Ｃ．カーニー氏は合理的な意思決定を行う方法について、７つのステージを提唱しています。
①状況認識：様々な要因から、何か意思決定をしないといけない状況になる段階
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②自己アセスメント：意思決定をするための基準として、自分の理解を深める段階
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③探索：決めるための情報を集める段階
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④統合：様々な要因から、自分自身で折り合いをつける段階
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⑤コミットメント：自分自身で「やる」と決める段階
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⑥実行：何を、いつまでにするのか計画を決める段階
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⑦再評価：進捗や結果を振り返る段階
この中で大切なことは、「選択したあと、実現するための行動計画」を行うことです。
キャリアカウンセリングで、「自分はこんなタイプだった」「こんな職業に就きたいんだ」「５年後自分こうありたい」
という意思決定を支援することはあります。
この７つのステップではコミットメントして実行に移すことを重要視しています。
キャリアカウンセリングだけにとどまらず、ビジネスの様々な場面でこのプロセスを通って人は決めているように思います。
価値基準とは、Ｍ．トレーシー氏＆Ｆ．ウィアセーマ氏が提唱した、成功する企業が顧客に対する価値を創造する方法のことです。
Ｍ．ポーターの事業戦略類型では、差別化、コストリーダーシップ、ニッチへの集中という3つの戦略を提唱しています。
ところが、実際はP&Gやトヨタのように差別化とコストの両面で優れた企業もあります。
そうした類型では説明しきれないポジショニングの差異を説明したのが、価値基準による類型です。
価値基準では、以下の3つの基本戦略で類型しています。
①製品リーダーシップ
②卓越したオペレーション
③顧客との親密さ
企業が成功するには、次の４つのルールに従う必要があると述べています。
１．３つの価値基準のどれかで１番になる。
２．残りの２つの基準において、まずまずの水準を達成する。
３．競合企業に負けないために、選択した基準においてポジションの向上を怠らない。
４．競合企業の活動によって顧客の期待値は常に高まるので、残りの2つの基準においても、より妥当な水準を目指す。
①製品リーダーシップ
絶えず最新の製品・サービスを提供してイノベーションを追求、製品やサービスにより高い価値を提供し続けることで、競合他社に真似しにくい状況を作り競争優位性を構築するアプローチです。
最先端の技術を築く企業を好む顧客がターゲットになります。
製品リーダーシップでは、既存製品の保護と新製品開発、自由な創造と採算の問題、少数の大きな賭けと幅広い可能性の育成といった背反する事項の綱渡りが必要で、キーとなる本質として「緊張感」が挙げられています。
ＡＰＰＬＥ、ナイキ、ＳＯＮＹ、メルセデスベンツが挙げられます。
②卓越したオペレーション
生産方法と販売方法の改善を追求し、競争優位性の構築を目指すアプローチです。
コストパフォーマンスが優れ、信頼性が高い製品やサービスを求めている顧客がターゲットになります。
卓越したオペレーションでは、独自のノウハウ、技術の応用、厳しい管理の慎重な組み合わせが重要な要素で、そのためのキーとして「定型」が挙げられます。
ＤＥＬＬ、ウォルマート、マクドナルドなどが挙げられます。
③顧客との親密さ
顧客ロイヤルティを築き上げて販売力を高めるとともに、顧客からのフィードバックを改善に生かし、顧客ロイヤルティによる競争優位性の構築を目指すアプローチです。
個々のニーズを満たしてくれて、最も反応が早く融通のきく企業を好む顧客がターゲットになります。
顧客との親密さでは、ノウハウを極めた人材、顧客側の重要プロセスに対する最新かつ最高の技術の応用、製品やサービスが持つ機能性の広大なネットワークから生み出され、そのためのキーとして「ソリューション」を挙げています。
ＩＢＭ、リッツカールトンが挙げられます。
価値基準の選択においては、次の５つの問いに答えなくてはなりません。
①顧客はどのような価値領域に関心があるのか？
②その価値領域を優先的な基準として見なしている顧客の割合なのか？
③その価値領域で最高の価値を提供しているプレーヤーは？
④その価値領域で競争相手に対抗する方法は？
⑤その価値領域の価値リーダーに追いつけていない理由は？
2007年問題とは、団塊世代の中でも最も人数の多い1947年生まれの人が2007年に退職を迎えることで、企業活動に大きな影響を与えるとされるという問題です。
2007年問題による影響として以下のことが指摘されています。
①労働力の問題
単純に人が減るということで、労働力の不足が懸念されています。そのため、特に影響の大きい業界や企業では、一時期の就職氷河期に比べ、採用活動が活発になっています。
②ノウハウ継承の問題
高度なノウハウを持った人材が引退すると、企業内の技術レベルが低下する可能性があります。そうしたノウハウを継承する仕組み作りをしている企業もありますが、仕組み作り自体にかなりコストがかかってしまうという状況にもあります。
そのため、定年延長や再雇用などを実施して、対策をとる企業も多いです。
③退職金の問題
従業員が大量に引退するということは、それだけ企業が支払う退職 金が大きくなることを意味します。企業は退職金の支払いで大きなキャッシュを必要とするため、企業自体の体力を奪われるほか、積極的な投資施策をうてなくなる可能性もあります。
特に中小企業では退職金の積み立てを怠った企業も多いため、深刻な人事課題となります。
一時所得は、生命保険の満期保険金・損害保険の満期返戻金・法人からの贈与などが該当します。
収入－その収入を得るために使った金額－特別控除で計算します。
人は生きているうちにいったいどれくらい、意思決定をするのでしょうか？
今日の夜何食べよ？
今からどのテレビ見ようか？
会社辞めて転職しようか・・・
朝早いし、違う道筋で行こう！ などなど、これらも生活する上での意思決定です。
もちろん、キャリアに関しても、進学・就職・結婚など人生のあらゆる場面で求められます。
意思決定のプロセスについては、２つに分類されるといわれています。
①合理的意思決定プロセス：論理的・合理的に最適な意思決定をいかに行うかの方法
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Ｃ．カーニー氏・Ｈ．Ｂ．ジェラッド氏
意思決定のテーマを明確にして、選択肢を挙げて、それらを評価して決定するプロセスを取ります。
②実際的意思決定プロセス：人は実際にどのような意思決定を行うのかの説明
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ティードマン氏
上記に比べると、人間のもっているそもそもの力（希望や情熱）を活用することを提唱しています。
