逆境に強くなる

誰しも人生山あり谷あり･･･。だと私は信じています。

いつもポジティブなのはいいのですが、楽観するのではなく、ピンチに陥った時の準備も必要なのではないでしょうか？

ピンチの時ほど、その人の実力が出る。
そんな時にでも「感謝の気持ちを失わない･･･。」

いつもそう思いたいものです。

中小企業に必要な管理会計

管理会計というと皆様の持たれるイメージは堅い経理担当が、机でパチパチとそろばんをはじいているようなイメージでしょうか。

管理会計という言葉を英語にすると少々イメージが変わります。
Management　Accounting　
会社にとって、経営判断や意思決定に使う指標や経営手法を言います。

そのために王道の指標や手法はありますが、会社内で使うために、会社独自の指標になります。

私は中小企業なら
・時間当たりの生産性
・一人当たり売上高
・一人当たり付加価値額

それほど多く必要ではないものです。

また、このような指標を作るために忙殺されてもいけません。あくまでも最低限に絞りましょう。

小さくなる能力を持てるか？

基本、だれだって、大きく会社をしたいと思いますね。

私も何も考えず大きくなれるものなら大きくしたいものです。
そう考えないとだめでしょう。

しかし、私は
・固定費以上に見合った売り上げが上がらない。
・規模が経営能力を超えてしまっている。
要するに、会社を大きくしたためにつぶれてしまった会社も見てきました。

うまく回っている時は、錯覚にとらわれてしまいます。ずっと、うまくいくかも･･･。

投資や拡大をするためには、同時に「小さくなれる能力」を持っておきましょう。

契約でも契約締結の際に「撤退条項」が取り交わされる時代です。
契約する前から撤退の話って、そもそもやる気あるのか！と言われそうなのですが、
経営は博打ではありません。安全策を考えておく必要があると思います。

企業は、運転資金が必要です。大きくなった会社は少なくとも借入金が大きいことが多く、
環境変化で、運転資金必要のために、また借入をする、自転車操業をするケースも多いです。
借入に関しても一定限度にとどめておく必要があると思います。

あとは、人を育てて、今まで以上の能率と精度を少ない人数でもできるようにしておくこと。

とにかく、一定の水準を決めておき、徹底することです。

売れない営業マンにする指示とは？

よく売る営業マンと売れない営業マンがいます。

この差がなぜ起きるのでしょうか。

売れない営業マンはよく売る営業マン（トップ営業）にはならない。そうしようと思ってはならない。

営業にはセンスというものが少なからずあるものです。

これは教えても身につくものではありません。

多少のテクニックは教わってできるようになっても、センスは教えられない。

時間をかけて自分自身で身に付けていくしかありません。.

ではどうしたらよいのでしょうか？

まず営業で成果を出すには、売れない営業に対し、売れる営業が「こう言え」「あそこに行け」「この資料を持っていけ」と指示します。

そして、これを凡事徹底します。

しかししかし、多くの企業が上司が部下に指示をするということはやっているのに、うまくいきません。

なぜなのか？

それは「商談プロセス」「商談相手との間合い」「落としどころ」を指示していないからなのです。

どんなに売る力を持った人でも相手がどんな人で、どういう経緯で商談が進んでいるのかを知らなければ、具体的な指示はできません。

それを知らなくて指示をしようとするものですから

「気合入れていけ」

「誠心誠意提案せよ」

などと精神論をぶつわけです。当の本人はそれで指示した気になっていますから、売れない人間はいつまで経っても売れるようにはならないのです。

経営者が引退できない理由

帝国データバンクの調査では、経営者の平均年齢は30 年連続で上昇し、かつ、社長交代率は2011 年の数値で2.46％となり10 年以上にわたって低下傾向にあることが示されています。
このデータは言い換えれば経営者の引退が進んでいない状況を示すものでもあります。

中小企業の強みは経営者が自ら事業の陣頭指揮を取り、かつ、会社の所有と経営の一体化が図られていることによる意志決定スピードの速さと、経営者の幅広い目配りと気配りにあります。それは一方で、事業の運営ノウハウが代表者兼オーナーである経営者に一極集積していることを意味しており、後継者にどのような形でバトンタッチをしていくかが大きな課題と言えます。

経営者が引退できない理由として、次の理由が考えられます。

イ）利害関係者との関係維持
業種を問わず、取引先や金融機関との関係をどのように維持していくか、現経営者体制の幹部や従業員と良好な関係をどのように築いていくか等が課題とされます。後継者がこれらの利害関係者との関係を構築するには相当な時間を要することから、経営者が引退できない理由として挙げられるところであり、中・長期的な視点で人脈や利害関係者との調整を図るための取り組みを行う必要があるでしょう。

ロ）定年がない
経営者には従業員のように定年退職がなく、生涯現役を貫こうと思えばそれを実行できる環境にあります。また、後継者が名目上はトップになったとしても、実質的に現経営者が事業の陣頭指揮を取るケースが中小企業でよく見受けられ、結果として後継者に経営者としての能力が身につかないという現象が起こり、経営者が引退できない理由として挙げられるところです。後継者へのバトンタッチに必要項目を洗い出し、その一つ一つをつぶしていく過程で事業承継環境を整える必要があると言えます。

ハ）後継者がいない
後継者が不在の場合、現経営者が事業を継続せざるを得ず、経営者が引退したくてもできない状況ということはよくあります。このような場合、まずは親族から探すということになりますが、親族内承継ができない場合であっても、最近では清算以外の方法で会社を存続させることも可能であることから、次の承継先を明確に決めた上で、取り組むべき課題を明確にする必要があると言えます。

ニ）後継者が育たない
現経営者は後継者に対して、後継者に対してリーダーシップや判断力を要求する傾向があります。
現経営者は会社の営む事業に長年従事してきた「卓越した経営者」であるのに対し、後継者はこれから事業をもり立てていく立場にあります。「卓越した経営者」の尺度で後継者を測ると当然のことながら後継者は「未熟」であり、承継時点で「卓越した経営者」の考える後継者像と同等又はそれ以上の能力を備えている後継者はほとんどいないのが実情です。
　事業承継を円滑に進めるには、現経営者が後継者に対して「質の高い」リーダーシップや判断力を求めるのではなく、現経営者が後継者の能力・力量を十分に認識し、現経営者が築き上げた「会社が儲ける仕組み」を基礎に、後継者の能力・力量にあわせた会社の体制に進化させることが必要と言えます。

ホ）「社長業」以上に楽しいことが見つからない
経営者は、これまで人生を掛けて陣頭指揮を長い期間執り行い、その間の経済情勢の変化に適応させるために会社を成長、進化させて「会社が儲ける仕組み」を構築してきました。経営者にとって会社は子供同然の存在であり、仕事は趣味同然の存在と言えます。生涯現役を貫くことが出来る状況において、現経営者自らが「社長業」に邁進する状況では、後継者への事業承継が進まないのは当然のことです。

先行き不透明な経済情勢の中で、現経営者が構築してきた「会社が儲ける仕組み」自体、現在の経済環境に適応させるための「新たな進化」が必要な局面に入ってきています。

その「新たな進化」を後継者へのバトンタッチにつなげるきっかけと位置づけて事業承継に取り組むなど現経営者の意識改革が求められます。