ファンダメンタル分析

株価価値を測定するために、ファイナンシャルプランニング上、ファンダメンタル分析という手法を使います。

もちろん企業のインタビューやモニタリングを通して、定性情報をつかむことが最優先となりますが、

不明確な部分が多く存在することと数値化することが重要でもあるので、定量分析をします。

戦略策定の際に活用する３Ｃの視点で分析するとよいでしょう。

①市場

②投資先

③競合

①市場

・規模
まず、投資対象企業がドメインとしている市場の規模を大雑把に把握する必要があります。市場規模を把握することは、その企業が最大どの程度の伸び代があるかを知る第一歩となります。

・成長性
市場の規模だけでは、その企業の伸び代の判断ができないので、市場の成長性を見る必要があります。将来にわたっての市場は何％くらい成長が見込めるか？を大雑把に把握します。

②投資先

経営内容の定量的評価のポイントとしては次のものが挙げられます。

・財務内容
業績推移：損益計算書、キャッシュフロー計算書の推移
財務の現状：貸借対照表の状況
将来への布石：設備の状況、研究活動費を使っているか？
将来の価値：企業価値はどのくらいか？
成長性：過去どのように成長してきたか？将来は市場拡大するのか？シェア拡大するのか？
収益性：利益率はどうか？上がるか？下がるか？
効率性：資産を効率的に運用しているか？
安全性：財務体力は十分か？借入金が多すぎないか？
生産性：労働力を有効に使えているか？高い付加価値を生み出しているか？
会計方針のチェック：どのような会計方針を採用しているか？

・資本金
・従業員数
・業界地位（ランキングはどうか、シェアはどの程度か）

定量的な情報は、有価証券報告書や財務諸表で確認することができます。

③競合

競合の分析は投資先として考えている企業と比較するために行うので、調べる項目は投資先企業と変わりありません。

■留意点　

財務諸表は数字の羅列です。数字をただ眺めているだけでは分析になりません。

・競合他社と比べる・・・他社と比べて売上は大きいか？利益率は高いか？
・時系列で比べる・・・利益率は改善しているか？棚卸資産の回転月数は悪化していないか？
・改善の余地を考える・・・利益率の改善の余地はあるか？
・キーとなる数字をおさえる・・・業績への影響度が特に大きい数字は何か？
以上のようにタテ・ヨコ・ナナメで数字を見なければなりません。

合併（Ｍergers）＆買収（Ａcquisitions）＝Ｍ＆Ａ

近年、様々な手法で、Ｍ＆Ａが行われるようになりました。

なぜ、企業はＭ＆Ａをする必要性があるのでしょうか。

・事業規模の拡大
・事業の多角化
・事業展開地域の拡大
・合併・買収することで生じる経済効果の獲得
これらを一からやることなく実現できるので、「時間を買う事ができる」からだと言われています。

①統合

統合には、水平統合・垂直統合・新規事業展開があります。

１．水平統合とは、自社と同じ事業もつ会社を統合することを言います。

水平統合は、競合他社との競争回避をすることにより資産を効率よく運用するために行われます。

競合と同じような設備を2つ持つよりも、お互いの力を合わせて、1つの設備を作ったほうが効率よく事業運営を行えます。
水平統合では、回避された設備投資を製品価格の値下げなどにより、顧客に還元していくことが必要です。

２．垂直統合とは、自社の製品を製造する会社あるいは、製品を販売するような会社を統合することを言います。（バリューチェーンにおける川上と川下を統合になります）

垂直統合は、取引先の会社が自社の事業のキーとなる会社で関係が途切れると致命的になる場合や、自社よりも高収益をあげていて、自社に取り込むと収益率が改善する場合に行われます。

垂直統合では、技生販のプロセス統合によって、在庫管理やマーケティングの効率化が行えるようになります。
その分を製品価格の値下げなどによって、顧客に還元していくことが必要です。

