「今いる人材」を最強の社員にしよう

１２月６日（月）

こんにちは。田村真二です。

最近、クライアント企業の社長から人に関するご相談が増えています。

特に多くあるのが、「幹部社員」に関することです。

「やる気が感じられない」「組織風土を乱す行動を取る」など、幹部としてあるまじきことではありますが、じつは中小企業の社長の多くが共通して抱える（深刻な）問題です。

「若い頃はまだ良かったんですけどね･･･」などと、社長としてもなんとか変えたいとは思っているものの、口で言っても一向に変わらない。

そこで社長が考えることは「外部で誰かいい人はいなだろうか？」と、会社の外に解決策を見いだそうとしがちです。

実際、「同業の大手企業で長年経験がある人」や「異業種だけど銀行から勧められた人」などを中途採用する社長も少なくありません。

ですが私が知る限り、それで成功したという事例は「ほぼ皆無」です。

本当に多くの社長が、「同じ失敗」に陥ります。

これは良く知られていることですが、名の知れた上場企業でさえ、ヘッドハンティング会社に高額な報酬を払って中途採用した幹部の10人に９人は使い物になりません（数年で辞めるか、問題児となって居続けます）。

つまり、ヘッドハンティングの成功率は１割程度だということです。

中小企業なら結果がどうなるかは、火を見るよりも明らかなのは言うまでもありません。幹部社員を社外から採用しても状況は改善されないのです。

ならばどうするか？

答えは１つ。今よりも優秀な幹部を採用したいと考えるのではなく、今いる幹部（や幹部候補）を鍛え直すのが最善策なのです。

私は社長によく言っていますが、今いる人材（幹部以外を含めてすべての社員）が最善だと考え、適材適所の配置や社員教育に投資して社員を育てるしかありません。

コロナ禍以前は、業績の良い中小企業は「社長のリーダーシップが強い会社」でしたが、コロナ禍の今（とアフターコロナ）は、「いかに社員に投資して個々の能力を高めるか」が会社の業績を左右します。

人材育成への投資は大企業だけのものではありません。むしろ、中小企業こそ熱心に取り組み、人による差別化に取り組むことがこれからますます重要になるのです。

それでは次号をお楽しみに！