重要。

どうすれば、

気づくことができるのか？

次の３つが大事です。

１　知識を磨く

２　視点を変える

３　他人の視点をもらう

なかでも大切な、

１　知識を磨く

を見ていきます。

今回の場合、

税金の知識はもちろん必要なのですが

それだけでは不十分です。

この事案では、

ストラディバリウスという

バイオリンを知っている必要がありました。

ストラディバリウスは

名前くらいなら知っている、

という人も多いのではないでしょうか。

常識とまではいいませんが

けっこう有名なバイオリンだと思います。

ストラディバリウスにもいろいろあって、

値段は数千万～数億円とピンキリらしいですね。

たとえばフェラーリに

ディーノとか、テスタロッサとか

いろいろあるように

ストラディバリウスにも、

ドルフィンとか、ヨアヒムとか

個々のバイオリンに名前がついています。

そして

ココイチ事案で否認されたポイントは

「ストラディバリウスは減価償却できない」

というものでした。

費用にならない、

ということを知らなかったのでしょう。

このニュースが出て、

え、高い楽器は減価償却できないの？！

みたいな雰囲気が一部にあるようですが、

そうではありません。

ストラディバリウスだから、

減価償却できないのです。

なぜ、できないのか？

希少価値です。

もう作れる人がいません。

ある意味、唯一無二の宝石のようなもの。

価値が下がらない。減価しません。

だから、減価償却はできないのです。

そういうことを知っていれば、

スキームが否認されるリスクに

気づけると思います。

いろいろな知識が大事ですね。

そして、

今回のストラディバリウスですが。

音楽の好きな人は

価値が下がらないってこと、

けっこうな割合で知ってます。

知らないと、５億円の追加納税・・・

税金以外の知識も、大事ですね！

いろいろなところへ行って

いろいろな物を見て、

多くの体験をすることが

経営者や専門家には必要かもしれません。

あれ？

そういえば、ここ数年

海外に行ってないような・・・

それは、大丈夫なのだろうか。

まずいのではないか？

うーん。

そうだ。

海外、行こう。

というわけで

年内に、ちょっと行ってこようと思います。

なぜ、行くのか？

ここ数年、

どの経営者からも海外の話題が

出てくることが増えました。

そんなとき、

まったくわからないのでは

お話になりません。

なので、

すべての国には行けなくても

ある程度は、

目で見て空気を感じておくことが

今後のために必要だと思うのですが、

いかがでしょうか。

うん。必要に違いない(笑)

留守中は一部の方に

ご迷惑をおかけいたしますが

将来的には

何らかの形で還元されますので

あたたかく見守ってくださいませ(^^)

さてさて、どこで何食べようかな〜♪

本日は以上です。

最後までお読みくださり

ありがとうございました。

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真の問題は、何を話し、何を話さないか

「お金」も「人」も強くする

オーナー企業のための経営術 №132

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・・・

ある税理士から、相談がありました。

オーナー企業の株価計算について

ある人から相談されたので

決算書を見て、意見を聞かせてほしい。

という感じでした。

相談の相談(笑)

この税理士は

お互いの案件を相談できて

貴重な視点をもらえる

ありがたい仲間です。

知識のしっかりしている人なので

単純な話ではないんだろうなと

思っていましたが

やっぱりそうでした(笑)

株の評価の話になったのは

Ｍ＆Ａで会社を売却するかもしれない

という理由のようで。

Ｍ＆Ａは本当に増えていますね。

税理士の世界では

「評価」といえば、財産評価のこと。

税法のルールによる評価です。

しかし、Ｍ＆Ａのときは

税法の財産評価とは違う「評価」をします。

不動産に詳しい税理士なので

「不動産鑑定と同じような感じです」

と伝えました。

そして、売り手の会社が

どのようなことを明確にする必要があるかや

どのような手続きの流れになるかなどを

お伝えしたところ、

「うーん・・・」

となってしまいました。

まいったな、言いにくいことを

（相談された人に）指摘するのか・・・

という感じです。

本当の問題は、ここにあったんですね(笑)

