ＧＭＲＯＩの考え方

ＧＭＲＯＩ　（Ｇｒｏｓｓ　Ｍａｒｇｉｎ　Ｒｅｔｕｒｎ　Ｏｎ　Ｉｎｖｅｎｔｏｒｙ　Ｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔ）・・・商品投下資本粗利益率

平均在庫に対してどれくらい粗利益があったかを図る指標です。

もちろん、率が高い方がよいです。

＝粗利益/原価平均在庫高

＝粗利益額/売上高×売上高/原価平均在庫高

＝粗利益率×商品回転率

たとえば、「薄利多売型の商売」をＧＭＲＯＩで表現すると

粗利益率×商品回転率（原価ベース）というＧＭＲＯＩの式にそっくり当てはまります。

ＧＭＲＯＩを上げる３つの方向性・・・①粗利益率を向上させる　②商品回転率を向上させる　③両方を向上させる

薄利多売＝粗利益率（低）×商品回転率（高）の方向性だということです。
　　　
このＧＭＲＯＩの指標を基に、自店の経営方策を考えてみることは、自店の方向性を決める上で大切なことです。
　　　　　　
粗利益率を高めるのか、または商品回転率を上げるのかいうことは、単にＧＭＲＯＩを決めるだけでなく、あなたの店のストアコンセプトを決定付ける重要な要素となります。

ＧＭＲＯＩの数値の基準は業種にもよりますが、一般には最低でも２００％は確保したほうが良いとされています。

この２００％を確保するのに、粗利益率をあげるのか商品回転率をあげるのかなどの方策があるのです。
実際にご自分の店の数値を算出して、確認してみてはいかがでしょうか。

ニーズ、ウォンツ、シーズの意味

①　ニーズ（Needs）

ニーズとは、一般的には、人間が生きて行く上で、必要不可欠な欲求をいいます。
食欲や睡眠欲などのことです。
人は、この不満や緊張の解消を求めて行動を起こすのです。

ニーズは、人々の購買活動の基礎となるものです。
ニーズを満たすとは、消費者が物自体を購入したり、サービスを享受することです。


②　ウォンツ（Wants）

ニーズに対し、意識化されていない欲求を意味します。
現代の日本の社会のように市場が成熟していると、消費者自身が自分の真の欲求に気づいていないケースが多いものです。
特別必要に迫られていないものが対象で、なかなか意識されません。


③　シーズ（Seeds）

シーズとは、製品の提供者（メーカーや小売業者など）が持っている特別な技術や材料、または、アイデアのことをいいます。
また、シーズをもとに新製品開発や新製品の提案を行うことを、シーズ志向といいます。

ＢＳ、ＰＬを視る。超基礎編

財務の視点で、

ＢＳ（バランスシート：貸借対照表）

ＰＬ（プロフィット＆ロス：損益計算書）の見るポイントを超簡単に解説しましょう。

ＢＳ・・・これは会社の資産、負債、資本のバランスを見るツール

倒産するリスクを把握します。

①流動比率＝流動資産／流動負債

②自己資本比率＝自己資本／総資産

ＰＬ・・・これは売上、コスト、利益の状況を見るツール

③売上の伸び

④営業利益額

まずはこの四つの指標を見ます。

最後に、ＢＳとＰＬのバランスとして

⑤資産回転率＝売上高／総資産

をチェックすることで、資産と売上の関係を見ます。

まずは、このあたりの指標をざっと見てから、詳細の分析に入るとよいでしょう。

意識が変わっても業績が良くならない･･･

社長がよく「うちの会社の従業員の意識を変革させなければならない。」みたいなことを話されます。

意識を変えろといっても組織の風土が変わるわけでなく、ましてや従業員の意識が簡単に変わるわけがありません。

どうしてでしょうか？

意識が変わったか？変わっていないかを定量的に評価できる方法が「組織風土調査」しかないからです。

要するに測定がとてもしにくいからだと考えます。

こんな会社がありました。
社長が変わり、従業員の意識調査を行いました。幹部の社長への評価はすこぶる高い、ところが従業員の末端へ行けばいくほど、社長への辛辣な意見が出る出る。
ところが、研修では、幹部の社長評価を検討するのみ。社長は大満足。やはり俺が変革を実現したのだ！

