叱責法
①やったことを曖昧でない言葉で指摘することを前もって知らせる
②間違った点はただちに叱る
③何が間違ったかを具体的に教える
④間違いを見て、どう感じたかをはっきりした言葉で伝える
⑤不愉快でも沈黙を置き、相手にしみじみ感じさせる
⑥本心から味方であることを伝える
⑦高く評価していることをはっきりと言う
⑧好意を持っていることをはっきりと言う
⑨叱責が終わったら、もうおしまい
年功主義・能力主義・成果主義の三つのコンセプトの狙いを以下の通りまとめました。
Ａ：年功主義
新卒を採用・育成し、年齢・勤務を重ねるごとに徐々に処遇をよくしていこうという考えに基づいています。
終身雇用、企業内組合とともに、日本の高度経済成長を支えた日本的経営三種の神器の一つ。
①右肩上がりの成長が前提
②総額人件費の抑制効果を果たす
（いくらがんばっても急には賃金が上がらない）
③「落ちこぼれ」を意図的につくる人事評価
（同期から遅れると二度と追いつけないプレッシャーを利用）
④「秘密主義」の評価制度
（いつどのような評価が行われたかわからないままに「落ちこぼれ」になる緊張感を利用）
Ｂ：能力主義
年功主義の弊害が自覚され始めたころに、「できる人材」と「できない人材」の差を評価し、処遇に格差を付けるべきだとして登場した人事制度手法です。
職能資格制度・職能給等、オイルショック以降の日本企業のほとんどが採用しました。
Ｃ：成果主義
各人の処遇は、各人があげる成果の内容で決定するということを強調し、業績にかかわらず処遇だけは上がりつづけるスタイルになっていたものを改革しようとした手法です。
従来の年功的な制約、職能給的制約を排除し、若くても思い切った処遇ができる可能性をひらき、活力を向上させようとしました。
①業績に応じて賃金原資を上下させる
（あくまでも自分たちで努力した結果、企業の業績が良くなるという見通しが前提）
②実績重視・業績連動型の人事評価
（最終結果である業績に対して直接貢献している点にできるだけ焦点をあてて評価）
大きく３コンセプトが考えられますので、どの比重を多くするか？人事制度構築の難しい論点です。
ジョン．Ｐ．コッター氏が提案した、変革８プロセスです。
①緊急課題であるという認識の徹底
・市場分析を行い、競合状態を把握する
・現在の危機的状況、今後表面化しうる問題、大きなチャンスを認識し、議論する。
・市場分析を行い、競合状態を把握する
・現在の危機的状況、今後表面化しうる問題、大きなチャンスを認識し、議論する。
②強力な推進チームの結成
・変革プログラムを率いる力のあるグループを結成する。
・１つのチームとして活動するように促す。
・変革プログラムを率いる力のあるグループを結成する。
・１つのチームとして活動するように促す。
③ビジョンの策定
・変革プログラムの方向性を示すビジョンを策定する。
・策定したビジョン実現のための戦略を立てる。
・変革プログラムの方向性を示すビジョンを策定する。
・策定したビジョン実現のための戦略を立てる。
④ビジョンの伝達
・あらゆる手段を利用し、新しいビジョンを伝達する。
・推進チームが手本となり新しい行動様式を伝授する。
・あらゆる手段を利用し、新しいビジョンを伝達する。
・推進チームが手本となり新しい行動様式を伝授する。
⑤社員のビジョン実現へのサポート
・変革に立ちはだかる障害物を排除する。
・ビジョンの根本をゆるがすような制度や組織を変更する。
・リスクをおそれず、伝統にとらわれない考え方や行動を奨励する。
・変革に立ちはだかる障害物を排除する。
・ビジョンの根本をゆるがすような制度や組織を変更する。
・リスクをおそれず、伝統にとらわれない考え方や行動を奨励する。
⑥短期的成果をあげるための計画策定・実行
・目に見える業績改善計画を策定する。
・改善を実現する。
・改善に貢献した社員を表彰し、報奨を支給する。
・目に見える業績改善計画を策定する。
・改善を実現する。
・改善に貢献した社員を表彰し、報奨を支給する。
⑦改善成果の定着とさらなる変革の実現
・勝ちえた信頼を利用し、ビジョンに沿わない制度、組織、政策を改める。
・ビジョンを実現できる社員を採用し、昇進させ、育成する。
・新しいプロジェクト、テーマやメンバーにより改革プロセスを再活性化する。
・勝ちえた信頼を利用し、ビジョンに沿わない制度、組織、政策を改める。
・ビジョンを実現できる社員を採用し、昇進させ、育成する。
・新しいプロジェクト、テーマやメンバーにより改革プロセスを再活性化する。
⑧新しいアプローチを根づかせる
・新しい行動様式と企業全体の成功の因果関係を明確にする。
