組織文化や組織風土のアプローチとして２つの方向性

企業の組織文化や組織風土に対して、業績がアップするためには新しい組織文化が先か？、それとも業績アップする組織文化の要因が存在するのか？

正解のない中、判断の難しいところです。

組織文化や組織風土に対するアプローチとしては、２つの大きな方向性があります。
①企業業績との関係や組織の変革に主な関心を向けるもの（業績志向アプローチ）

②企業文化の普遍的な分類や測定に焦点をあてるもの（分類的アプローチ）

業績志向アプローチは、「優良な企業文化が好業績を生む」という仮説に基づくもので、「好業績を維持するには、環境変化に合わせて企業文化を適切にマネジメントしていくべき」という組織開発的な考えにつながります。

財務的な好業績を長期に渡ってあげ続けている企業を調べてみたら、確固たる企業理念に支えられた「強い企業文化」が会社の隅々に至るまで浸透していることがわかったというものです。
このアプローチは、実際の企業の事例をベースにしているため説得力があります。
一方で、企業文化の内容については個々の企業ごとにさまざまであり、企業文化・風土をとらえるフレームの提示にまではなかなか至りません。
結局、「好業績企業には強い文化があった」という指摘にとどまりがちな傾向があります。

『エクセレント・カンパニー』（1982年） ピーターズ，ウォーターマン
過去20年に渡り突出した地位を保持してきた６業界43社を調べて抽出した８つの共通特性の背後には、各企業独自の思考・行動様式というべき企業文化が存在していた。

『シンボリック・マネジャー』（1982年）（原題はCorporate Culture） ディール，ケネディ
80社を対象に企業の持続的成功と企業理念との関係について調査を行った。
「明確に表現された意味的信念」を有していた18社はすべて、一貫して目覚ましい業績をあげていた。

『企業文化が好業績を生む』（1992年） コッター，ヘスケット
企業文化の強さと性格に関する大規模な調査を実施し、企業文化と長期的業績の関連を分析した。

『ビジョナリー・カンパニー』（1994年） コリンズ，ポラス
業界で卓越した企業18社を調べた結果、「組織の土台となっている基本的方針である基本理念を維持し、進歩を促す」のが共通の法則であることが明らかになった。

分類的アプローチは、企業の組織文化や組織風土の全体的な性格を普遍的な軸や尺度、タイプ分類を用いて把握しようとするものです。

組織文化・風土を個別企業によらない共通の枠組みを用いてとらえることができるという点に大きな意義があります。
一方で、組織文化・風土のタイプが業績にどのように結びつくかという関係については明確には示されないことが多いです。

結局、「分類あるいは測定された結果の有用性」という点では、物足りなさを感じさせる面があります。

ハンディ（1978年） 「目標の達成と組織の存続」「限定と無限定」の２軸に基づく４分類

ディール＝ケネディ（1982年） 「リスクの大小」「成果実現の速度」の２軸に基づく４分類

ホステッド（1984年） 社会に通底する基本的価値である「権力格差」「不確実性の回避」「個人主義化」「男性性」の４軸に基づく分類

この、２つのアプローチをできるだけうまく融合させて、自分なりの組織文化のキーワードを見つけることが大切なんだろうなと思います。

久しぶりの海釣り

久しぶりに家族で海釣りに行ってきました。

子供たちは２度目のチャレンジです。

一度目は、海の釣り堀で「ボウズ」でした。親父の面目丸つぶれでした（苦笑）

今回こそは･･･。

みんな楽しく釣りができました。

結構、小さい魚ばかりですが釣れました。

子供たちって、魚を触る機会すら少ないので、おそるおそる触っていました。

針にささることも初体験。

当たり前なことだけど、大切な経験ができた一日だったんじゃないかな？と思いながら子供たちを見ておりました。

また、行こう！！

じんざい？？

ヒトを「資源」とみるか「資本」とみるか　

英語表記で考えるとわかりやすいものです。
例えば、「じんざい」を英語で表現するとどうなるか？

Ｈｕｍａｎ　Ｒｅｓｏｕｒｃｅ？
これは、ヒトを資源とみて表現しています。このとらえ方では、ヒトは使い減ったり、適性がよくなかったりすれば取り替えればよいという発想になってしまいます。
そして経営者は、ヒト資源をモノ・カネ・情報とどう組み合わせて、最大の成果を出すかをひたすら考えてしまいます。ヒトは「材」という考え方に近いかもしれません。

一方で･･･、
Ｈｕｍａｎ　Ｃａｐｉｔａｌ？
これは、ヒトを資本とみて表現しています。この場合、ヒトは長期にわたって価値を生み出すものであり、生産のための貴重な元手ととらえつことはできないでしょうか。
したがって、経営者は一人一人に能力を身につけさせて、その投資対効果を期待する発想で考えます。すなわち、人を「財」として考えているように思います。