目上の人だから、

カドが立つような話をしたくない。

でも、相談されたからには

きちんと答えないといけない。

何を話せば、

言いにくいことを言わずにすむか。

なぜか最近は、

こんな感じの重い状況で

何を話して、どう進んでいくか

みたいな相談がポツポツきます(笑)

今回はどのようなことを

お伝えしたかというと、

言いにくい部分を

ピンポイントで指摘するのではなく、

仮にＭ＆Ａが進むとしたら

どのようなことが行われるかの

全体像を答えるというアイデア。

税務とは違う概念がメインになるので

税務・会計リスクや法務・労務リスクの

確認のため、このようなポイントがある。

このような手続きを進めていく。

などの一般論をお伝えすれば

指摘しなきゃと思っていた部分は

言わずとも気づくのでは？

という感じです。

たいしたアドバイスではないのですが

物事の当事者になってしまうと

「これしなきゃ」みたいな思い込みが入ったり、

全体が見えなくなりがちです。

私はついつい

一人で突っ走ってしまうところがあるので

あらためて、

第三者の視点を得ながら

慎重に進めるスタンスを

学ばせていただました。

和やかに進みますように。

今度なにか迷ったら

私からも相談させていただきますね！

本日は以上です。

最後までお読みくださり

ありがとうございました。

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その退職金が否認される理由

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・・・

法の趣旨がわかっていれば、

税務調査は怖くない。

この本を楽しく読んでいます。

関根稔『続々税理士のための百箇条』

関根稔先生は

・弁護士

・公認会計士

・税理士

すべての試験に合格しています。

（怪物ですね）

直接お会いしたことはありませんが、

セミナーや税理士会の研修には

何度か参加させていただきました。

本にある「続々」というのは、

３冊目ということですが

ファンなので全て持っています。

物事の捉え方や

弁護士ならではの法の考え方が

とても参考になります。

さて、

今回は役員退職金について

書きたいと思います。

役員退職金のなかでも、

分掌変更の退職金。

『続々税理士のための百箇条』にも

少し書かれていました。（P.83）

――――――――――――

「役員の給与を５０％以下に減額したら、

分掌変更退職金が支払える」。

これが本当だろうか。

――――――――――――

法人税基本通達９－２－３２を

パッと見れば、払えると思うかもしれません。

開業１０年以上の税理士でも、

５０％にすれば退職金が受け取れると

本気で思っている人がたまにいます。

（最近はだいぶ減ったはずですが）

そういう人は、

こんな風に考えてます。

・Ａ社長の給料を、月２５０万円から

月１２５万円に変更する。

・A社長は会長になる。（非常勤取締役）

・これでA氏に退職金が支給できる。

（節税できる）

あなたは、どう思うでしょう？（笑）

ちなみに、退職金というのは

〇千万円～〇億円のイメージです。

私が税務署の職員だったら、

１００％否認できると考えて

ゴリゴリ行くでしょうね。

要件の通りになっていれば

いいのではありません。

なぜか。

その条文が

形式基準の思想で

作られていないから。

『続々税理士のための百箇条』では

次のように続きます。

――――――――――――

税法を扱い、税法を理解する。

それは理屈を理解し、正義を理解し、

常識を理解することと同義だ。

――――――――――――

常識的に考えて、

その状態は退職したと言えるのか。

ってことが最大のポイントです。

会計基準とは違う。

形式で〇か×かを判断するのではない。

たまに、

「税法はハッキリ書かれていない。問題だ」

という人がいますが

形式ではなく

実態で判断するので

ハッキリ書くことはできないのです。

ついでに脱線すると、

「ハッキリしてほしい」という人ほど

良からぬことを考えているので

ハッキリ書かない、という側面もあるかも。

税法の原則は、

形式判断ではなく、

実態判断。

絶対の正解は存在しません。

だから面白い。

その思想は、

民法に根底があると思います。

民法を学んで、

法の思想を理解しよう。