・新しいリーダーシップの育成と引き継ぎの方法を確立する。
・新しい行動様式と企業全体の成功の因果関係を明確にする。
・新しいリーダーシップの育成と引き継ぎの方法を確立する。
具体的には以下のプロセスです。
危機意識を高め、問題や機会を「何とかしなければ」という話し合いが始まるようにします。
つまり、変革を最初からつまずかせる現状不満や不安、怒りを抑えることが目的です。
↓
変革を主導できるだけの適正と権限を備えた適切な人材を集めます。
互いが信頼しあい、結束して行動できるようにします。
↓
分析と財務を柱とする計画の立案や予算の策定を超える動きを促します。
そして、変革を主導するような心躍るビジョンを掲げます。
大胆なビジョンを実現するため、変革推進チームが大胆な戦略を描けるようにします。
↓
変革によって何を目指すのか、明確で確信が持て、しかも心に響くメッセージを伝えるようにします。
心の底から支持されるようにすれば、それが行動に反映されるはずです。
言葉で示し、行動で示し、新しい情報ツールを活用するなどして、コミュニケーションのチャネルを整理したり、混乱や不信を取り除くようにします。
↓
ビジョンや戦略に心から賛同する人たちの障害になっているものを取り除くようにします。
組織の障害とともに、心の障害が取り除かれれば、行動が変わるようになります。
↓
そして、一気に短期間で成果を上げて、皮肉や悲観論、懐疑的味方を封じ込めます。
これで変革に勢いがつきます。
目に見える成果、明確な成果、心に訴える成果を生むように心がけます。
↓
次に、ビジョンが実現するまで、変革の波を次々と起こします。
危機意識の低下を容認しません。
心の壁など変革の難しい部分を避けてはいけません。
不要な仕事を削り、変革の途上で燃え尽きるのを防ぐことが目的です。
↓
行動を企業文化に根付かせることによって、伝統の力で過去に引き戻されるのを防ぎ、新たなやり方を続けさせます。
そして、研修や昇進人事、感情の力を利用して、集団の規範や価値感をさらに強めていきます。
つまり、変革を最初からつまずかせる現状不満や不安、怒りを抑えることが目的です。
↓
変革を主導できるだけの適正と権限を備えた適切な人材を集めます。
互いが信頼しあい、結束して行動できるようにします。
↓
分析と財務を柱とする計画の立案や予算の策定を超える動きを促します。
そして、変革を主導するような心躍るビジョンを掲げます。
大胆なビジョンを実現するため、変革推進チームが大胆な戦略を描けるようにします。
↓
変革によって何を目指すのか、明確で確信が持て、しかも心に響くメッセージを伝えるようにします。
心の底から支持されるようにすれば、それが行動に反映されるはずです。
言葉で示し、行動で示し、新しい情報ツールを活用するなどして、コミュニケーションのチャネルを整理したり、混乱や不信を取り除くようにします。
↓
ビジョンや戦略に心から賛同する人たちの障害になっているものを取り除くようにします。
組織の障害とともに、心の障害が取り除かれれば、行動が変わるようになります。
↓
そして、一気に短期間で成果を上げて、皮肉や悲観論、懐疑的味方を封じ込めます。
これで変革に勢いがつきます。
目に見える成果、明確な成果、心に訴える成果を生むように心がけます。
↓
次に、ビジョンが実現するまで、変革の波を次々と起こします。
危機意識の低下を容認しません。
心の壁など変革の難しい部分を避けてはいけません。
不要な仕事を削り、変革の途上で燃え尽きるのを防ぐことが目的です。
↓
行動を企業文化に根付かせることによって、伝統の力で過去に引き戻されるのを防ぎ、新たなやり方を続けさせます。
そして、研修や昇進人事、感情の力を利用して、集団の規範や価値感をさらに強めていきます。
称賛法
①前もってメンバーに伝える 彼らの仕事ぶりを指摘する意図があること
②その場ですぐ褒める
③正しく、うまくやった事柄を具体的に話してやる
④うまくやったのを見て、いい気分になった、役立つかを話す
⑤沈黙の時間を置き、気分がいいことを本人に感じさせる
⑥引き続き同じように頑張るよう励ます
⑦握手したりすることで、成功するために援助していることを分からせる
「自ら機会を創り出し、機会によって自らを変えよ！」私の好きな言葉のひとつです。
とにかく、自分で考えて、その考えを周囲に伝えながら、自ら仕事を進めていく・・・
自立、自走の精神が今一番必要だと思います。
せっかく社会に出たのだから、自分の力で進もうよ。
朝一番、会社に入ったら最高の元気で挨拶を！「おはようございます！これからもよろしくお願いいたします！」
がんばれ！新入社員！