１年たち、２年たち、業績が落ちてきても、同じような状況が･･･。世間からの評価は辛辣なものです。業績成果と従業員意識の違いがよく理解できない･･･。

なぜ、業績は悪くなり続けるんだろう･･･。俺が会社の変革を実現したのに。

世の中はそんなこと考えていませんよね。従業員の意識が変わったから、この会社の商品・サービスを買いたいのか？若干は影響するかもしれませんが、本質は違いますよね。

その会社を評価するのは、商品・サービスが望ましいかどうかで決まるわけですから、商品・サービスについて少しでも、前進できる行動を起こす方が早いのではないでしょうか？そして、行動が相手に伝わることで、従業員も自信が深まり、さらに良い行動につながる･･･

結果として、蓋を空けてみれば、従業員意識も変わっていた。で、私はいいのではないかと考えるわけです。

組織文化や組織風土のアプローチとして２つの方向性

企業の組織文化や組織風土に対して、業績がアップするためには新しい組織文化が先か？、それとも業績アップする組織文化の要因が存在するのか？

正解のない中、判断の難しいところです。

組織文化や組織風土に対するアプローチとしては、２つの大きな方向性があります。
①企業業績との関係や組織の変革に主な関心を向けるもの（業績志向アプローチ）

②企業文化の普遍的な分類や測定に焦点をあてるもの（分類的アプローチ）

業績志向アプローチは、「優良な企業文化が好業績を生む」という仮説に基づくもので、「好業績を維持するには、環境変化に合わせて企業文化を適切にマネジメントしていくべき」という組織開発的な考えにつながります。

財務的な好業績を長期に渡ってあげ続けている企業を調べてみたら、確固たる企業理念に支えられた「強い企業文化」が会社の隅々に至るまで浸透していることがわかったというものです。
このアプローチは、実際の企業の事例をベースにしているため説得力があります。
一方で、企業文化の内容については個々の企業ごとにさまざまであり、企業文化・風土をとらえるフレームの提示にまではなかなか至りません。
結局、「好業績企業には強い文化があった」という指摘にとどまりがちな傾向があります。

『エクセレント・カンパニー』（1982年） ピーターズ，ウォーターマン
過去20年に渡り突出した地位を保持してきた６業界43社を調べて抽出した８つの共通特性の背後には、各企業独自の思考・行動様式というべき企業文化が存在していた。

『シンボリック・マネジャー』（1982年）（原題はCorporate Culture） ディール，ケネディ
80社を対象に企業の持続的成功と企業理念との関係について調査を行った。
「明確に表現された意味的信念」を有していた18社はすべて、一貫して目覚ましい業績をあげていた。

『企業文化が好業績を生む』（1992年） コッター，ヘスケット
企業文化の強さと性格に関する大規模な調査を実施し、企業文化と長期的業績の関連を分析した。

『ビジョナリー・カンパニー』（1994年） コリンズ，ポラス
業界で卓越した企業18社を調べた結果、「組織の土台となっている基本的方針である基本理念を維持し、進歩を促す」のが共通の法則であることが明らかになった。

分類的アプローチは、企業の組織文化や組織風土の全体的な性格を普遍的な軸や尺度、タイプ分類を用いて把握しようとするものです。

組織文化・風土を個別企業によらない共通の枠組みを用いてとらえることができるという点に大きな意義があります。
一方で、組織文化・風土のタイプが業績にどのように結びつくかという関係については明確には示されないことが多いです。

結局、「分類あるいは測定された結果の有用性」という点では、物足りなさを感じさせる面があります。

ハンディ（1978年） 「目標の達成と組織の存続」「限定と無限定」の２軸に基づく４分類

ディール＝ケネディ（1982年） 「リスクの大小」「成果実現の速度」の２軸に基づく４分類

ホステッド（1984年） 社会に通底する基本的価値である「権力格差」「不確実性の回避」「個人主義化」「男性性」の４軸に基づく分類

この、２つのアプローチをできるだけうまく融合させて、自分なりの組織文化のキーワードを見つけることが大切なんだろうなと思います。