同一労働同一賃金への対応

人事部29年の社労士　吉崎です。

一億総活躍社会に関して、「同一労働同一賃金」を目指すという政府の方針があり、専門家による検討会立ち上げなど具体案作りに動き出しています。

同一労働同一賃金と聞くと、同じ仕事をしていれば同じ賃金を支払われるべきだ、というふうに考えることがあります。しかし、そんな単純なことではありません。

戦後日本の賃金は、勤続年数に応じて上がる年功賃金制度が定着しています。裁判例でも「我が国においては、未だ、長期雇用が予定されている労働者と短期雇用が予定されている有期雇用労働者との間に、単純に同一労働同一賃金原則が適用されるとすることが公の秩序になっているとは言えない」とされて、同一労働同一賃金の原則適用は否定されています。

これに対して、ヨーロッパ諸国では、職務評価制度が確立しており、例えばイギリスでは、同じ職種・職務の場合、地域が同じであれば会社が違っても同じ賃金となっています。

ヨーロッパの事情を日本に輸入しようとしているのが今の同一労働同一賃金の議論の方向性のようです。日本では職務給は定着しておらず、職能給が中心であり、企業別の賃金水準となっています。しかし厚生労働省の同一労働同一賃金に関する検討会では、労働法や労働問題の専門家ではない委員の発言によって、何とか職務給を定着させようとしているように聞こえます。この議論については、継続的にチェックが必要だと思います。

この議論に関して、企業の実務家が忘れてはならないことは、賃金は労働への報酬であり、その「労働の価値」によって決めるべきだということ。職務給の定着や職種横断的な賃金水準ができるかどうかは疑問ですが、少なくとも同じ社内で同一価値労働があれば、賃金格差は認められなくなってきます。

今の議論の出発点は正規雇用者と非正規雇用者との賃金格差問題です。これに関しては国民感情も固まった感があり、もはや後戻りはできないでしょう。具体的に、何をもって同一の労働価値とするかがポイントで、社内における職務を分析し正規、非正規という雇用形態にかかわらず、同じ職務なのであれば、同じ賃金水準にすることが求められます。

例えば、パート雇用者と社員が同じ職場で、同じ仕事をしている場合（飲食サービス、電話のオペレーションセンターなど）は、賃金水準が違えば違う理由の根拠が必要になります。社員だからパートだからということだけでは理由になりません。

現在のパート労働法でも、職務内容が同一であればパート雇用者であることを理由にして賃金差別をすることは禁止されており、さらに明確な禁止事項が法定化される議論も進んでいます。

一般の企業では、まだまだ「自分たちには関係ない」という感覚の方が多いと思いますが、目前に迫った重要な課題として早めに対応していただくことが必要だと思います。

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コミュニケーションのコツ

人事部29年の社労士　吉崎です。

先日、人材育成のコツについて、2人の社長さんの話を書きました。その中でコミュニケーションの重要性についてお伝えしましたが、その続きがあります。

実はその社長は就任当初、社員とのコミュニケーションに悩み「コーチング」を学んだそうです。その学びを実践することで、社員の反応が変わったということで、コーチングで学んだコミュニケーションのコツを披露してくれました。

①言葉だけでは伝わらない。むしろ態度、表情などで判断される。社員は社長の何気ない態度に過剰なほど反応するので、気を付けないといけない。社長も機嫌が悪い、体調の悪い時もあるが、そんな時に話した社員には後日、必ずフォローを入れる。

②自分が何を話したかではなく、相手（社員）がどう受け取ったかが問題。自分の意図通りに伝わることの方が少ない。「分かったか？」と聞けば「分かった」と答えるが、実は分かっていないことをこちらが理解する。「前に言っただろう」は禁句。

③言葉が通じることと、気持ちが通じることは違う。同じ単語を使っても自分が考える意味と相手（社員）が考える意味は違うことがある。

④言葉の裏に隠された意味を知る。どんな気持ちで発言したのか、相手（社員）のことを考える。

⑤コミュニケーションスタイルには違いがあるので、その違いを認める。相性が合う合わないは仕方がないので、相手のタイプを理解する努力をする。

ということをコーチングで学び、実践してみると明らかに反応が変わったので、積極的に活用しているとのことでした。

コーチング理論が日本に導入されて20年近くが経過しました。一時のブームは去り、企業内に定着したところもありますが、定着しなかったところの方が多いように感じます。

そして再び、「静かなリーダーシップ」、「サーバントリーダーシップ」という言葉で注目を集め始めています。やはり時代はそちらへ向かっているのでしょう。現在の中高年層は、成功体験が忘れられず強い（引っ張るタイプの）リーダー像を標榜しますが、それは一部のカリスマのものであり、普通の人に求めても難しい。リーダーシップを個人の性格、気質に依存してしまうことなく、普通の人でも学びの中からリーダーシップを身につけることができる。

1人の強いリーダーに依存することなく、職場に複数のリーダーがいる組織の方が健全で強いことがあります。他社の成功事例に学ぶべきだと考えます。

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人材育成のコツ

人事部29年の社労士　吉崎です。

社員が活き活きと働き、成長している企業2社の社長の話を聞く機会がありました。

別の場所でお聞きしましたが、まったく同じ話をされたので、これが人材育成のコツだと思いました。

2人の社長はとてもマメに社内でコミュニケーションをとっています。エレベーターの中でも廊下ですれ違っても、自分から声をかけるそうです。そして自分の話は少しだけにして、あとは社員の話を聞き続ける。最初は社員からは話をしてくれないそうですが、どんな話でも否定せずに聞いていると、少しずつ話してくれるようになってきたとのことでした。

後になって社員に聞いてみると、「こんなこと言ったら社長にバカにされると思ったけど、そうでもなかったので、気軽に話せるようになりました。」と答えたので、社長自身も「そういうことか」と納得できたと仰っていました。

「傾聴」することの大切さをよく聞きますが、実践できている社長は少ないですね。どうしても自分から話をしてしまいます。自分の考え方を伝えて、指導しているつもりでも相手には届いていないことが多い。

「コミュニケーションしているつもり」になっていることってホントに多いですよね。

自分が話すのではなく、相手の話を聴くということは、相手（部下）は自分で考えて発言しないといけないので「考える力」が自然と養われるということです。

その社長は人材育成のポイントに「私（社長）が判断しないこと」を上げていました。答えは言わないで「そうしたら、どうするの？」というふうに質問し、ひたすら聴くことによって、部下の判断力を高めていくということです。

もう1人の社長も「機会を与えて任せる」と仰っていました。もちろん研修は実施しますが、研修でも参加者に発言させて自分は発言しない。そして否定しないそうです。そうすると、朝礼などで社長が発言すると前向きに受け止めてくれて、社長の言った内容を、管理職がその部下に自然に伝えるようになります。社長と管理職の間に信頼が生まれているのでしょう。

簡単なようでなかなかできないことだと思いました。

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