そうすれば、

グレーゾーンは

すべてはねかえせるし

税務リスクのレベルも

予見できる。

税務調査も怖くない。

法の思想を理解しよう。

民法も税法も

引きつづき深めていきたいと思います。

本日は以上です。

最後までお読みくださり

ありがとうございました。

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４つの話し方を知れば、不毛な議論は激減する

「お金」も「人」も強くする

オーナー企業のための経営術 №130

オーナー企業の経営者が

会社と共に資産を残すためのパートナー

福沢光展です。　

・・・

ある会社での出来事です。

ＡさんとＢさんが熱い議論を始めました。

「○○に××円使うべきだ」

「そんなに払える体力はない」

経営判断なので、

絶対の正解はありません。

こういう議論になったとき

「じゃあ、こうしようか」と決着するパターンと

堂々巡りでずっと平行線のパターンが

あります。

どっちのパターンになっているのかは

だいたい雰囲気でわかりますよね。

これは、

雰囲気だけではなく

メカニズムがあります。

メカニズムを知っていれば

堂々巡りの議論を軌道修正して

建設的な話し合いにすることが

できます。

この本に書かれていました。

アダム・カヘン著

『敵とのコラボレーション』

（小田理一郎/監訳、東出顕子/訳）

アダム・カヘン氏は世界的ファシリテーター。

コロンビアの犯罪・暴力問題や

南アフリカのアパルトヘイト体制の終結に

関わっていた人です。

話し方・聞き方には、４つのスタイルがあります。

１　ダウンローディング

２　討論（ディベート）

３　対話（ダイアログ）

４　プレゼンシング

オットー・シャーマー博士の

U理論がベースになっています。

それぞれの名前は覚えにくいので

会話のスタイルはいろいろある、

くらいのイメージで良いと思います。

それぞれの特徴は次です。

１　ダウンローディング

聞いているようで聞いていない状態。

（それはもう知っている）

傲慢な人、怒っている人のふるまい。

「真実は・・・」などと話す。

２　討論（ディベート）

法定の判事のように外部から聞く。

（これは正しい、あれは正しくない）

自分の話は意見であって

真実でないことを理解している。

「私の意見では・・・」などと話す。

３　対話（ダイアログ）

相手の立場から共感的に話を聞く。

（あなたがどうしてそう考えるか聞きます）

自分の考えをいったん横に置いている。

「私の経験では・・・」などと話す。

４　プレゼンシング

自分の立場でもなく、相手の立場でもなく、

より俯瞰した視点で聞く。

（いまここで気づくことは・・・）

各自がエゴを手放して、集団全体の最適な状態を感じ取る。

ちょっと難しいですね。

でも、１と２があまりよくないことは

わかると思います。

これが、

堂々巡りの議論と

建設的な話し合いの違い。

堂々巡りの議論は

１　ダウンローディング

相手の話をロクに聞いていない

２　討論（ディベート）

自分の言いたいことを言う

だけになっている。

言うんだけど、ロクにきいてくれないから

繰り返し言う。

でもロクに聞いてくれない。

だからまた言う。

みたいな感じです。

そういうの、見たことありますよね。

では、そうなってしまったら

どうすればいいのか？

３　対話（ダイアログ）です。

「どうしてそう考えるのか」を聞きましょう。

ただ、

これの難しいところは、

心の底から聞く必要があること。

心の底から。

聞いているとき、心の中で

（え？それ違うんだよなあ）

（またそれか・・・）

（なんでもっと早く言わないんだ！）

などと思ってはいけません。

ダメなんです。

そういうのは

１　ダウンローディング

になってます。

（堂々巡りの入り口）

そうならずに聞くのは

かなり、難しい・・・

そこを乗り越えて、心から聞けていると

会話の雰囲気が変わってきます。

そうなったら

４　プレゼンシング。

「じゃあ、どういうものがいいだろう？」

「こうしてみたら、どうだろう？」

という思考になり、

適切な選択肢が浮かび上がってきますよ。

ウソっぽいですか？（笑）

だまされたと思って、

行き詰まった会議とかで

ぜひ試してみてください。

「どうしてそう考えるのか」を

心から聞く。

きっと変化があらわれますよ！