３．｢Ｍ＆Ａとは時間をお金で買うことである｣と例えられますが、それは新規事業展開において最もよくマッチする言葉です。

ある事業に参入しようとしたとき、設備投資や販売チャネルの開発には時間もお金もかかります。
そこでＭ＆Ａによって、自社にはない設備、販売チャネルを持った他社の事業を手に入れれば、新規事業を一から立ち上げるより早く新規事業に参入することができます。

②合併　

合併には、新設合併・吸収合併があります。

１．新設合併とは、合併によって新しい会社を設立し、合併前の会社はなくなるというものです。

合併前の会社の株主は新しく新設された会社の株式を受け取ります。
２．吸収合併とは、合併する会社のどれかが存続して、他の会社が消滅してしまうというものです。

買収には、株式買収・資産買収があります。　

１．株式買収とは、他の会社の株式を買い取って、子会社として経営権を握ることです。
２．資産買収とは、会社の資産を個別に買い取ってブランドや負債、契約、従業員を引き継ぎことです。

３．その他、買収の特殊なケースとして、ＴＯＢ、ＬＢＯ、ＭＢＯ、ＭＢＩなどがあります。

色々な手法がありますし、業態や資本関係や労使関係などの要因でＭ＆Ａされるようです。

私は、大切なことは、Ｍ＆Ａが行われることによって、企業風土が悪くなってはいけないと考えています。

会社を買って企業価値が上っただの、買われた会社はリストラして縮小するだのとかいう短期的な視点で考えたくはないですね。

合理的な意思決定論 意思決定モデル②

Ｈ．Ｂ．ジェラット氏は、合理的な意思決定のモデルとして、「意思決定はサイクルである」という考え方を示しました。

また、プロセスの中心に「予測・価値・決定基準」という思考を通って意思決定を行うとしました。

予測システム：考えられる選択肢・行動とそれにより予測される結果を検討する

↓

価値システム：その結果が価値があるのかを評価する

↓

決定基準：適当な選択肢を選択する

就職活動で例にたとえると

予測システム

Ａ社に就職したい、自分はいったいどれくらいの可能性で内定・入社できるのだろうか

↓

価値システム

自分は、「給与が高い」「一部上場企業」「研究に力を入れている」会社に就職したいと考えている

↓

決定基準

Ａ社は自分の価値と合致しているけども、他にＢ社・Ｃ社も魅力的かもしれない

確かに、目的を達成するためには、上記のようなプロセスを経て、決定されたり、新たに目的が見つかったり、再検討が行われたりする、ぐるぐるとしたサイクルになりますね。

あけましておめでとうございます！

こつこつと書き溜めて、１５ヶ月が経ちました。

まだまだ、力不足ですが、少しづつ自分にもケースやスキルが溜まってまいりました。

「個人・組織・事業と向き合って」・・・これからも前進を続けてまいりたいと思います。

→みなさまの年始に一番最初に願ったことは何でしょうか？

ビジネスで成功するための要因 ＫｅｙＳｕｃｃｅｓｓＦａｃｔｏｒ

ビジネスモデルを把握することと同じくらい重要なことは、

「そのビジネスの成功要因を把握していること」だといえるでしょう。

バリューチェーン
①調達→②研究・開発→③生産→④広告・宣伝→⑤販売→⑥アフターサービス

各役割ごとにＫＳＦとなる業界を考えてみると、

調達・・・ 石油

研究開発・・・ 医薬品、航空機、精密機器

生産・・・鉄鋼、造船、半導体、石油化学

広告・宣伝・・・化粧品、日用品、菓子

販売・・・自動車、保険、清涼飲料

サービス・・・オフィス機器

以上は、その業界にいる会社がバリューチェーンのどこに力点を置くべきかを示しています。

例えば、化粧品業界は研究開発よりも広告宣伝に重視をすべきで、一方で医薬品業界は広告宣伝よりも研究開発に力を入れるべきであることがわかります。

各業界のＫＳＦを事前に理解しておく事で、初めて対応する業界に対しても、打ち手を講じ易くなります。