人財を目指す。

ダイヤモンドの２つの価値


ダイヤモンドには２つの「価値」側面があります。
つまり、ダイヤモンドは高価な宝石として取り引きされています。
片や、ダイヤモンドは研磨材として日々取り引きされています。

前者は「財」（たから）としての価値が扱われ、後者は「材」としての価値が扱われているわけです。

１粒１粒のダイヤモンドは、産出されるやいなや、「財」商品に回されるか、「材」商品に回されるか決められてしまうのです。

ではいったい、境界線はどこにあるのか？

それは「代用が利く」か「代用できない」ではないでしょうか。


ダイヤモンドにみる「財」と「材」の価値の差を考えると、私たち一人一人にも全く同じことが当てはまります。

「その仕事はあなたにしかできない」と言われる人は、代わりのモノがいません。
「人財」ですよね。

逆に、「その仕事はあなたがやっても、他の人がやっても同じ」と言われてしまう人は、
「人材」になってしまいます。

あなたなら、どちらを目指しますか？

失敗する経営者の７つの習慣

あまり、こういう習慣は書きたくないのが本音ですが、おぼえがきとして･･･。

「大失敗する経営者の７つの習慣」

１. 自分や自社が環境を支配していると考え、素直に環境に対応しようとしない

成功体験や自社製品の優越感に浸り、自分たちがあたかも環境を支配（事業環境を演出）できるような錯覚に陥る

→「時代は変わった」と頭では理解できても、「オレならこの環境自体を何とかできる」との思い込みや既得権を失うことへの拒絶反応などにより、変化への対応が遅れる

→こういう経営者はおおむね威圧的なので、社内にも彼らを怒らせる情報は隠匿しようというインセンティブが作用

→顧客との距離拡大


２．自社と自分を完全に同一視、公私混同する

自分が会社の立役者だと思っている場合、自分自身の延長とみなす傾向大

→個人的野心追求の道具＋自分にとって最適な判断＋自分の金と錯覚しリスクの大きな巨大事業に投資

→会社にとって無意味な戦略に着手

→現状認識に対する誤認の温床＋組織全体のモチベーション低下


３.自分を全知全能だと勘違いする

素晴らしい決断力を見せつけてきたトップほど、部下の前で「知らない」とは決して言えない

→矢継ぎ早に決断を下していく有能な自分の姿に酔いやすい

→トップの取り巻きも全知全能ではないことを知りながらも、そのほうが楽なため茶坊主へと変身

→支配欲も増大

→あらゆることに口を出そうとし、権限を委譲せず

→最終的に誰も信用しない


４．自分を１００％支持しない者は排斥する

仮に反対論者がいると、自分のビジョンにケチをつけられたような気がして気に食わない

→高圧的態度による排除

→トップが名経営者であればあるほどこの傾向大

→社内にも彼らを怒らせる情報は隠匿しようというインセンティブが作用

→周囲をイエスマンばかりで固めた組織は、失敗に向かって進み始めた時、ブレーキを持たない暴走列車へと変貌

５．会社の理想像にとらわれ、会社の「完璧なスポークスマン」になろうとする

社会の注目を浴びることの多い経営者、とくに会社のイメージ作りを重要視するタイプにありがちな傾向

→マスコミにチヤホヤされている間に本業そのものが手薄

→会社のスポークスマンになりきり、会社のイメージ作りばかりに力を注ぐ

→いつの間にか世間の期待に答えることが目的化され、有価証券報告書さえも会社のイメージづくりのためにツール化

→最終的には粉飾に手を染め、ウソをウソで覆い隠す悪循環へ


６．ビジネス上の大きな障害を過小評価して見くびる

優秀であるが故に陥りやすい壮大なビジョン、自らの描いたそのビジョンに酔いしれるあまり、実現に起こりうる困難を過小評価

→その困難が予想以上だと知ると自説に固執

→それが本質的に誤っている場合、自らの過ちを認められない精神面の弱さ×困難に対し初心を貫こうとする決意の固さ＝小さな失敗が大失敗へ


７．うまくいった成功体験にしがみつく

自分にとってピンとくる選択肢＝過去に成功した実績ある選択肢を選ぶ傾向大

→その判断が自分の人生を変えたり名経営者へと押し上げる原動力となるなど、影響力が大きければ大きいほど、不確実性が高い環境下では、その枠内から抜け出すのは困難

→その判断はもともと紙一重だったため、リスクの高い戦術をとる傾向大

→ひとつのことから強烈に学びすぎた判断は、組織をより窮地へと追い込む


確かに見てきました。肝に銘じておきたいものです･･･。