本日は以上です。

最後までお読みくださり

ありがとうございました。

ミッション（使命）は

オーナー企業の経営者が

会社と資産を残すためのパートナーとして

会社の「お金」と「人」を強くすること。

■ 事業承継が成功する戦略策定

■ キャッシュフロー経営

■ 業績のあがるチームづくり

を社外の経営幹部として

サポートしています。

ファミリービジネスパートナー

福沢光展（ふくざわみつひろ）

・(株)ワオンコンサルティング 代表取締役

・税理士

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紛争解決の専門家アダム・カヘン。４つの対処法と、４つの会話スタイル

「お金」も「人」も強くする

オーナー企業のための経営術 №129

オーナー企業の経営者が

会社と共に資産を残すためのパートナー

福沢光展です。　

・・・

『敵とのコラボレーション』を

読んでみました。

著者はアダム・カヘン。

（小田理一郎/監訳、東出顕子/訳）

アダム・カヘン氏は世界的ファシリテーター。

コロンビアの犯罪・暴力問題や

南アフリカのアパルトヘイト体制の終結に

関わっていた人です。

こういう紛争や政治問題って、

いきなり大問題になったわけではないと思います。

考え方の違いとか

ちょっとした誤解とか

連絡のタイムラグとか

ひとつひとつは小さなズレというか

すぐに修正できるものだったと思います。

ただ、こういうズレが少しづつ増え

チリが積もって山になる、みたいに

じわじわと複雑化して

大問題になってしまうのではないかと。

似たようなことは、

世の中でそれなりに

起こっています。

私たちの身近でも。

例えば、

・顧客との行き違いやクレーム問題

・社内の他部門との軋轢

・親族間の感情のもつれ

など。

なので、今後出会う（かもしれない）

問題を解決するヒントがあるかなー

と思いながら読んだところ、

興味深い内容が多くありました。

部分的ではありますが

印象に残ったところを

紹介したいと思います。

■コラボレーションが最善とは限らない

問題の複合する状況に、どう対処するか。

この本では、

政治紛争のような事例が中心ですが

わたしたちの身の回りで起こる

・顧客との行き違いやクレーム問題

・社内の他部門との軋轢

・親族間の感情のもつれ

などの状況も、本質は同じように思います。

そのような「問題の複合する状況」が

目の前にあるときに、どう対処するか。

４つの選択肢があります。

１．離脱

２．適応

３．強制

４．コラボレーション（協働）

もう少し説明させていただきますね。

１．離脱

今の状況を変えられず、

それに耐える気もないときの行動。

やめる、離婚する、立ち去る、など。

２．適応

今の状況を変えられないから、

それに耐える方法を見つける行動。

自分の出来事だけをうまくプレーしようと集中し

周囲で起きることは無視したり避けることもある。

３．強制

トップダウン方式でリーダー層などが

他者と協力せず、一方的な働きかけをする行動。

平和的な方法も、暴力的な方法もある。

誘い込む、打ち負かす、命令する、ルールを作るなど。

４．コラボレーション（協働）

部門や党派を横断した新しい取り組みで

ボトムアップの解決策を考え出す行動。

こんなイメージ。

多くの人は、コラボレーションが

最善の選択と考えますが

アダム・カヘン氏は

”時と場合による”と述べています。

コラボレーションを選ぶのは

目標達成のためにベストな選択と言えるとき。

こちら側だけでは選べません。

相手側にも協働に対する関心が必要です。

そして、関係者の力が互角で

誰も意思を押し付けられない場合のみ

コラボレーションを選ぶ。

コラボレーションは

あくまで選択肢の一つ。

トップダウン方式でも、目標が達成できれば

それで良いわけです。

昭和の経営は

トップダウンが機能した。

そのやり方がよかった。

現代の経営でも

トップダウンが機能するビジネスモデルなら

トップダウンを選択すればよい。

正解はひとつではない。

歩くことで道はできる。

そのときの状況に応じて

１．離脱

２．適応

３．強制

４．コラボレーション（協働）

を選択することが重要なんだなと

あらためて思いました。

そして

最善の選択や

コラボレーションの成功に

必要なものが、

”４つの会話スタイル”

なのですが、これは

あらためて別の記事に書こうと思います。

本日は以上です。

最後までお読みくださり

ありがとうございました。

ミッション（使命）は

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”不動産相続・セカンドオピニオン”は役に立つのか？～お客様の声～

「お金」も「人」も強くする

オーナー企業のための経営術 №128

オーナー企業の経営者が

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福沢光展です。　

・・・

起きてしまった相続を

コンサルティングする。

相続税の申告でお困りのお客様が

いらっしゃいました。

A税理士事務所に依頼しているのだが

この方向性でいいのか・・・

という感じでした。

状況をいろいろ聞かせていただくと

”争族”になりかけている雰囲気も。

A税理士事務所を断りたいわけではない

ということもあり

お手伝いさせていただくとしたら

セカンドオピニオンとして

支援いたします、

とお伝えしたところ

「お願いします」ということに。

その結果は、どうなったかというと

・話し合いがスムーズに進むようになり

・二次の相続税の見通しがついて

・財産分けのバランスがよくなり

・ダメだと思っていた減額特例が使えて

・相続税が１０００万円以上減った

など、他にもありますが

だいたいそんな感じです。

期限の制約もあったので

完璧とはいいませんが

まずまず良かったなと思っています。

ちなみに、

私は分割協議（話し合い）には

参加しておりません。

話し合いが進むように

種を埋めていく感じです。

そのあたりはコンサルティングの思考が

役立ったと思います。

でもこれは、

私の個人的な感覚。

お客様はどう感じていたんだろう？

アンケートをお願いしたところ、

こんなお答えを頂きました。

■セカンドオピニオンを依頼する前に、どんなことで悩んでいましたか？

・当初お願いした税理士の先生は、詳しい説明がいただけなかった

（質問するにもこちらの知識不足でどうすればよいのかわからなかったこともあります）

・提案やアドバイスを積極的にいただけず、この方法が本当によいのか、

他の選択肢がないのか不安に思ってた

■何が「決め手」となってセカンドオピニオンを申込みましたか？

・「不動産相続・セカンドオピニオンサービス」のご案内を読ませていただき、

自分たちの求めている点にとても合致していたので。

・ご紹介いただいた通りに、福沢先生のお人柄にもおまかせする魅力を感じたので。

■セカンドオピニオンを頼んでよかったことは、どんなことですか？

・いくつかの選択肢をご用意いただき、メリット・デメリットの詳しいご説明をいただいたうえで、的確な数字で判断することができた。

・二次相続も視野に入れながら、今回の一次相続を終えることができた。

■セカンドオピニオンは、どんな人に役立つと思いますか？

・相続の申告について、セカンドオピニオンをお願いするというのは、まだ一般的ではないと思いますが、今回は本当に画期的だったと思います。

不安を感じつつも、積極的な相続を進めていきたい方にとても役立つと思います。

このようなご感想をいただきました。

本当にありがとうございます。

私自身、

どうなることやら・・・

と思う状況もありましたが

どうなれば上手くいくだろう？

ということを考え続けているうちに

お客様にスイッチが入り

お客様の行動が変わり始めたのが

印象的でした。

お客様ご自身が

前へ踏み出して

結果をつかんだように思います。

本当に良かったですね。

今後の課題も

この調子でクリアしていくことを

応援したいと思います。

本日は以上です。

最後までお読みくださり

ありがとうございました。

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